Jakie są najczęściej spotkane błędy w projektach HR?

Jakie są najczęściej spotkane błędy w projektach HR?

błędy w projektach hr

Jakiś czas temu odkryliśmy, że Zarządzanie Projektami w HR to ciekawy i niezbadany temat. Każde kolejne szkolenie z Zarządzania Projektami HR, każde śniadanie HR i każda konferencja tylko utwierdzają nas w tym przekonaniu. Oprócz szkoleń chcemy dostarczyć rzetelnej wiedzy dla HR’owców w zakresie projektów. Tak powstał pomysł na artykuł ekspercki, w którym zapytaliśmy ekspertów w branży HR o to “Jakie są najczęściej spotykane błędy w projektach HR?” Oto czego się dowiedzieliśmy 🙂

“Jakie są najczęściej spotykane błędy w projektach HR?”

Joanna Kamińska

 

Joanna Kamińska

Specjalista ds. personalnych Balex Metal

Autorka bloga www.HRzPasja.pl

Z moich doświadczeń wynika, że najczęstszym błędem w projektach HR jest to, że nie podchodzimy do nich projektowo. Nazywamy coś projektem i zaczynamy realizować. Projekty HR często ruszają bez określonego budżetu, zasobów, harmonogramu. Czasami nawet bez ściśle doprecyzowanego celu. Mam wrażenie, że czasami to bardziej realizacja pomysłów HR, a nie projektów HR.

HRowcom brakuje odpowiedniego przygotowania, nie znam wielu, którzy posiadają przygotowanie z zakresu zarządzania projektami, w zasadzie mogłabym ich policzyć na palcach jednej ręki. W mojej ocenie już od poziomu stanowisk specjalistycznych, które mają w zakresie obowiązków realizację projektów, powinna być wymagana znajomość metodologii zarządzania projektami. Tak wiele, już od dobrych kilku lat, mówimy o tym, że HR powinien być partnerem dla biznesu, ale nie wychodzimy poza swoją strefę komfortu i nie robimy kroku ku temu, aby poszerzyć swoje kompetencje o te projektowe. To z kolei ciągnie za sobą takie efekty, że realizujemy działania bez zabudżetowanych środków, nie pilnujemy czasu, który wyznaczyliśmy na konkretne zadania, a często nawet nie określamy tych zadań w perspektywie czasowej.

Jeśli patrzę na działania HR, które realizowane są z powodzeniem, to one faktycznie prowadzone są zgodnie z jedną z metodologii zarządzania projektami. Jeśli więc miałabym wskazać na jakieś błędy w realizacji zadań HR, to w zasadzie większość oscyluje wokół tego, że my HRowcy nie jesteśmy odpowiednio przygotowani do realizacji projektów. Jeśli otworzymy się na poszerzenie kompetencji w tym zakresie, HRowe projekty będą dużo lepsze.

Jest też drugi obszar błędów z innego bieguna – realizowanie projektów, które nie wynikają z potrzeb biznesu lub grupy docelowej pracowników, a z pomysłu pracownika działu personalnego. Czasami wydaje się nam, że wprowadzenie tego konkretnego rozwiązania jest ważne dla tej właśnie firmy, a w rzeczywistości projekt ten nie przystaje do organizacji i jej pracowników. Bywa też tak, że projekty niewłaściwie komunikujemy, nie przygotujemy przekazu, który trafia do grupy docelowej i nie wskazuje na korzyści.  Tutaj potrzebna jest wnikliwa obserwacja, umiejętność słuchania i łączenia wielu perspektyw,  znajomość firmy, a często odstawienie na bok swoich ulubionych wdrożeń i czasem nawet aspiracji, po to, aby wdrożyć projekt, który jest ważny i potrzebny dla firmy.

HR to nie tylko miękkie działania, to praca łącząca wiele aspektów. I jeśli nasze projekty mają być dobre, musimy się rozwijać i patrzeć szeroko, wieloaspektowo. Wtedy nasze projekty będą skuteczne i sensowne.

Dorota Bodek hrpress testhr

Dorota Bodek

Manager

Advisory Group TEST Human Resources www.testhr.pl

Zdarza się że projekty HR realizowane w firmie są oderwane od rzeczywistych potrzeb firmy i nie odpowiadają na realne zapotrzebowanie kadry zarządzającej, są jakby „obok” biznesu, co może wynikać z niewłaściwej diagnozy potrzeb albo podążania za aktualnymi trendami w branży, niekoniecznie odpowiadającymi na prawdziwe bolączki firmy.

Nie jest to najczęstszy, ale za to chyba najpoważniejszy błąd w takich projektach, bo jeśli zostanie popełniony, oznacza to, że praca, czas i pieniądze zainwestowane w dany projekt nie tylko nie przełożą się na lepsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale będą po prostu zmarnowane. Aby uniknąć tego błędu, trzeba właściwie zdiagnozować potrzeby menedżerów i pracowników, aby mieć pewność, że rezultat projektu rzeczywiście pomoże im w pracy, a nie będzie przysłowiowym kwiatkiem do kożucha.

lukasz_pich_hrpress testhr

 

Łukasz Pich

Business Development Manager 

Advisory Group TEST Human Resources www.testhr.pl

Jednym z najczęściej powtarzanych błędów, z którymi spotykam się przy wdrażaniu projektów z zakresu HR są błędy dotyczące komunikacji. Trzeba pamiętać, że działania z zakresu polityki personalnej bardzo często dotyczą całych firm, a więc wszystkich pracowników. W związku z tym pojawia się zasadnicza trudność, polegająca na tym, że do każdej z grup pracowniczych należy przygotować odpowiedni komunikat. Inaczej będzie brzmiał komunikat do zarządu i akcjonariuszy, inaczej do kadry managerskiej wyższego i średniego szczebla, inaczej do specjalistów, a jeszcze inaczej do pracowników szeregowych. Każda z grup może, choć nie musi, mieć inne oczekiwania w stosunku do realizowanego projektu, a to wymaga przyjęcia strategii jak daną zmianę „sprzedać” odbiorcy.

Kluczowa jest zatem pewność, że wszyscy zainteresowani będą wiedzieć czego dotyczy projekt, w jakim stopniu wpłynie on na ich pracę oraz jakie wiążą się z tym ryzyka i korzyści. Zwłaszcza te ostatnie są słabo komunikowane, a co gorsza zapominane przez załogę po szczęśliwie wdrożonym projekcie. Warto zbierać i utrwalać pozytywne zmiany, które dokonywały się w kolejnych przedsięwzięciach i przypominać o nich pracownikom. W ten sposób zdobędziemy niepodważalne referencje od samej załogi, co w znacznym stopniu ułatwi nam przeprowadzanie kolejnych, często niełatwych zmian. Dodatkową korzyścią będzie wzrost rangi samego działu HR, jako wiarygodnego, innowacyjnego i strategicznego partnera biznesowego.

Zyta Machnicka200

 

Zyta Machnicka

Partner i konsultant ds. marki pracodawcy w Lightness www.lightness.pl

Autorka bloga CandidateExperience.pl.

Błędy w zarządzaniu projektami HR w dużej mierze zależą od osoby, która tymi projektami ma zarządzać. Zdarza się bowiem, że działania wprowadzane w firmach nie są w ogóle dopasowane do kompetencji i wiedzy menadżera projektu, a ich wdrażanie przebiega pochopnie, często pod wpływem impulsu i automatycznie. A przecież żeby osiągnąć zamierzone cele, potrzeba dobrego planowania, znajomości kontekstu oraz czynników wewnętrznych i zewnętrznych, od których zależy sukces projektu oraz powiązania tych działań z wynikami. Bo musimy mieć kryterium, według którego stwierdzimy, że projekt się udał.

Zdarza się również, że dział HR wdraża rozwiązania, które są nieadekwatne do strategii i status quo przedsiębiorstwa, a założenia i cele nie są poddawane dyskusji i uzgadnianie przez wszystkich interesariuszy projektu. Żeby mieć pewność, że zespół będzie w pełni zaangażowany w projekt, wszyscy zainteresowani powinni się porozumieć wcześniej w sprawie tych celów, określić zasoby i ograniczenia czasowe oraz precyzyjnie zdefiniować terminy.

Działy HR zapominają też czasem o ocenie ostatecznych rezultatów pracy i wyciąganiu wniosków  na przyszłość. Na ile sprawnie był przeprowadzony projekt, w jakim stopniu dane działania przyczyniły się do osiągnięcia ostatecznego celu, czy z perspektywy czasu wybralibyśmy to samo rozwiązanie? Staranna analiza i ocena projektu pozwoli uniknąć błędów w przyszłości!

Michał Szot

 

Michał Szot

Dyrektor Programowy

Studio Wiedzy www.studiowiedzy.pl

Jednym z najczęściej popełnianych błędów z projektach HR z mojego doświadczenia jest brak dogłębnej analizy interesariuszy.

Składałbym to na karb szerszego problemu jaki może mieć HR w organizacji, a mianowicie swoistej „wsobności” czyli nastawienia na własną funkcję, procesy i cele. Mimo trwającej już od kilku czy kilkunastu nawet lat „rewolucji” związanej w pozycją HR business partnera, nadal w dużej części organizacji HR jest traktowany li tylko jako funkcja wspierająca, a nie generująca kluczowy z punktu widzenia decydentów wkład w firmę.

Takie przyzwyczajenie do skupienia się na własnym obszarze odpowiedzialności powoduje, że gdy analizujemy projekt, może się zdarzyć, że pominiemy pewne istotne z punktu widzenia jego powodzenia osoby. Jeśli odruchowo wiemy, że warto pozyskać do swojego projektu przełożonych i zarząd to już niekoniecznie skonsultujemy jego konsekwencje dla działu analiz biznesowych, IT, czy PR.

Zdecydowanie lepiej sytuacja wygląda, gdy w organizacji znajduje się dedykowana komórka do zarządzania projektami. Wtedy najczęściej udaje się uniknąć wielu błędów oraz można mieć niejako zewnętrznego PM’a do prowadzenia projektu w naszej funkcji.

Łukasz Sowiński

Łukasz Sowiński

Dyrektor HR

Capital Service S.A.

Z moich obserwacji na zewnątrz i z rozmów z ludźmi z branży HR wynika, że najczęściej spotykane błędy w projektach HR to:

Podstawowy błąd w projektach HRowych to fakt że są one czysto HRowe. Czyli, dział HR wprowadza projekt, który w zamyśle ma dotyczyć całej firmy, albo jakiejś jej części, działu itp, ale pracownicy HR wiedzą „wystarczająco dużo” żeby go wprowadzić i nie konsultują go z obszarem, którego to dotyczy, a jedynie informują o wprowadzeniu. Przykładowo : Projekt – Szkolenia dla działu sprzedaży z umiejętności i technik sprzedażowych.

a) Błąd pierwszy – dział HR zaplanował szkolenia, nie pytając działu sprzedaży czy on ich potrzebuje, np. zarząd zasugerował takie szkolenia, albo takie są w budżecie – brak dobrej analizy potrzeb szkoleniowych

b) Błąd drugi – dział sprzedaży zgłosił potrzebę szkoleń sprzedażowych, a dział HR je zamówił/zaplanował nie dopytując jakie są oczekiwane efekty tych szkoleń. Efekt szkolenia się odbyły, ale efekty nie są widoczne – brak analizy potrzeb szkoleniowych na poziomie oczekiwanych efektów (Kirckpatrick)

c) Błąd trzeci – dział HR zaplanował szkolenia na zamówienie działu sprzedaży, zamówił trenera eksperta, który przeprowadził szkolenie na wysokim poziomie ale nie zgodnym ze standardami obowiązującymi w firmie, ponieważ albo ktoś go nie poinformował że są takie standardy, albo co występuje częściej ponieważ takie standardy nie zostały jeszcze opracowane w żadnej uporządkowanej formie – brak standaryzacji zachowań i pracy w danej jednostce i szkolenia materiały itp. ulegają ciągłym zmianom.

d) Błąd czwarty – dział HR zaplanował szkolenia, zgodnie z zamówieniem działu sprzedaży, standardami i oczekiwanymi rezultatami, ale w terminie, który dla działu sprzedaży jest nie do zaakceptowania, np. w okresie największej sprzedaży.

  • Kolejny błąd to realizacja projektu dla samej realizacji. Na zasadzie, bo wszyscy to mają, bo taka moda, bo prezes chciał, bo mamy na to kasę. Bez zastanowienia co tak na prawdę chcemy osiągnąć.
  • Błąd następny to rzucanie się z motyką na słońce. Mamy np. mały 4-5 osobowy dział HR, ale chcemy wprowadzić szkolenia onboardningowe, specjalistyczne, e-learning, ocenę okresową, i przejąć komunikację wewnętrzną i to wszystko 2 3-4 miesiące.
  • Oczywiście realizacja projektów bez sprawdzenia budżetu. Niestety nadal się zdarza.
  • Uszczęśliwianie pracowników na siłę. (np. wprowadzamy opieką medyczną, przekonujemy zarząd, negocjujemy z dostawcą usług, przygotowujemy procedurę wewnętrzną, formularze itp. A na końcu okazuje się że większość załogi nie jest zainteresowana)
  • Nie dostrzeganie wagi wewnętrznego PRu dla projektów HR owych. Przeświadczenie że jak w HR ten projekt jest jasny, zrozumiały i bardzo dobry dla firmy lub pracowników, to wszyscy do tego tak podejdą. Oraz w drugą stronę przesadzanie z PRem, czyli pompowanie balonika, a potem wychodzi wielkie nic.
  • A na koniec błąd dla HR-owców najmniej oczywisty i najbardziej niedoceniany. Brak wiedzy z zarządzania projektami. Tzn, Robimy wszystko niby dobrze, niby uwzględniając wszystkie albo prawie wszystkie punkty z powyższych, a projekt się rozłazi, nie trzyma terminów, nie kończy się, albo nie ma efektów. Bo nikt go dobrze nie zaplanował, nie uwzględnił zasobów, swoich i innych działów, nie dopilnował działań z harmonogramem, nie przewidział że z pozoru błahe przesunięcie spotkania o tydzień spowoduje że inne działania się rozjadą itp.

Tym artykułem otworzyliśmy chyba puszkę Pandory, trzeba będzie ją zamknąć :).

Czy są jakieś problemy, które nam umknęły?

 


ZARZĄDZASZ PROJEKTAMI HR?
Pracujesz z biznesem i czekają Cię spore wyzwania w najbliższym czasie?
Naucz się jak skutecznie
• zaplanować
• zbudować zaangażowanie biznesu
• pokonać trudności
Fundament + Gra Symulacyjna + Case Study = 100% praktyki

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

3 Comments

  1. Zdecydowanie dodałabym do tego podejmowanie decyzji w oparciu o dane i mierniki. Projekt powinien mieć mierzalny cel (wzrost, zmianę, wdrożenie itp). Dobrze wiedzieć z jakiego punktu wyjścia startujemy (jakie dane opisują stan wyjściowy), jak możemy na niego wpłynąć (jaki działaniami i w jakim czasie) i wreszcie zmierzyć czym wdrożenie się zakończyło (przeprowadzić ewaluację efektów wdrożenia, nie tylko zaraz po zakończeniu projektu, ale także za jakiś czas). Wbrew pozorom nawet bardzo „miękkie” działania HR można opisać liczbowo i można mierzyć ich efekty 🙂

    Pozdrawiam

  2. […] Zyta Machnicka, Partner i konsultant ds. marki pracodawcy w Lightness i autorka bloga CandidateExperience.pl, dodaje jeszcze, że liczy się również ocena ostatecznych rezultatów pracy, o czym często zapominają specjaliści ds. personalnych. Bez monitorowania efektywności podjętych działań nie da się wyprowadzić wniosków na przyszłość. Bez tego z kolei nie wyeliminujemy 5 najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu projektami HR. Źródło […]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *