Jak przestać być centrum kosztów i zostać partnerem biznesu. Historia pewnego działu wsparcia

Jak przestać być centrum kosztów i zostać partnerem biznesu. Historia pewnego działu wsparcia

sez3odc1

„Pewnie wielu z was zginie, ale to poświęcenie, na które jestem gotów”. Tak lord Farquad w Shreku wysyłał rycerzy na starcie ze smokiem, żeby uratowali księżniczkę. Trzeba przyznać, że to zdanie jest mistrzostwem jeżeli chodzi o sprzedanie projektu ;). Problem jest tylko wtedy, gdy to ty jesteś rycerzem i dostajesz projekt w pracy tego typu. A jak tych smoków jest więcej? Dzisiaj o smokach i sprawdzaniu głębokości wody dwoma stopami na raz w dziale wsparcia sprzedaży. I co z tego wynikło.

To historia oparta na faktach. Z wdrożenia myślenia projektowego wg. 12 Pytań KISS PM ™ dla fajnego zespołu, z którym miałem przyjemność pracować. Case idealnie opisuje sytuację w wielu zespołach wspierających biznes, problemy i strategie rozwiązania są podobne. Niektóre detale z oczywistych względów pominąłem, ale generalnie „mówię jak jest” ;).

Jaki problem rozwiązujemy?

Uwielbiam to pytanie :). Często mnie dyscyplinuje, gdy po kilkunastu minutach gadamy, ale już nie wiemy o czym i zmierzamy donikąd. Ponieważ wiem, że tak to działa, to każdy projekt, a w szczególności ten do zrealizowania dla klienta przepuszczam przez 12 Pytań KISS PM ™ [KLIK] Dlaczego? Jeżeli nie rozumiem problemu, który rozwiązuję to skazuję się na porażkę. A to nie ma sensu. Zacznijmy w takim razie od tego.

Dlaczego być w dziale wsparcia jest przerąbane?

  • Dział wsparcia prowadzi projekty wdrożeniowe wewnątrz firmy. Z definicji jest „centrum kosztów” a nie zysków. W odróżnieniu od działów sprzedaży i marketingu. To od początku stawia Cię na słabszej pozycji
  • Pracownicy zazwyczaj są sprawni w swojej dziedzinie. Czy to będą szkolenia, IT, finanse. Wiele osób naprawdę wie co robi i jest w tym dobrych. Tym bardziej więc frustruje, gdy nie można tej wiedzy wykorzystać, bo Cię nie słuchają. Tak jak w filmiku o ekspercie i 7 czerwonych liniach [KLIK]
  • Projektów jest dużo i często są realizowane „na granicy” obciążenia zasobów. Nie możesz po prostu powiedzieć „nie zrobię, bo nie mam ludzi”. Opcja „nie” jest wykluczona, bo po stracisz jeszcze bardziej na prestiżu. Twoją misją jest wspierać biznes!
  • Prowadzi to do sytuacji, w której „nie ma czasu” na planowanie i rośnie obciążenie, stres ludzi w zespole. Zamiast jednego problemu masz dwa. Nie tylko masz presję z góry na „wspieraj bardziej”, ale i z dołu na „jestem zdemotywowany”. Spirala się nakręca, bo w ten sposób możesz zrobić mniej, a jakość jeszcze spada
  •  Pojawiają się deficyty w zakresie budowania projektu, współpracy z interesariuszami i odbiorcami. Rozwiązanie na początku to dać ludziom większą odpowiedzialność za projekty, wyzwanie może ich zmotywować, a manager zyskuje trochę czasu. W teorii dobrze brzmi, w praktyce jest problem. Większość ludzi to specjaliści. Nikt ich nie szkolił, ani nie zdobyli doświadczenia w radzeniu sobie z „polityką” w organizacji. Nie zawsze potrafią rozpoznać sytuację i pakują się w większe problemy, bo też nie potrafią powiedzieć „nie” jak dyplomata. Problemy wracają do managera. Pętla się wzmacnia
  • Komunikacja z interesariuszami kuleje, bo roboty jest tyle, że nie ma czasu na myślenie o statusach, czy jakimś planie komunikacji, bo kiedy to robić? W weekendy?
  • Przy budowaniu projektu pojawiają się naturalne potknięcia, bo specjaliści patrzą na projekt ze swojej perspektywy. I nic w tym złego, to naturalne, bo tak działali do tej pory. Oni są ekspertami na co dzień, a nie strategami.
  • Wreszcie brak płynności w zarządzaniu projektem. Zaczynamy, ruszamy z impetem, a później utykamy, walczymy. Dopychamy, żeby skończyć wykończeni. I zamiast radochy jest ulga, że wreszcie koniec. Ale i obawa, że zaraz zaczyna się kolejny. I będzie podobnie.

Sama radość, nie? 🙂 Czasem jest lepiej, czasem gorzej, ale coraz częściej będzie tak, że przy rozwoju biznesu wsparcie dociera do swoich granic i na tej granicy trzeba poszukać trochę innego sposobu działania.

Czego możesz oczekiwać? Jak postawić sobie cel w takiej sytuacji?

„Jeżeli nie wiesz dokąd idziesz to możesz dotrzeć w jakieś ciekawe miejsce” ;). Niekoniecznie to będzie to miejsce, które Ci pasuje. Ludzie generalnie mają z tym problem. Nie myślimy precyzyjnymi celami, a w biznesie błądzenie kosztuje pieniądze. Bardzo dobrym sposobem na wyznaczenie celów jest schemat CO, JAK, PO CO? I tak też do tego podeszliśmy. Po kilku rozmowach cel wyglądał następująco.

CO: Zrealizować program doradczo-szkoleniowy rozpoczynając w Q1

JAK: W taki sposób, żeby:

  •  Program był prowadzony warsztatowo, bo to ma być nie tylko wiedza „jak powinno się robić”, tylko zrobić
  •  Opierał się o rzeczywiste przypadki projektów realizowanych przez zespół
  • Uczestnicy poznali narzędzia zarządzania wieloma projektami (nadawania priorytetów, rozpoczynania)
  •  Uczestnicy potrafili ocenić swoje projekty pod kątem czasu, potrzebnych zasobów oraz swojego zaangażowania
  • Wypracować metody wspólnego zarządzania portfelem wielu projektów + informowaniem o aktualnym statusie i obciążeniu zespołu
  • Uczestnicy wypracowali w sobie nawyk stałego rezerwowania czasu na pracę NAD PROJEKTEM, a nie tylko w projekcie
  • Uczestnicy potrafili sobie radzić ze zmianą wynikającą ze mian w otoczeniu (przeplanować projekt, zasoby, zmienić strategię)
  •  Powstały procedury sprawnej komunikacji w relacjach z kluczowymi interesariuszami

PO CO: Aby w efekcie:

  • Projekty były realizowane w terminie i odpowiedniej jakości.
  • Projekty były rozpoczynane i wdrażane w oparciu o aktualną sytuację (po zmianach w otoczeniu)
  • Poziom satysfakcji klientów wewnętrznych był jak najwyższy.

Kluczowe osoby – Kogo trzeba zaangażować, żeby Twoja zmiana odniosła sukces?

Najlepiej jest, gdy szef i zespół widzą problem i chcą go rozwiązać. I mają ochotę się wyszkolić wspólnie. Najczęstsza praktyka „ja nie mam czasu, wyszkol moich ludzi, żeby…” jeżeli szef nie zna tematu, jest ona mało skuteczna. Szef musi wiedzieć jakie oprogramowanie instaluje się w ludziach. Bo dostaje narzędzie, z którego nie zawsze potrafi skorzystać. Tutaj faktycznie był ZESPÓŁ, bo szef jest jego częścią i chciał być. Zatem kto jest ważny

  • Zespół wsparcia – 15 osób, ekspertów w swojej dziedzinie, „naturszczyków zarządzania projektami”.
  • Szef zespołu – w roli lidera i kogoś, kto będzie wspierał zmianę
  • Organizacja – tutaj są mniej i bardziej kluczowe osoby. Najważniejsze to praca z „szefem szefa”, ale też właściwa komunikacja nowego sposobu działania. W tym przypadku zawarliśmy to jako część programu i uczestnicy warsztatowo sobie „rozkminiali” z kim jak pracować.

Kryteria sukcesu – Skąd wiesz, że osiągnąłeś sukces?

Już pisałem, że wyznaczanie celów proste nie jest. A zrobienie ich zgodnie ze SMART [KLIK] wcale nie jest takie częste :). Dlatego zawsze warto zadać sobie to powyższe pytanie. Jestem zwolennikiem, żeby było jak najbardziej konkretne i namacalne. Niektóre kryteria są bezpośrednie i łatwo mierzalne, niektóre mniej. Natomiast jeżeli nazwie się je, opisze i przedyskutuje to jest łatwiej je osiągnąć. W tym przypadku klient nam opisał oczekiwania, a później wspólnie złożyliśmy je w taką listę.

  • Powstanie narzędzie do monitorowania wszystkich projektów, wspierający je proces, oraz będzie ono używane w praktyce
  • Uczestnicy będą tworzyć projekty w spójny sposób (projekt będzie miał ręce i nogi)
  • Powstanie jasny podział odpowiedzialności i harmonogram, (co, kto, kiedy, za ile)
  • Powstanie plan projektu i będzie systematycznie realizowany
  • Uczestnicy będą potrafili raportować postęp projektu i reagować na zmiany
  • Poprawi się komunikacja z kluczowymi interesariuszami

To wszystko jest mierzalne (weryfikacja dokumentów, czasu trwania projektu, ankiet lub wywiadów). I faktycznie się dzieje.

Zakres – Jak się zabrać za taką zmianę, żeby się nie zapętlić?

Powiem Ci, że tutaj nie ma jakiegoś specjalnego rocket-science, chociaż do niektórych rzeczy dochodziliśmy metodą prób i błędów. To jest tak, że modele trzeba zderzyć z rzeczywistością firmy. Kiedyś śmiałem się ze stwierdzenia „nasza firma jest specyficzna” ;). Już tego nie robię, bo tak jest. Każda firma, każdy zespół ma swoją kulturę, styl pracy, wyzwania, miks ludzi. To jest niepowtarzalne. Sprawdzoną metodą działania jest schemat opisany poniżej. Bardzo go lubię bo daje sporo satysfakcji prowadzącemu program, bo widzi wzrost zespołu, a dla uczestników też działa podobnie. Bo w trakcie są bardziej świadomi swoich potrzeb.

Od problemu do rozwiązania krok po kroku:

  1. Poznanie specyfiki pracy projektowej w firmie – spotkanie z szeefem, żeby poznać specyfikę pracy zespołu + dookreślić oczekiwania związane z komunikacją i interesariuszami

2. Badanie potrzeb

3. Przygotowanie dedykowanego case study szkoleniowego

o  Przygotowaliśmy projekt, który był: nowy, dotykał większości ludzi w zespole, był duży i jednocześnie na tyle zdefiniowany, żeby dało się go poprowadzić

o  W ramach przygotowania przygotowaliśmy kartę projektu

o  Przygotowaliśmy też wstępnie plan, żeby móc poprowadzić uczestników przez narzędzia z metody 12 pytań KISS PM ™

·        Ze względu na obłożenie czasem szkolenie zrealizowaliśmy w formule 1 + 1 ze wsparciem pomiędzy tymi etapami

·        Program oparliśmy na bazie szkolenia Fundament Zarządzania Projektami wg. 12 Pytań KISS PM ™ [KLIK] Skupiliśmy się na następujących punktach:

  •  Prowadzenie wielu projektów jednocześnie
  •  Narzędzie PM Board – ustalanie etapu i priorytetów

o  Jak radzić sobie z dużą ilością projektów

o  Jak obiecać to co można dostarczyć

o  Jak nie wrzucać za dużego ryzyka na projekt

  • Decyzje projektowe – Go, Hold, Kill, Recycle

o  Co robić w sytuacjach trudnych

  • Przygotowanie procesu dla zespołu

o  W jakiej formie będziemy utrzymywać PM Board

o  Jak często będziemy go aktualizować

o  Kto będzie właścicielem procesu w zespole

  • Przygotowanie i planowanie projektu (na podstawie case study)

·        Planowanie projektu wg. metody 12 pytań (jak w załączniku)

·        Wynik:

o  wzorcowy, modelowy plan projektu wspólnego

o  Wstępnie zaplanowane indywidualne projektu

  •  Plan działania – stworzenie planu działania na wdrożenie wiedzy w życie

·        Co wdrożymy w życie?

·        Kto tego dopilnuje?

·        Kiedy to się rozpocznie?

·        Jak będziemy sprawdzać, czy działa?

  •  Zadanie poszkoleniowe dla uczestników (3 tygodnie)

o  Po warsztacie było to uporządkowanie swoich projektów wg. nowej metody

o  Przygotowanie szablonów dokumentów i prezentacji wewnętrznych na podstawie naszych wzorców

  • Sesja follow-up z managerem i kluczowymi osobami, żeby odpowiedzieć na pytania związane z wdrożeniem i podpowiedzieć „jak sprzedawać projekt dalej”

Czas – Ile czasu trwa wdrożenie zmiany?

W tym przypadku pracowaliśmy 6 miesięcy od momentu zatwierdzenia oferty. Typowo konsultancka odpowiedź brzmi „to zależy” ;). Natomiast praktyka pokazuje, że to po prostu czas. Jeżeli nam się chce to pierwsze zmiany widać tuż po, a po trzech miesiącach jesteś już w całkiem innej rzeczywistości. Jeżeli masz duże projekty do „ratowania z sytuacji beznadziejnej” to inna sprawa, ale wcale nie beznadziejna.

Pierwsza zmiana następuje już pierwszego dnia, gdy zespół zdaje sobie sprawę, że o wielu z 12 pytań w ogóle nie myśli! I nagle okazuje się, że przyczyna problemów była tuż przed oczami. Na szczęście tego nie da się już odzobaczyć i domek projektowy utrwala się w myśleniu od razu.

Tutaj uwaga! Od tej pory Twój zespół będzie Cię pytał o sens projektów, więc uważaj :). W tym przypadku manager o tym wiedział, więc było ok :).

Koszt – Ile Cię to może kosztować?

A ile masz? 😉 Najważniejszym kosztem jest zarezerwowanie sobie czasu na pracę w inny sposób. Koszt po stronie zespołu, który realizował program to

  •  Badanie potrzeb

o  Ankieta – wypełnienie ankiety

  • Udział w 2 dniach szkolenia
  • Wdrożenie wiedzy w życie (w ramach bieżących obowiązków, bo zgrane z aktualnymi projektami)
  •  4 godziny pracy managera – follow-up, i przygotowanie materiałów dla zespołu
  •  Niezmierzony czas na przeczytanie książki 🙂 „Zarządzanie Projektami krok po kroku”, którą otrzymał każdy uczestnik projektu

Tak naprawdę przy niewielkim budżecie można sporo zdziałać.

Zespół i role – Kto tego dopilnuje?

Jeżeli chodzi o 12 Pytań KISS PM ™ to program prowadziłem ja z ogromnym wsparciem Customer Happiness Managera, czyli Melanii 🙂

 Zagrożenia – Co mogło pójść nie tak?

Będziesz chciał rozwiązać wszystkie swoje problemy tu i teraz. To nie tak działa. Trzeba wybrać ze wszystkich tematów te kluczowe. Najczęściej solidny fundament załatwia sprawę! Jeżeli dobrze ukształtujemy projekt to reszta się układa. Kluczem jest:

·        Kontrola ilości projektów

·        Kształtowanie projektów

·        Kalendarz – realna praca z dostępnym czasem

W tym przypadku mieliśmy następującą sytuację

·        Każdy klient chce bardzo dużo zrobić na raz :). W programie mieliśmy zbyt dużo elementów do pokrycia. Mogliśmy się nie zmieścić jakościowo w 2 dniach, szczególnie jeżeli chodziło o zarządzanie interesariuszami. Rozwiązaniem było albo zwiększenie budżetu na całość albo selektywny wybór tego na czym mamy się skupić. Mieliśmy 4 punkty do wyboru:

o  Zarządzanie portfelem projektów – PM Board

o  Zarzadzanie projektem – 12 pytań

o  Zarządzanie interesariuszami – PM Solver

o  Zarządzanie czasem – 8 dzień tygodnia

Zdecydowaliśmy, że zarządzanie czasem wycinamy z zakresu od razu. A, że „mądrej głowie dość dwie słowie” i zespół był bardzo pojętny okazało się, że zrealizowaliśmy pozostałe 3 elementy na poziomie potrzebnym zespołowi. Po prostu solidne podstawy zrobiły dużą robotę i nie trzeba było się „doktoryzować”.

 Szanse – Co może Ci szczególnie pomóc?

Dlaczego nie ułatwić sobie życia, gdy można? Po co się męczyć, gdy można znaleźć jakieś fajne sposoby na poradzenie sobie z projektem łatwo i przyjemnie. Ja zawsze radzę słuchać Steve’a Jobs’a – Steal with Pride. Czyli ukradnij z dumą od kogoś kto to zrobił! Jeżeli ktoś inny już wie jak to zrobić to po co wymyślać to samemu?

Bardzo dobrze zadziałało tutaj połączenie programu z projektem, w który zaangażowani są wszyscy uczestnicy programu. Wtedy można zrobić to bardziej warsztatowo i skupiając się na realnym wyzwaniu zaplanować, wdrożyć w życie i wspierać sesją follow-up.

I tak się stało! Złapaliśmy chemię, bo nie od początku weszliśmy w rozwiązywanie problemów a nie epatowanie teorią „jak powinno być”. Zespół był wymagający też pod kątem warsztatu trenerskiego. Idealnie 🙂

Monitorowanie – Skąd możesz wiedzieć, że to działa?

Mój tata jest sadownikiem. I wiem, że puszczenie ogrodu „na dziko” może i daje ciekawe efekty estetyczne, ale na pewno nie daje efektywności :). Na efektywność trzeba zapracować. Na szczęście to sprawdzanie jak jest nie jest tak kosztowne jakby się mogło wydawać.

·        Po każdym elemencie (warsztacie, follow-up) przygotowaliśmy raport, żeby mierzyć postępy.

·        Follow-up z szefem zespołu po każdym kontakcie, żeby sprawdzić czy obserwuje oczekiwane zachowania

A jeszcze coś, czego uczymy od niedawna a dobrze działa. Zaczynaj każde spotkanie statusowe od pytania „Co nam się udało osiągnąć?”. Naprawdę poprawia atmosferę vs. Standardowe spotkania, gdzie mówisz tylko o problemach.

Zmiana – Jak możesz wpływać na zmianę w trakcie działania?

Zespół i zmiana na nim to jak operacja na otwartym sercu. Trzeba być czujnym i gotowym do reakcji jeżeli to potrzebne. Jeżeli w trakcie okaże się, że potrzebujesz coś zmienić to fajnie mieć obok siebie doświadczonego kardiologa-chirurga 🙂

W tym przypadku zmiany mogliśmy wprowadzać w dowolny sposób w zakresie tematów, które obejmował Fundament Zarządzania Projektami. Przygotowaliśmy wstępną ofertę bazując na tym, co wiedzieliśmy w danym momencie. Jeżeli dostaniemy odrobinę więcej informacji, będziemy dużo bardziej precyzyjni.

To zwinne podejście jest ważne. Dlaczego? Bo gdy zaczynamy działać w schemacie 1 + 1, to zespół w ciągu drugiego dnia nie jest tym zespołem, z którym zaczynaliśmy! Zarządzanie projektami pokazuje problemy, na które trzeba odpowiedzieć.

W trakcie okazało się, że na drugi dzień potrzebne jest opowiedzenie więcej o agile, czyli technikach zwinnych, bo firma zaczęła się tym interesować i ważne było, żeby uczestnicy potrafili się w tym odnaleźć. Plus dodaliśmy mini moduł o narzędziach zarządzania projektami, w tym mini-demo MS Project. Na marginesie okazało się, że MS Project się nie przyjął. Excel dał radę :).

Na jak wynik możesz liczyć?

Opowiem o najciekawszym, bo zrealizowaliśmy wszystkie cele.

Najbardziej spodobały się karty 12 pytań KISS PM ™ [KLIK] jako narzędzie do pomocy w projektach i same pytania

Bardzo szybko zespół wypracował metodę podziału projektów, które do nich wpadały

1.      Sensowne – warto je zrobić, bo klient wewnętrzny to przemyślał, wie, co chce osiągnąć i rozumie specyfikę pracy działu

2.      Z potencjałem – klient ma energię do działania, chce osiągnąć cele, ale nie do końca wszystko przemyślał i wymaga to pracy

3.      Alternatywne – nazwę to tak, bo brzmi lepiej niż „bezsensowne” ;). To takie „ad-hoc” wymyślone pomysły na ostatnią chwilę, gdzie nie ma czasu na zrobienie czegoś wartościowego, albo z narzuconym sposobem działania, który jest wbrew przyjętym praktykom, i…. jest sporo powodów „alternatywności projektów” 😉

4.      Nasze pomysły – coś, co chcemy zrobić i jest wartościowe naszym zdaniem i chcemy to „sprzedać” organizacji

Co się działo dalej z projektami?

1.      Sensowne – wykorzystujemy 12 pytań KISS PM ™ do upewnienia się, że mamy pełny obraz, stworzenia planu i działamy

2.      Z potencjałem – dzięki 12 pytaniom KISS PM ™ doprowadzamy do stanu sensowne i działamy

3.      Alternatywne – zadajemy 12 pytań KISS PM ™ i zostawiamy autora z nimi na kilka dni. Albo projekt zmieni się na taki z potencjałem albo naturalną śmiercią umiera

4.      Nasze pomysły – kształtujemy wizję wg. 12 pytań KISS PM ™ i idziemy do biznesu. Po rozmowie i zebraniu ich punktu widzenia oceniamy do jakiej kategorii wpadł nasz pomysł, bo też bywają „alternatywne” 😉

Wynik? Kontrola nad projektami, wycięcie zabierających czas i rujnujących morale, poprawiona jakość realizacji i komfort pracy zespołu i szefa.

I prowadzą projekty sprawnie i szczęśliwie :).

Dobra rada na koniec?

1.      Takie problemy nie oznaczają, że coś nie tak jest z Tobą – po prostu dotarliście do kolejnego etapu, na którym działa się inaczej niż do tej pory. Tak naprawdę to dobra wiadomość, a nie zła. Bo oznacza, że się rozwijacie.

2.      Nie zakładaj, że samo się ułoży – niestety nie ułoży się. Wymaga działania. Niekoniecznie to musi być wsparcie z zewnątrz (chociaż bardzo często okazuje się, że wychodzi to taniej i szybciej niż samodzielne wymyślanie koła). Będzie wymagać zmiany nawyków, ale to jest do zrobienia.

3.      Jeżeli nie wiesz gdzie zacząć zacznij od zdefiniowania tego co Cię boli i celu – napisałbym zacznij od 12 PYTAŃ KISS PM ™, bo to bardzo sprytna metoda nam wyszła 🙂 i po prostu robi robotę. Spróbuj opisać swoją sytuację podobnie do tego co napisałem i będziesz mieć wytyczne co do tego jak działać

4.      Deleguj projekty a nie zadania –  na pewnym poziomie delegowanie zadań się nie sprawdza, bo to co do tej pory mogłeś kontrolować jest niekontrolowalne – jest tego za dużo! Musisz oddawać coraz większy zakres odpowiedzialności. Już nie zadania, a projekty i obszary odpowiedzialności. Ty musisz wejść na wyższy poziom, a Twoi ludzie muszą podążyć za Tobą. Dlatego jest ważne, żebyś umiał definiować projekty, a Twoi ludzie Cię rozumieli

5.      Przygotuj się na więcej polityki – [więcej tutaj KLIK]. Im wyżej w hierarchii tym więcej polityki. Bądź na to gotów. Ogarnięte projekty pozwolą Ci się mniej martwić o swoje plecy, gdy będziesz zabiegał o poparcie dla zespołu

6.      Więcej myśl, mniej działaj – To co doprowadziło Cię do tego poziomu, nie zaprowadzi Cię dalej. Do tej pory pewnie szybkie działania dały Ci pozycję. Teraz trzeba zacząć więcej czasu spędzać na koncepcji i dobrym planowaniu niż wcześniej. Dlaczego? Bo masz bardziej złożone problemy przed sobą. Już nie tylko: co i na kiedy? Tylko trzeba harmonogramu, planu komunikacji, zarządzania ryzykiem.

7.      Znajdź czas na spojrzenie z dystansu – Bez tego nie rozwiążesz problemu, bo będziesz jego częścią. To co ja lubię w projektach, to możliwość odłączenia się od nich i przestania traktowania ich jako „mojego dziecka”. To dobre dla zdrowia psychicznego 🙂

Niech myślenie projektowe będzie z Tobą!

Jeżeli masz podobne wyzwania i chciałbyś coś podobnego dla siebie to skontaktuj się

ze mną {@: mariusz.kapusta@leadership-center.pl; tel. 515 331 144}

lub Melanią {@:melania.lesinska@leadership-center.pl; tel. 797 590 887].

Damy wspólnie radę.

Pozdrawiam,

MK

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *