Kto z nas nie zna sytuacji, w której cały zespół pracuje w nadgodzinach, żeby ratować zagrożony projekt.Wydłuża się czas realizacji, rośnie stres, zniecierpliwienie zarządu, zmęczenie ludzi zaangażowanych w przedsięwzięcie. Według statystyki to normalne, w końcu80% projektów natrafia na poważne trudności, więc może tak musi być? Nie musi.To, że większość projektów skazanych jest na porażkę, nie oznacza, że twój musi do nich dołączyć.

Chociaż najwięcej problemów ujawnia się w czasie realizacji projektu to tak naprawdę ich przyczyną jest zlekceważenie faz występujących wcześniej, czyli rozpoczęcia i planowania. To zastanawiające, ponieważ w 100% zależy ona od organizacji, która rozpoczyna projekt. Korekta popełnionych błędów na starcie jest stosunkowo tania, próba naprawy sytuacji na finiszu niesie za sobą wielokrotnie wyższe nakłady finansowe. Dla każdego oczywiste jest, że błędy popełnione na początku będą zwielokrotnione w dalszych fazach, a pomimo tego stale powtarzane są te same błędy.

Ponieważ zaraz na początku pojawia się presja na konkretny rezultat wielu managerów rzuca się jak najszybciej do pracy, żeby pokazać „coś”, co pozwoli odczuć, że dynamicznie posuwamy się naprzód. Tak naprawdę rozsądnego rozpoczęcia projektu potrzebujemy góra jednego dnia, dzięki któremu nie tylko jesteś w stanie pokazać swój profesjonalizm, ale niejako, jako premię zwiększysz szanse powodzenia i zmniejszysz nerwówkę towarzyszącą projektowi. Co w takim razie zrobić, żeby kolejny projekt zmierzał do szczęśliwego końca?

Rozpocząć od odpowiedzi na fundamentalne pytania, które nadają kierunek dalszej pracy:

• Po co projekt został powołany?
• Co jest celem projektu?
• Po czym poznamy, że cel został osiągnięty?
• Kto powinien zostać zaangażowany w projekt?
• Co w trakcie projektu musi zostać zrobione, aby osiągnął on zakładane cele?
• Jakie duże etapy będziemy musieli pokonać, aby zakończyć projekt?
• Co może stanąć na przeszkodzie realizacji?
• Co może wydatnie pomóc w realizacji projektu?
• Co ogranicza swobodę realizacji projektu?
• Jakie warunki muszą zostać spełnione, żeby można było realizować projekt?

Niezależnie od tego w jakiej branży realizujemy projekt te pytania pozostają stałe i niezmienne. I nieodmiennie uzyskanie odpowiedzi na nie jak najszybciej pozwala na skuteczną i efektywną pracę. Bardzo często na tym etapie nie dysponujemy wystarczającymi informacjami, żeby szczegółowo odpowiedzieć na każde z pytań. Nasze zadanie na tym etapie polega na określeniu co już wiemy i czego jeszcze musimy się dowiedzieć, aby móc przedstawić ostateczny plan osobom decyzyjnym w organizacji. I to tak naprawdę jest naturalny etap rozwoju projektu.

Każde przedsięwzięcie można opisać schematycznie korzystając z cyklu Deminga. Planujemy nasze działania na podstawie dostępnych danych (Plan), realizujemy plan (Do), sprawdzamy na ile wynik spełnia nasze oczekiwania (Check) i wprowadzamy niezbędne korekty (Act). A później powtarzamy cykl aż do osiągnięcia pożądanego rezultatu. W przypadku realizacji przedsięwzięć w organizacji na początku będziemy musieli działać ze świadomością tego, że w wielu aspektach nasze plany są niedokładne, ale przy umiejętnym przeprowadzeniu całego procesu bardzo szybko dotrzemy do sytuacji, w której nasza pewność się zwiększy.

Cykl Deminga

Podstawową pułapką, w którą wpada większość z nas jest przekonanie, że potrafimy intuicyjnie zarządzać projektami. Na co dzień realizujemy przecież tak dużo mniejszych lub większych inicjatyw, że dodawanie do tego procesu jest niepotrzebną biurokracją i zawracaniem głowy. Doświadczenia pokazują co innego. Od pewnego momentu projekt zawiera zbyt wiele czynników, by dało się je świadomie i spójnie kontrolować. Niezależnie od naszego doświadczenia w danej dziedzinie, czy możliwości intelektualnych ilość informacji, które trzeba jednocześnie przetworzyć, aby stworzyć spójny plan projektu, a później go realizować wykracza poza możliwości człowieka. Pomimo przemożnego przekonania, że „planów potrzebują inni, a nie ja” warto skłonić się jednak ku pewnej formalizacji. Im bardziej skomplikowania struktura naszej organizacji tym bardziej jest to konieczne.

Jeżeli stoi przed Tobą zadanie realizacji projektu twoim pierwszym zadaniem będzie stworzenie jak najbardziej spójnej Karty Projektu, czyli dokumentu opisującego projekt i stanowiącego podstawę do dalszego planowania. Zdania co do poziomu szczegółów, na który powinno się zejść tworząc Kartę Projektu, są mocno podzielone wśród kierowników projektów. Moje doświadczenie mówi: zawsze staraj się dotrzeć do jak najdrobniejszych szczegółów jakie znasz w tym momencie, to pozwala osiągnąć dużo lepszy efekt niż pozostanie na poziomie ogólników. Teoria głosi, że ten dokument powinien przygotować sponsor zlecający Ci realizację projektu,natomiast w praktyce to na twoich barkach spoczywa ten obowiązek.

Najlepszym narzędziem, które możesz zastosować przy rozpoczęciu projektu jest warsztat, w czasie którego z kluczowymi osobami zainteresowanymi projektem odpowiecie na kluczowe dla przedsięwzięcia pytania. Czas potrzebny na warsztat zależy od poziomu skomplikowania projektu, praktyka uczy, że warto zarezerwować od 3 do 8 godzin w zależności od poziomu skomplikowania oraz dokładności, którą chcesz osiągnąć.Agenda warsztatu pokrywa się z punktami, które są kluczowe dla stworzenia Karty Projektu.

Dodatkowy flip-chart przeznacz na otwarte pytania, które pojawią się w trakcie odpowiedzi na poszczególne punkty agendy. Nie ma sensu wdawać się w niekończące się dyskusje, jeżeli na tym etapie nie ma wśród ludzi uczestniczących w warsztacie wystarczającej wiedzy,żeby na nie odpowiedzieć. Ta lista pytań będzie wspierała dalsze planowanie i pomoże podjąć decyzję, kto jeszcze powinien zostać powołany do zespołu projektowego, aby móc zakończyć planowanie.

Przechodząc przez poszczególne pytania z zaproponowanej agendy będziecie w stanie bardzo dokładnie sprecyzować czym jest projekt i zacznie się kształtować strategia jego realizacji.Jednocześnie dzięki spójnej i przejrzystej formie Karta Projektu jest świetnym narzędziem do dyskusji ze sponsorem i przełożonymi dalszych koniecznych kroków.Na pewno okaże się też, że informacje uzyskane w kolejnych punktach uzupełniają te poprzednie.

Idealnym miejscem do przeprowadzenia warsztatów jest pokój ze sporą powierzchnią ścian, na których można rozwiesić flip-charty, na których będą pojawiały się odpowiedzi na poszczególne pytania. Jednocześnie warto zaopatrzyć się w sporą liczbę markerów oraz żółtych karteczek, które w burzy mózgów są nieocenione.

Dopiero po zakończeniu warsztat utworzymy ostateczny dokument. Bo tak naprawdę zarządzanie projektami wbrew pozorom nie polega na biurokracji, tylko pracy w grupie, definiowaniu problemów oraz kreatywnym ich rozwiązywaniu. W praktyce niestety zbyt często spotyka się sytuację, w której manager stara się wypełnić szablon, który ktoś „życzliwy” mu podsunął. Najlepsze praktyki wyniesione z rzeczywistych projektów rekomendują odwrócenie procesu – najpierw myślenie i działanie, później dokumentacja, nigdy na odwrót.

Jak długa powinna być Karta Projektu? Z mojego doświadczenia najlepiej sprawdzają się dokumenty od 2 do 4stron. Oczywiście da się zmieścić wszystko na jednej, ale celem na tym etapie nie jest oszczędność papieru, tylko jak najlepsze zdefiniowane oczekiwań naszych przełożonych. Jeżeli zamierzamy zaangażować znaczące zasoby firmy na długie miesiące to zainwestowanie jednego dnia na przeprowadzenie warsztatu i dodatkowej godziny na rozmowę o projekcie na podstawie Karty Projektu wydaje się rozsądnym krokiem.

Jestem certyfikowanym kierownikiem projektu do 2005 roku. Miałem wystarczająco dużo czasu, żeby spróbować w praktyce rozwiązań proponowanych przez standard Project Management Institute.Jest kilka aspektów dotyczących standardów zarządzania projektami, które bym zmienił i uważam za nieprzystające do rzeczywistości, ale nigdy nie zmieniłem zdania co do fazy rozpoczęcia i tworzenia Karty Projektu. Jeżeli możesz dla swojego projektu zrobić tylko jedną rzecz, to zrób wszystko, żeby go dobrze rozpocząć, kolejne etapy będą o niebo łatwiejsze.

• Doświadczenie w prowadzeniu międzynarodowych projektów IT
• Certyfikat Project Management Professional PMP®
• Wykładowca standardu PMBOK® na Politechnice Warszawskiej

• Wyjątkowe, innowacyjne i praktyczne metody rozwojowe – interakcyjne symulacje rzeczywistych sytuacji biznesowych
• Certyfikowany International Coach ICC (Executive, Business, Project Management Coaching)
• MBTI Practitioner (oceny typu osobowości)
• Przeprowadzone ponad 2000 godzin skutecznych warsztatów i szkoleń

• Twórca i główny autor bloga proaktywnie.pl nt. efektywności w życiu i biznesie
• Liczne publikacje na temat efektywności i zarządzania projektami m.in. w Personel Plus, Computerworld, Business Coaching Magazine
• Prezentacje na licznych konferencjach branżowych m.in. GigaCon, Project Management Institute, Computerworld

• Efektywność indywidualna i zespołowa
• Zarządzanie Projektami, wyznaczanie i realizacja celów