Projekty – piąty żywioł

„W jaki sposób unikać problemów w projekcie” to dosyć często powtarzające się oczekiwanie, które spotykam ucząc zarządzania projektami. I moja odpowiedź niezmiennie brzmi „To niemożliwe.” Projekt można traktować trochę jako piąty żywioł. Niby człowiek potrafi z nich korzystać, natomiast do tej pory nie uzyskał nad nimi kontroli. A one od czasu do czasu pokazują mu, gdzie jest jego miejsce. Myślenie o projektach w ten sposób pozwala spojrzeć na nie z innej perspektywy, mniej się frustrować, a jednocześnie być dużo bardziej skutecznym.

„Boże, daj mi cierpliwość, bym pogodził się z tym, czego zmienić nie jestem w stanie. Daj mi siłę, bym zmieniał to co zmienić mogę. I daj mi mądrość, bym odróżnił jedno od drugiego. ” Ten cytat idealnie pasuje do pracy w jakimkolwiek przedsięwzięciu, a przy zarządzaniu projektami jest szczególnie prawdziwe. Co w takim razie może zmienić w projektach, czego zmienić nie możemy, skąd brać siłę do zmian i jak odróżnić jedno od drugiego. Zacznijmy od tego, czym charakteryzuje się projekt.

Unikalność. We wszystkich prawie definicjach ten element się pojawia. Projekty muszą mieć w sobie coś z nowości, coś niepowtarzalnego, co powoduje, że opłaca się nam wykonać całą pracę związaną ze szczegółowym planowaniem, a później monitorowaniem na bardzo szczegółowym poziomie. Dla wszystkich organizacji projekty są dużo droższe niż działania operacyjne, bo działania operacyjne ze względu na swoją powtarzalność są dużo bardziej plastyczne jeżeli chodzi o ich optymalizację czy obniżanie kosztów. Projekty ze względu na to, że są czymś nowym dla organizacji automatycznie wiążą się z tym, że trakcie ich realizacji popełnimy sporo błędów, które będą nasz kosztować realne pieniądze, jeżeli uczciwie się do nich przyznamy i przeanalizujemy także dodatkową wiedzę, natomiast duże części ze stworzonych z takim wysiłkiem planów i procedur nie wykorzystamy w przyszłości.

I tutaj kluczowe pytanie. Po co w ogóle rozważamy tę unikalność? Nie po to, żeby filozoficznie decydować co projektem jest, a co nie jest, tylko, żeby każdy z nas mógł podjąć decyzję, czy w przypadku przedsięwzięcia przed którym staje warto jest stosować metodyki zarządzania projektem, czy ma do czynienia z działaniem operacyjnym, którymi zarządza się inaczej. Praktyka pokazuje, że decyzja o tym czy mamy do czynienia z projektem, czy też nie zależy od tego, kto się nim zajmuje. Dla większości z nas budowa domu będzie projektem. Zazwyczaj robi się to raz w życiu, spędza sporo czasu na zdobyciu wiedzy jak to zrobić, zaplanowaniu środków i czasu, zdobyciu ekip remontowych, pilnowania wykonywanych prac. Dla developera będzie to bardziej działanie operacyjne, chociaż będzie to nowy klient, nowe miejsce i nowy czas to poziom nowości w całym projekcie będzie na tyle mały, że możliwe będzie wykorzystanie w granicach 90% gotowego już planu.

W jaki sposób zatem decydować, czy mamy do czynienia z projektem? Jeżeli jest to dla Ciebie lub twojej organizacji przedsięwzięcie, które w większym stopniu jest nowe niż dobrze rozpoznane to skorzystanie z systematycznego podejście do zarządzania projektem przyniesie Ci wymierne korzyści, bo dzięki takiemu podejściu unikniesz wielu pułapek. Napotkasz na problemy to pewne, ale dużo łatwiej je rozwiążesz.

Drugi aspekt to ograniczenie w czasie. Projekty po prostu mają swój początek i koniec. Dostarczają to, co mają dostarczyć i kończy się ich życie. Działania operacyjne są cały czas wznawiane. Obsługa klienta przez call center to działanie operacyjne. Codziennie powtarzane są w większości te same procedury, które oczywiście obfitują w dynamiczne i nowe sytuacje, jednak nie zmieniają samego procesu. Wprowadzenie do call center nowej technologii obsługi klienta już byłoby projektem. Rozpoczyna się, dostarcza nowej technologii, szkolenia dla pracowników, kończy się, a technologia i nowe procedury stają się codziennością wspomnianego działu. Czyli krótko – usprawnienia to raczej projekty, powtarzane czynności nie.

Trzeci ważny aspekt to stopniowe doprecyzowanie. Projekty ze względu na swoją unikalność stanowią na starcie dużo większą zagadkę niż pod koniec ich realizacji. Jeżeli masz do czynienia z czymś nowym, czego nigdy nie robiłeś widać tylko kierunek działania i mnóstwo pytań. Wraz z przechodzeniem w odpowiedni sposób przez kolejne etapy uzyskujesz coraz więcej wiedzy na temat dziedziny, którą się zajmujesz, a to pozwala podejmować coraz lepsze decyzje.

Bardzo częstym błędem jest zakładanie, że na początku projektu jesteśmy w stanie określić bardzo dokładnie, co chcemy uzyskać, ile to będzie trwało i jakie będą koszty. Prawda jest taka, że nasze decyzje obarczone są sporym ryzykiem. I na 100% się pomylimy. Nie oznacza, to, że trzeba przestać działać. Wprost przeciwnie. Wszyscy wiemy, że zarządzanie to przede wszystkim podejmowanie decyzji w sytuacji, w której nie mamy dostępu do pełnych informacji. Zarządzanie projektem w systematyczny sposób zmniejsza prawdopodobieństwo popełnienia błędu, ale nie redukuje go do zera.

Rys 1. – Zależność pomiędzy rzeczywistą wiedzą, a czasem etapami projektu
 


Zaciemniony obszar pokazuje przyrost naszej wiedzy w trakcie trwania projektu. Biały to obszar naszych założeń co do projektu, a tym samym niepewności.

Źródło: opracowanie własne

W porządku, projekty są unikalne, ograniczone w czasie i doprecyzowuje się stopniowo. I co z tego? Przecież wszyscy to wiedzą. To prawda. Pytanie jak wykorzystujemy to na co dzień praktyce. Według raportu „Silence Fails” 80% projektów jest planowanych w oderwaniu od rzeczywistości. Najczęściej kierownik projektu dostaje na sztywno określone parametry związane z terminem zakończenia, kosztem projektu i pracą do wykonania. Później często to droga przez mękę i walczenie przez niego ze stwierdzeniami typu „przecież mówiłeś, że to będzie 6 miesięcy!”, „Znowu coś zmieniamy, przecież tak nie można. Zaplanujmy to raz i dobrze!”, „Nie chcę słyszeć o problemach, chcę zrobionej pracy!”.

Z mniejszą lub większą precyzją każdy z nas z czymś takim się spotkał. A przecież jeżeli to co napisałem powyżej jest oczywiste, to uczestniczący w projekcie od członka zespołu po zarząd firmy powinni:

Oczywiście istnieje prosta odpowiedź dlaczego tak się dzieje. Również powtarzana w każdej dyskusji o zarządzani projektem: problem leży w złej komunikacji w projekcie. Tak jakby ta odpowiedź dawała chociażby kierunek, w którym należy szukać rozwiązania. Zaproponuję moje rozwiązanie, gdzie szukać przyczyn tego, że projekty wpadają w więcej problemów niż tak naprawdę powinny.

Do tej pory praktycznie każdy słyszał już prawie do znudzenia, że projekty należy planować. Jest cała masa przykładów jak może wyglądać plan projektu, większość kursów tego właśnie dotyka. Nadal planowanie nie jest takie proste, ale to temat na inny artykuł. Doświadczenie z pracy w projektach, które realizowałem pokazuje, że oprócz planowania bardzo, bardzo istotne jest monitorowanie i kontrola projektu! Bardzo niedoceniony obszar, który wydaje się oczywisty i prosty, a rzeczywistości tutaj pojawia się najwięcej przekłamań prowadzących do eskalacji problemów. W jaki sposób sobie z tym poradzić?

Inspiracją dla mnie była historia dotycząca programu Apollo, którą usłyszałem od bardzo doświadczonego managera. W programie Apollo jeden z prowadzących go ludzi miał problem z tym jak dać sobie radę z tym, że ludzie przychodzą non stop z pytaniami, problemami, decyzjami do podjęcia, a on cząstkowo stara się z tym wszystkim poradzić. Szukał jakiegoś systemowego rozwiązania. I wymyślił bardzo prostą, a jednocześnie genialną rzecz. Dawał swoim ludziom notes, do którego mogli wpisywać wsparcie którego potrzebowali, a on konkretnego dnia tygodnia zabierał notes, a później wracał z wytycznymi dla nich.

Bardzo proste, a jednocześnie bardzo skuteczne. Dlaczego? Bo siłą napędową projektu nie jest plan. Plan jest po prostu mapą. Siłą napędową są trzy elementy nieodzownie związane z realizacją projektów:

Dopiero w momencie, w którym mamy plan projektu i informację o trzech wspomnianych powyżej elementach dysponujemy rzeczywistą wiedzą o tym w jakim stanie jest projekt! Plan projektu to po prostu dokument, który jeżeli wygląda ładnie będzie robił dobre wrażenie, ale projektu za nas nie zrealizuje. Najważniejsza jest dynamika interakcji międzyludzkich od momentu rozpoczęcia projektu do jego zakończenia. Czyli rzeczywiste monitorowanie sytuacji w projekcie.  Teraz trochę więcej o tym dlaczego właśnie te trzy elementy i jak wprowadzić to w życie.

Pytania

Po pierwsze pytania. Sięgnij pamięcią do sytuacji, w której brałeś udział w spotkaniu. Coś było nie jasne, chciałeś o coś zapytać, ale widząc, że inni nie pytają uznałeś, że dowiesz się tego od kogoś na przerwie, żeby nie wyjść na ignoranta. Co się okazuje w czasie przerwy? Większość ludzi myślała dokładnie jak Ty. Dlatego nikt tego pytania nie zadał i dlatego nikt nie zna odpowiedzi. Podobnie dzieje się w projekcie. Ludzie nie zadają pytań, bo myślą, że ktoś zna odpowiedź, albo boją się konsekwencji związanych z zadaniem tego pytania, patologicznej sytuacja, w której osoba zgłaszająca pytanie zostaje określona „hamulcowym” i marginalizowana. A tak naprawdę projekt sam w sobie jest jednym wielkim zbiorem pytań, na które trzeba znaleźć odpowiedzi.

Bardzo łatwo to przetestować. Idziecie do kogoś i mówicie „Podaj mi cel projektu”. Dostaniecie jakąś odpowiedź, zajmie to trochę czasu w zależności od doświadczenia danej osoby. Wystarczy zmienić pytanie na „Co chcesz osiągnąć?”, a na to pytanie odpowie każdy bez doktoratu w zarządzaniu projektami. Każde pytanie może prowadzić do odkrycia nowych wymagań, zagrożeń, problemów w projekcie. Dlatego żadnego z nich nie można pomijać. Prowadząc systematycznie projekt początkowo długa lista będzie bardzo mocno się skracać, kierownik projektu będzie zyskiwał kontrolę nad projektem, a zespół bardzo mocne zrozumienie tego, nad czym właściwie pracuje.

Problemy

Drugim elementem kluczowym dla projektu i niemożliwym do oddzielenia są problemy. W przypadku projektów informatycznych prowadzenie listy problemów związanych z systemami informatycznymi jest dobrą praktyką. Sugeruję pójść krok dalej i dodać do listy też problemy związane z prowadzeniem projektu. Koncentrowanie się na samym produkcie, który mamy wytworzyć nie usprawni projektu. A rozwiązanie problemów związanych np. z tym, że nie możemy uzyskać od kluczowej osoby informacji na temat jej oczekiwań zdecydowanie popycha projekt do przodu.

Warto tutaj ustanowić zasadę, że osoba zgłaszająca projekt nie staje się automatycznie osobą odpowiedzialną za ich rozwiązanie. To skutecznie zabija jakąkolwiek inicjatywę i odcina osobę prowadzącą projekt od informacji.

Decyzje

Bardzo rzadko w harmonogramie projektu pojawiają się decyzje do podjęcia. Intuicyjnie większość z nas zakłada, że przecież to proste i nie ma sensu dodawać dodawać sobie zbędnej pracy. Jednocześnie jestem przekonany, że każdy z nawet krótkim doświadczeniem biznesowym jest w stanie pokazać kilka sytuacji, w których to nie opóźnienie pracy, tylko odwlekanie podjęcia decyzji powodowało znaczne opóźnienia w projekcie. Zbieranie od zespołu decyzji, których potrzebują powoduje, że dostajemy informacje o potencjalnych punktach, w których nasz projekt może zostać wstrzymany. Jednocześnie ułatwia nam pracę, bo wiemy na czym trzeba się skupić.

Istotne jest, żeby samem dać przykład i zainicjować tworzenie listy pytań, problemów i decyzji. Sposób wykonania może być różny. Niech to będzie notes, flip-chart w biurze, czy elektroniczny dokument. Wybierz to co dla Ciebie wygodnie. Każde spotkanie zaczynaj od zadania tych pytań: jakie są pytania, jakie mamy problemy, jakie decyzje należy podjąć. Jeżeli masz „nieśmiałą” grupę, to poproś ich o spisanie tego na kartkach i po prostu je zbierz, a później pracuj nad tym materiałem. Gwarantuję, że inaczej spojrzysz na projekt.