Zarządzanie, gdy spojrzeć z boku wydaje się najbardziej oczywistą z umiejętności. Wystarczy wyznaczyć cele, zmotywować zespół, delegować zadania, monitorować wykonanie, a później po prostu powtórzyć cykl. Od sukcesu do sukcesu. Skoro to takie proste, to skąd się bierze tyle trudności, na co dzień? Moja prywatna hipoteza: rzeczy oczywiste wydaję się zbyt proste, aby mogły działać, dlatego konsekwentnie zdarza się je ignorować. Skutek jest łatwy do przewidzenia: więcej problemów niż to naprawdę konieczne.

Zarządzanie projektami podlega tym samym zasadom. Ponieważ każdy ma w jakiś sposób do czynienia z projektami, wie coś na ten temat „z praktyki”, a to pozwala poczuć się pewnie. I ignorować teoretyków zarządzania wszelakiego, a w szczególności metodyki zarządzania projektami.  Dotyczy to także certyfikowanych kierowników projektów. To także ludzie, w dodatku bardziej narażeni na pokusy, bo po pewnym czasie czują się zbyt pewnie i zaczynają wierzyć, że są ponad zasadami. Doświadczenie uczy, że przy odrobinie szczęścia można naginać pewne zasady, ale później przy odrobinie pecha trudno jest projekt poskładać w całość.

„Oczywista oczywistość” teoretycznie dotyczy także planu projektu. Przecież każdy wie, że trzeba sobie pracę zaplanować. Schody zaczynają się przy uwzględnianiu w planie wszystkiego, co potrzebne do tego, żeby był spójny i kompletny. W tym właśnie miejscu przychodzą z pomocą metodyki i standardy zarządzania projektem. Pozwalają nie wymyślać koła, tylko skorzystać z już wymyślonych narzędzi.


Rys 1: PM House – Co powinien zawierać plan projektu

Interesariusze – kto ma wpływ na projekt i na kogo projekt wpłynie?

Nie działamy w próżni, dlatego najważniejszym aspektem, który należy brać pod uwagę to kluczowe osoby, które mogą wpłynąć na nasz projekt, lub na które nasz projekt wpłynie. To od nich w dużej części zależy to, czy uda się nam osiągnąć sukces. Kluczowe osoby, o których należy pamiętać to:

• sponsor projektu, czyli osoba zatwierdzająca projekt w organizacji
• kierownik projektu odpowiedzialny za dostarczenie projektu
• zespół projektowy realizujący pracę
• managerowie funkcyjni dostarczający nam zasobów do działania,
• klient płacący za projekt
• użytkownicy, czyli ostateczni odbiorcy naszego produktu

Dlaczego wymieniam ich nawet wcześniej niż cel projektu? Bo rzeczywistość bardzo często wymusza zmianę celu po dokładnym rozpoznaniu, z kim mamy do czynienia i jakie mogą być rzeczywiste oczekiwania. Na potrzeby wystarczająco dobrego planu projektu jako minimum potrzebujemy listy wszystkich osób z zaznaczeniem ważności dla projektu (możliwości wpływu na niego) i nastawienia wobec niego (pozytywne, neutralne, negatywne).

Cele – co chcemy osiągnąć?

Co prawda najczęściej zaczynamy od wyznaczenia celu projektu. I tak naprawdę to najbardziej naturalne podejście. Zachęcam jednak do zweryfikowania dwóch rzeczy. Po pierwsze, zastanowienia się nad interesariuszami i sprawdzenia na ile ten cel jest do osiągnięcia biorąc ich pod uwagę. Ewentualnie jak można go zmodyfikować tak, aby był do przyjęcia i nadal spełniał wymagania biznesowe. Po drugie czy nasz cel spełnia proste kryterium SMART (Specyficzny, Mierzalny, Adekwatny, Realistyczny, Tymczasowy). Wiem, że wiele osób się tutaj uśmiechnie. Oczywiście, że wszyscy wiedzą, co to jest SMART i nie trzeba tego powtarzać. To proponuję małe ćwiczenie – wypisać sobie proszę wszystkie cele realizowanych projektów i zobaczyć ile z nich jest naprawdę „mądrych”. Nie piję tutaj do nikogo w szczególności, ale do tej pory spotkałem niewiele osób, które myślą od razu w kategorii tych pięciu wymiarów. Najczęściej cel wymaga doprecyzowania.

Wymagania – po czym poznamy, że to osiągnęliśmy?

W momencie, gdy wiemy, kto jest ważnym interesariuszem dla projektu i nakreśliliśmy ogólny cel projektu czas na zebranie szczegółowych oczekiwań odnośnie projektu od każdego z interesariuszy (lub od grupy np. w przypadku konsumentów). To bardzo ważny moment, dlatego, że docieramy do szczegółów i natrafiamy często na sytuację, w której na wiele pytań nie ma odpowiedzi, albo trudno je uzyskać. Naturalnie ludzie potrafią opisywać kryteria sukcesu w formie jakościowej: „ma być niezawodny, szybki i łatwy w obsłudze”. Przełożenie takich kryteriów na mierzalne formy wymaga dodatkowego wysiłku intelektualnego.

Warto uprzedzić osoby, z którymi zamierzacie rozmawiać o kryteriach sukcesu, że to może być więcej niż jedna rozmowa. Do niektórych punktów będziemy wracać wielokrotnie szukając dobrych miar. Natomiast nigdy nie wolno odpuścić tego etapu. Bez niego będziemy realizować pozostałe elementy projektu „w ciemno”. Co jeszcze istotne to ustalenie priorytetów dla podanych nam wymagań. Potrzebujemy wiedzieć co jest najważniejsze, a co nie. Najlepiej w praktyce sprawdza się skala od 1-3 (1 - musi być inaczej projekt jest bez sensu, 2 - powinno być, ale możemy negocjować, 3 - przeżyjemy bez). Wymusza podejmowanie decyzji. Przy skali 1-5 za łatwo ucieka się w opcje pośrednie (2 i 4) i niewiele z tego wynika. Wynikiem końcowym powinna być lista wymagań od każdego z interesariuszy z określonym priorytetem. Wtedy możemy zająć się resztą.

Jaka jest największa trudność z budowaniem fundamentu? W trakcie pracy nad nim pojawia się bardzo dużo konfliktów. Bardzo łatwo ich uniknąć przechodząc po prostu do dalszych etapów i realizacji ulegając postawie „później się to wyjaśni”, „nie przejmujmy się tym teraz”, „działanie jest ważniejsze, nie możemy przecież w nieskończoność planować”. Każdy projekt, w którym pominęliśmy ten etap kończył źle. Każdy, który na początku wyzwalał nawet silne emocje po obu stronach, lecz przeszedł przez porządne omówienie celów i wymagań trwające czasem nawet 3-5 dni kończył się sukcesem. Tutaj nic się nie zmieniło. 

Najczęściej popełniany błąd, który decyduje o porażce to właśnie przeskoczenie tego etapu w obawie przed konfliktem, który na tym etapie jest naturalny! Później porozumieć się będzie jeszcze trudniej. Warto, naprawdę warto przygotować siebie i inne kluczowe osoby na taką sytuację i dokończyć budowę fundamentu przed stawianiem ścian.

Ściany

Ponieważ te wystają już ponad ziemię zazwyczaj są dużo bardziej znane szerszej publiczności. O ścianach wiemy więcej, więc na nich zazwyczaj koncentrujemy swoją uwagę. Intuicyjnie zastanawiamy się co, kiedy i za ile. Warto pamiętać o tym, że to dopiero drugi etap budowy! Jeżeli zaczynamy od ustalenia czasu i dopasowujemy wszystko, „żeby się zmieściło” to tak naprawdę możemy zapomnieć o metodycznym podejściu. Trzeba wtedy zakasać rękawy i modlić się o dużo szczęścia. Nie ma nic złego w ustalaniu ambitnych terminów wykonania. Szkodliwe natomiast jest ignorowanie rzeczywistości i poleganiu na zasadzie, że papier wszystko przyjmie.

Zakres + Jakość – co powinno zostać wykonane, aby osiągnąć nasz cel?

Najlepsze praktyki mówią, że należy zacząć od określenia, co należy zrobić, aby osiągnąć cel projektu. Wyznaczyć, co jest absolutnie niezbędne, a czego nie zrealizujemy. Jako ciekawostkę dodam, że doświadczenie wydaje się potwierdzać te praktyki bardzo mocno. Zresztą jest to dosyć rozsądne. Dopiero, gdy wiem dokładnie, co mam zrobić mogę określić czas i koszt. Bez tego jest to po prostu zgadywanie.

Najczęściej popełniany błąd na tym etapie to pomijanie wszystkich działań związanych z zarządzaniem projektem. Pamiętamy o tym, że produkcja zabiera zasoby, natomiast zarządzanie dzieje się jakby mimochodem. To powoduje, że nie doceniamy ile pracy i wysiłku zajmuje ogarnięcie projektu. Statystyki mówią, że od 10 do 30% pracochłonności projektów to działania związane z jego kierowaniem. Wynikiem naszego działania powinna być lista rzeczy, które mają powstać w trakcie trwania naszego projektu. Może to być w formie listy lub WBS (struktury podziału pracy). Ważne, żeby było.

Czas – kiedy możemy oczekiwać rezultatów?

I tutaj paradoks. Najczęściej zaczynamy planowanie projektu od terminów. Te są najbardziej naturalne i jesteśmy z nimi obyci, więc najprościej to zrobić. Dodatkowo sytuacji nie ułatwia fakt, że oprogramowanie, które powstało po to, aby wspierać tworzenie harmonogramów uznaje się za narzędzia wspierające zarządzanie projektem. A skoro takie uznane narzędzie na pierwszym ekranie ma wykres Gantt’a to pewnie to jest najważniejsze.

Tak naprawdę to pułapka. Zaczynając projekt od terminów wykonujemy pracę od środka i od początku ustawiamy się w złym miejscu. Proponuję skorzystać ze wstępnego szkicu harmonogramu jako narzędzia do oceny tego jak bardzo napięty czasowo jest projekt, natomiast nie traktować go jako podstawę do solidnego planu. Za dużo pracy i komplikacji.

Znając zakres będziemy mogli uszeregować nasze działania w czasie i dodać im odpowiednie terminy. Dzięki temu powstanie nam harmonogram dużo bliższy rzeczywistości. Oczywiście na tym etapie nie uwzględnia jeszcze wpływu zagrożeń i szans, które mogą zmienić poszczególne terminy, natomiast jest o niebo lepszy niż jego wersja wymyślana zazwyczaj na starcie, bez żadnych podstaw.

Koszt – ile to będzie kosztować?

To już prostsza kategoria. Gdy wiemy, co mam powstać i ile czasu to zajmuje, oraz kiedy się dzieje możemy oszacować dosyć dokładnie nasze zapotrzebowanie na finansowanie. Włącznie z zaplanowaniem odpowiedniego cash-flow. Uzasadnienie tworzenia szacunków kosztów dopiero na tym etapie ma swoje uzasadnienie – bez dokładnego zakresu, wymagań jakościowych i harmonogramu po prostu zgadujemy.

Odpowiedzialność – kto to dostarczy?

Co prawda w standardzie zarządzania projektami ten temat jest bardziej rozbudowany, tutaj ograniczyłem go do minimum, ale kluczowego. Każde produkt w projekcie musi mieć przypisaną osobę odpowiedzialną za jego dostarczenie. Bez tego nic się nie dzieje. Wystarczy sobie przypomnieć podsumowanie jakiegokolwiek spotkania, w którym „przeoczono” osoby odpowiedzialne za realizację wniosków. Efektu nie ma. Tak w tym przypadku. Wszystko, co zamierzamy zrobić musi mieć jasno określonego właściciela.

Zmiana – w jaki sposób będziemy chronić projekt przed niepotrzebnymi zmianami?

Wiele osób ma wrażenie, że formularze zmian powstały po to, żeby uprzykrzyć im życie. Cóż, po części mają rację. To jeden ze sposobów na zapobieganie niekontrolowanej erozji projektu. Nawet najlepszy plan może się rozsypać, gdy wszyscy dookoła zaczynają ulepszać to, co jest już dobre. Mogą być nawet kierowani najlepszymi motywami, ale nie ma nic gorszego dla projektu niż ciągła zmiana. Tak jak nie da się niczego wyprodukować na maszynie, która cały czas jest usprawniania, tak kierownik projektu nie może niczego dostarczyć, gdy ciągle zmienia kierunek.

Tutaj trudniej określić minimalny wynik planowania. Natomiast warto przyjąć podstawową zasadę: zmiany zawsze ocenia zespół, przyjęcie lub odrzucenie rekomenduje kierownik projektu, ostateczną decyzję podejmuje sponsor. Wystarczy w przypadku wątpliwości przedstawić zmiany sponsorowi. To dosyć dobrze zabezpiecza nasz projekt.

Szanse – co nam może pomóc w realizacji projektu i jak to wykorzystamy?

Zagrożenia – co może przydarzyć się negatywnego w projekcie i jak sobie z tym poradzimy?

Większość planów projektów to tak naprawdę wersje optymistyczne. Nie uwzględniające żadnych wydarzeń ryzykowanych. Collin Powell powiedział, że „żaden plan bitwy nie przetrwa kontaktu z przeciwnikiem” i w przypadku planów projektów jest podobnie. Jako minimum warto odpowiedzieć sobie na pytania, które pojawiły się powyżej. Najczęściej 5 kluczowych zagrożeń możemy wymienić z głowy. Warto pamiętać o tym, żeby przypisać do nich od razu osobę, która będzie odpowiedzialna za działania związane z planem awaryjnym. Bez odpowiedzialności nie będzie wyniku. O szansach i zagrożeniach pisaliśmy więcej w „Jak unikać problemów w projekcie”, łącznie z tym jak przeprowadzić cały proces zarządzania ryzykiem. Odsyłam do tego artykuły.
Kilka słów podsumowania. Może wydawać się, że mimo uproszczeń to i tak dużo „biurokracji”. Szczerze mówiąc to sam lubię spontaniczną kreatywność w projekcie. Rozsądek jednak mi podpowiada, nauczony też doświadczeniem, że energię do działania warto skanalizować. Temu właśnie służy określenie planów. Najbardziej docenia się plan w momencie, w którym ryzykuje się własne pieniądze. Sporo ze wspomnianych powyżej wniosków wynika właśnie z takich doświadczeń. Stare powiedzenie mówi „najlepiej uczymy się na błędach”. Nowe powinno dodać „najlepiej cudzych”. Powodzenia w projektach.

• Doświadczenie w prowadzeniu międzynarodowych projektów IT
• Certyfikat Project Management Professional PMP®
• Wykładowca standardu PMBOK® na Politechnice Warszawskiej

• Wyjątkowe, innowacyjne i praktyczne metody rozwojowe – interakcyjne symulacje rzeczywistych sytuacji biznesowych
• Certyfikowany International Coach ICC (Executive, Business, Project Management Coaching)
• MBTI Practitioner (oceny typu osobowości)
• Przeprowadzone ponad 2000 godzin skutecznych warsztatów i szkoleń

• Twórca i główny autor bloga proaktywnie.pl nt. efektywności w życiu i biznesie
• Liczne publikacje na temat efektywności i zarządzania projektami m.in. w Personel Plus, Computerworld, Business Coaching Magazine
• Prezentacje na licznych konferencjach branżowych m.in. GigaCon, Project Management Institute, Computerworld

• Efektywność indywidualna i zespołowa
• Zarządzanie Projektami, wyznaczanie i realizacja celów