Jak transformować i nie dać się zhakować – czyli Cyber Security Transformation. - Leadership Center

Jak transformować i nie dać się zhakować – czyli Cyber Security Transformation.

Czy Ty też z każdej strony słyszysz – BE A CHANGE?

Od wieków wiemy, że jedyną stałą jest zmiana, więc może nadszedł odpowiedni czas, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie jaka jest rola biura zarządzania projektami oraz project managera w zarządzaniu zmianą w organizacji.

Dzisiaj wszyscy są w transformacji, zmiana przestała być tylko koniecznością – jest po prostu trendy.

Od kilku sezonów wszyscy na hurra są elastyczni, zwinni, agile, turkusowi,samozorganizowani i optymalni. Biznes szuka sposobu by być jeszcze lepszym, efektywniejszym i tańszym – nie bez przyczyny szuka w tym miejscu.

A co ty z tego masz Kierowniku Projektu?

Jakie wyzwania to stawia przed tobą, wychowanym na PMBoku, wyszkolonym wg. Prince2? Stary oswojony Change Management już nie starcza…

Jak to zrobić – efektywnie zarządzać projektami, prowadząc zespół przez turbulencje i sztormy zmian organizacyjnych i na dodatek osiągnąć jeszcze Cel Projektu, który sam uległ już kilkukrotnie zmianie od momentu spisania Karty Projektu?

Niemalże rok temu stanęłam przed takim wyzwaniem: RAZ,DWA,TRZY AGILE JESTEŚMY I MY.

Cyber Security. W Banku. Szwajcarskim. Globalnym. Poprzeczka postawiona wysoko, bo porażka w zapewnieniu bezpieczeństwa danych eksponuje bank na ryzyko, które nigdy nie pozostaje bez echa. Dodatkowo sama struktura zespołu CyberSecurity -ponad 300 osób, zespoły o różnym charakterze(nie tylko projektowe) rozsiane po całym świecie.

Istnieją dwie teorie jak to zrobić:

Rewolucja – wprowadzamy zmianę we wszystkich obszarach równocześnie. Tzw. BIG BANG – od jutra wszystko robimy inaczej.

Takie podejście jest niestety kosztowne – wiąże się z dużymi nakładami na edukacje, zatrudnienie wyszkolonego personelu oraz oprogramowania.

Kiedy mamy już wszystkich w blokach startowych rozmrażamy obecna strukturę, przedstawiamy model działania, wyznaczamy role miejsca i odpowiedzialności i zaraz potem zamrażamy układ z powrotem.

Drugim rozwiązaniem jest stopniowe wprowadzanie zmian organizacyjnych – ewolucja – wyznaczenie zespołów i nawigatorów zmiany, którzy będą ją szerzyć niczym kaganek oświaty. Taki proces trwa, jest zgodny z duchem agile, nigdy się nie kończy i jest elementem ciągłego doskonalenia się.

W takiej organizacji jak Cyber Security nie ma miejsca na błędy i bunty – priorytetem jest bezpieczeństwo danych. Dlatego po niemal półrocznych dyskusjach pomiędzy osobami zarządzającymi zespołami podjęliśmy decyzję: zbudowaliśmy business case i otrzymaliśmy fundusze konieczne do przeprowadzenia zmiany na raz. Uznaliśmy, że takie rozwiązanie jest jedynym słusznym do zastosowania w tradycyjnej, ustrukturyzowanej i nieco skostniałej organizacji jaką jest nasz Bank.

Niewątpliwą korzyścią było to, że struktura i metody pracy pozostawały jednakowe we wszystkich zespołach – więc dla mnie, z punktu widzenia osoby sterującej tą zmianą, komunikacja i oczekiwania mogły być uniwersalne.

Dodatkowo wprowadziliśmy element konkurencji między zespołami – co całkowicie niemal wyeliminowało buntowników!

Role zostały wyznaczone – Scrum Masterzy zatrudnieni, zaangażowaliśmy też AgileCoacha w każdej lokalizacji. Każdy Project Manager brał czynny udział w rekrutacji scrum mastera do swojego projektu oraz sam miał możliwość przekwalifikowania się i zrobienia certyfikatu z CSM.

Niedawno obchodziliśmy rocznicę pomysłu. Z tej okazji urządziliśmy, nie lessons learnt a…, Global CyberSecurity retrospective.

Oto wnioski:

Co było łatwe:

  • Przekonanie nawigatorów zmiany do słuszności i celowości transformacji,
  • Zdobycie zaufania zespołów

Co było trudniejsze:

  • Utrzymanie zaangażowania sponsorów.
  • Zadbanie o to, by wszystkie zespoły używały nowego narzędzia czy stosowali nową metodę.

Co zrobiliśmy źle:

  • Ewidentnym błędem wytkniętym przez zespoły był brak komunikacji i konsultacji z członkami zespołów na etapie przygotowywania „przewrotu”

 

Podsumowując – projekt transformacji zakończył się sukcesem, pomimo, a może dzięki kosztom, które organizacja zdecydowała się ponieść.

Kluczem do sukcesu byli zaangażowani nawigatorzy zmiany, czyli project managerowie, którzy stanęli na wysokości zadania, udowadniając swoją elastyczność i rewelacyjne wręcz umiejętności zarządzania zmianą.

Ważna także była metoda wprowadzania zmiany, pamiętajmy,że nie każda firma dysponuje środkami umożliwiającymi podejście dynamiczne – przy mniejszych organizacjach wręcz zalecane jest przeprowadzanie zmian krocząco.

 

Joanna Bartos

IT Cyber Security Programs PMO Manager

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *