Pracując nad rozwojem kompetencji managerskich managerów średniego i wyższego szczebla, zauważyłam pewną trudność polegającą na tym, że takie osoby muszą wykonać co najmniej podwójną robotę. Po pierwsze stawić czoła swoim nawykom, które chcą zmienić, a po drugie stawić czoła swoim ludziom, po części dla których chcą się zmienić. Ludzie zaczynają wykazywać niechęć do transformacji szefa. To bardzo ciekawe, że pracownicy potrafią wykazać podobny opór przed zmianą nawyków szefa, jak przed wprowadzeniem CRM? Widać znany zły szef lepszy, niż nieznany dobry. Tym bardziej, że nie wiadomo czego będzie oczekiwał ten NOWY szef.
A nowszy model szefa najczęściej nie chce już bawić się w emocjonalne gierki i raz wchodzić w rolę ofiary, raz wybawiciela, a innym razem w rolę kata. Chciałby normalnie pracować ze swoimi ludźmi. Chce otwarcie mówić o tym, co widzi, czuje i myśli, oczywiście z troską o godność drugiej osoby, ale bez owijania w sugestie i ogólniki. Patrząc prosto w oczy, zadając pytania, słuchając uważnie i nazywając po imieniu to co słyszy. Poczuć się wolnym i dać wolność bycia sobą swoim pracownikom. Wiele osób reaguje jednocześnie rozmarzeniem i niedowierzeniem, kiedy rozmawiamy o takim scenariuszu w ich organizacjach. Rozmarzeniem, bo marzą o byciu sobą, niedowierzeniem, bo z jakiegoś powodu są przekonani, że będąc sobą:
Te obawy bywają uzasadnione. Pracownicy potrafią zranić. Jeśli w firmie/zespole od lat nie było dialogu, poziom żalu i frustracji może być tak wysoki, że przyjęcie go na siebie może być ciężkie. Zastosowanie techniki „grubej kreski” lub wylanie wszystkich żali na jednym spotkaniu nie sprawi, że wzajemne pretensje znikną ze świadomości.
Problem w tym, że jak szef w końcu po latach udziela głosu pracownikom i chce rozpocząć z nimi dialog to pierwsze co dostaje w zamian to: żal, roszczenia i pretensje. To jest okropne doświadczenie, kiedy podajesz dłoń i zostajesz pogryziony. Wielu szefów w tym miejscu przeżywa dotkliwe rozczarowanie, w imię którego gotowi są zawrócić z wcześniej obranej ścieżki. Wszystkie mechanizmy obronne krzyczą, żeby się uciekać lub walczyć, a mózg produkuje mnóstwo myśli typu „to bez sensu”, „z nimi nie da się normalnie rozmawiać”, „czy oni nie rozumieją?, itd. To normalna faza, chociaż bardzo dotkliwa pomimo tego, że zawsze przygotowuję do tego managerów.
Z moich obserwacji wygląda na to, że po pierwszej fali negatywnych emocji, przychodzi oczyszczenie. To oczyszczenie występuje jedynie wtedy, kiedy szef wykaże akceptację tego etapu procesu: nie będzie się tłumaczył, wyjaśniał, bagatelizował, przepraszał, umniejszał lub obiecywał cokolwiek. Czasem po tym okresie występuje tak duża ulga w organizacji, że wszyscy są szczęśliwi i sądzą, że właśnie dokonał się przełom i teraz będzie inaczej. I to największe zagrożenie procesu. Bo dopiero teraz zaczyna się ciężka praca, by z uporem maniaka drążyć krople zmian w skale komfortu i ulgi w celu osiągania lepszych wyników i wymarzonych celów.
A jakie Wy znacie metody wspierające determinację do zmiany nawyków zarządczych u osób, które jednocześnie walczą ze sobą oraz starają się poradzić z opinią społeczną swoich pracowników i współpracowników?
Aleksandra Strześniewska
Konsultant HR / HRBP