Chcesz być lepszym szefem – Pracownicy mogą stawiać opór

Pracując nad rozwojem kompetencji managerskich managerów średniego i wyższego szczebla, zauważyłam pewną trudność polegającą na tym, że takie osoby muszą wykonać co najmniej podwójną robotę. Po pierwsze stawić czoła swoim nawykom, które chcą zmienić, a po drugie stawić czoła swoim ludziom, po części dla których chcą się zmienić. Ludzie zaczynają wykazywać niechęć do transformacji szefa. To bardzo ciekawe, że pracownicy potrafią wykazać podobny opór przed zmianą nawyków szefa, jak przed wprowadzeniem CRM? Widać znany zły szef lepszy, niż nieznany dobry. Tym bardziej, że nie wiadomo czego będzie oczekiwał ten NOWY szef.

A nowszy model szefa najczęściej nie chce już bawić się w emocjonalne gierki i raz wchodzić w rolę ofiary, raz wybawiciela, a innym razem w rolę kata. Chciałby normalnie pracować ze swoimi ludźmi. Chce otwarcie mówić o tym, co widzi, czuje i myśli, oczywiście z troską o godność drugiej osoby, ale bez owijania w sugestie i ogólniki. Patrząc prosto w oczy, zadając pytania, słuchając uważnie i nazywając po imieniu to co słyszy. Poczuć się wolnym i dać wolność bycia sobą swoim pracownikom. Wiele osób reaguje jednocześnie rozmarzeniem i niedowierzeniem, kiedy rozmawiamy o takim scenariuszu w ich organizacjach. Rozmarzeniem, bo marzą o byciu sobą, niedowierzeniem, bo z jakiegoś powodu są przekonani, że będąc sobą:

1. Stracą autorytet
2. Stracą kontrolę nad zespołem/ludźmi
3. Pracownicy to wykorzystają i wejdą im na głowie
4. Klienci ich opuszczą
5. Ich firma upadnie i świat się skończy.

Te obawy bywają uzasadnione. Pracownicy potrafią zranić. Jeśli w firmie/zespole od lat nie było dialogu, poziom żalu i frustracji może być tak wysoki, że przyjęcie go na siebie może być ciężkie. Zastosowanie techniki „grubej kreski” lub wylanie wszystkich żali na jednym spotkaniu nie sprawi, że wzajemne pretensje znikną ze świadomości.

Jak pomimo tych trudności nie zejść z obranej ścieżki, jeśli jesteś managerem na takiej ścieżce rozwoju i zrealizować swoje cele?

1. Na początek dobrze jest znaleźć jakąś zewnętrzną osobę (przyjaciela, coacha, mentora), która będzie realnym wsparciem i emocjonalną stabilną odskocznią w sytuacji stresu związanego z wprowadzaną zmianą w zespole.
2. Nie obwieszczać całemu światu swojego oświecenia, tylko stopniowo, „step by step”, wprowadzać nowe sposoby komunikacji czy organizacji różnych spraw.
3. Powstrzymać swój entuzjazm i pokornie podchodzić do tego jak otoczenie przyjmie kolejne propozycje nowego stylu zarządzania.
4. I przede wszystkim- nie cofać się. Jasne, zmieniać! Modyfikować pierwotne pomysły na podstawie informacji zwrotnej od organizacji, ale nie wracać do starego.

Problem w tym, że jak szef w końcu po latach udziela głosu pracownikom i chce rozpocząć z nimi dialog to pierwsze co dostaje w zamian to: żal, roszczenia i pretensje. To jest okropne doświadczenie, kiedy podajesz dłoń i zostajesz pogryziony. Wielu szefów w tym miejscu przeżywa dotkliwe rozczarowanie, w imię którego gotowi są zawrócić z wcześniej obranej ścieżki. Wszystkie mechanizmy obronne krzyczą, żeby się uciekać lub walczyć, a mózg produkuje mnóstwo myśli typu „to bez sensu”, „z nimi nie da się normalnie rozmawiać”, „czy oni nie rozumieją?, itd. To normalna faza, chociaż bardzo dotkliwa pomimo tego, że zawsze przygotowuję do tego managerów.

Czy można zrobić coś konstruktywnego w tych okolicznościach? Jak najbardziej!

1. obserwuj, słuchaj i zapisuj: jakie pretensje pojawiają się najczęściej; kto je wypowiada, jakie sytuacje są przytaczane na dowód pretensji, jakie padają propozycje rozwiązań (jakie są potrzeby / oczekiwania)
2. zapisuj obserwacje jakiego rodzaju komunikaty i zachowania są konstruktywne, a jakiego niekonstruktywne; notuj kto w jaki sposób komunikuje się i zachowuje
3. spotkaj się z tymi osobami i daj im informacje zwrotną: podziękuj za wyrażenie opinii i poproś by zmienili swoją komunikację i zachowanie w konkretnym sposób (opisz go)
4. opracuj zasady konstruktywnej komunikacji i umów się z pracownikami co proponujesz oraz jak będzie się wzajemnie korygować, żeby nie było wzbudzania poczucia winy, agresji czy ośmieszania.

Z moich obserwacji wygląda na to, że po pierwszej fali negatywnych emocji, przychodzi oczyszczenie. To oczyszczenie występuje jedynie wtedy, kiedy szef wykaże akceptację tego etapu procesu: nie będzie się tłumaczył, wyjaśniał, bagatelizował, przepraszał, umniejszał lub obiecywał cokolwiek. Czasem po tym okresie występuje tak duża ulga w organizacji, że wszyscy są szczęśliwi i sądzą, że właśnie dokonał się przełom i teraz będzie inaczej. I to największe zagrożenie procesu. Bo dopiero teraz zaczyna się ciężka praca, by z uporem maniaka drążyć krople zmian w skale komfortu i ulgi w celu osiągania lepszych wyników i wymarzonych celów.

A jakie Wy znacie metody wspierające determinację do zmiany nawyków zarządczych u osób, które jednocześnie walczą ze sobą oraz starają się poradzić z opinią społeczną swoich pracowników i współpracowników?

Aleksandra Strześniewska

Konsultant HR / HRBP