Kierownik projektu - pijawka czy pożyteczne stworzenie - Leadership Center

Kierownik projektu – pijawka czy pożyteczne stworzenie

Kierownik projektu – amerykański wymysł, bez sensu przeniesiony do naszej rzeczywistości? Pijawka „podkradająca” pracowników i ich czas? A może ważny element funkcjonowania Organizacji, pożyteczny manager o wysokiej wiedzy merytorycznej i kompetencjach społecznych? Zastanówmy się przez chwilkę nad jego rolą i tym, jak jest postrzegany.

To było zwykłe spotkanie podsumowujące kwartał…

Jakieś wykresy,  tabelki, trochę nudno, trochę przewidywalnie. Aż do momentu, gdy pod koniec spotkania pojawił się nowy pomysł na usprawnienie systemu dystrybucji. Zaczęło się niewinnie, od rzuconego przez kogoś „Panowie, a może by tak zmienić…” – a dalej już poszło. Pomysły, rozwiązania, nowe idee – już po godzinie pomysł na nowy projekt systemu dystrybucji był gotowy.  Prezes uznał, że warto tym się zająć, nawet jakieś środki na to znajdzie, wiadomo co robić, zatem – do dzieła. Projekt  był jak zawsze innowacyjny i ambitny, w końcu Zespół Managerów od lat budowano skupiając się na takich cechach osobowościowych
i kompetencjach. Skoro o kompetencjach mowa, to uznano, że Krzysiek najlepiej sobie poradzi z tym zadaniem, w końcu ma wszystkie niezbędne cechy potrzebne do realizacji projektów- zdrowy rozsądek, zmysł organizatora i trochę się zna na systemach dystrybucji. Krzysiek słabo oponował, mówiąc, że nie do końca zna się na projektach, ale w końcu uznał, że wyzwanie podejmie- z resztą Prezes zaczynał na niego dziwnie zerkać, z tym jego znaczącym „ale jak to- wymiękasz?”

Następnego dnia po spotkaniu kwartalnym Krzysiek ruszył ostro do pracy. Okazało się, że łatwo nie będzie- wszyscy zajęci, „zarobieni niesamowicie”, ale deklarowali, że pomogą, do tego po krótkim czasie zapał organizacyjny jakoś osłabł, budżet zaczął się kończyć, bo planowanie budżetu, a jego realizacja to dwie różne sprawy, decyzji nie bardzo miał kto podejmować, zespół projektowy działał tylko na papierze, a właściwie na mailu… Po kilku tygodniach już wszystkim wiadomo było, że projekt wdrożenia  nowego systemu dystrybucji będzie piękną katastrofą, a Krzysiek zastanawiał się, gdzie popełnił błąd jako manager tego projektu – przecież wszystkie niezbędne kompetencje miał, prawda?

W przypływie entuzjazmu, dodatkowo nakręcanego wysokimi oczekiwaniami i „ambitnym podejściem” łatwo jest przeoczyć jeden szczegół- projekt, aby miał szanse zakończyć się sukcesem potrzebuje wykwalifikowanego managera projektu. I to takiego, który jest przygotowany do swej roli, posiada kwalifikacje, rozumie wyzwania, krótko mówiąc-  ma wiedzę i umiejętności niezbędne do zaplanowania, opisanie, przeprowadzenia i zamknięcie projektu. Wreszcie – jest osoba odpowiedzialna za wyniki i podejmującą decyzje w ramach przyznanych zakresów.

A zatem – czy prowadzenie projektu powierzysz komuś, kto „mniej-więcej” potrafi zarządzać projektami?

Przecież wraz ze wzrostem zakresu, kosztów projektu wzrasta jego znaczenie  dla organizacji, a zatem coraz bardziej istotne staje się  powodzenie projektu. Odpowiedzialność za przebieg i uzyskane w projekcie efekty w dużej mierze  dotyczy właśnie Kierowniku Projektu – to on będzie ostatecznie rozliczany za fiasko lub sukces projektu. A zetem – czy potrzebujesz do tego wykwalifikowanej osoby – Managera Projektu?

Przecież w potocznym myśleniu, niemal każdy projekt da się poprowadzić na podstawie zdrowego rozsądku, logiki, itp. a przy tym taniej, prawda?  Krzysiek z powyższego opowiadania też tak początkowo myślał. I nadal wielu managerów w podobny sposób myśli o zarządzaniu projektami i roli managera projektu – przecież to każdy w miarę zdolny pracownik „ogarnie temat”, a do tego generuje mniejsze  koszty, bo taki Manager Projektu, to koszt, który łatwo zniwelować i to z dobrym skutkiem dla organizacji. Prosta droga do nikąd.

Jest jeszcze inne spojrzenie na tę nieszczęsna ”pijawkę” – Managera Projektu.

Ciekawe rzeczy się dzieją  w sytuacji, gdy sponsor zaakceptuje projekt, przyzna budżet, określi czas i „zapomni” o przydzieleniu formalnych uprawnień Managerowi Projektu, a struktura danej organizacja nie do końca przystosowana jest do działań o charakterze projektowym. Co się może wtedy dziać, zależy od struktury organizacji i możliwych dostępnych zasobów.

Popatrzmy na strukturę hierarchiczną, gdzie pracownik ma jasno określonego szefa, przypisany jest do mocno zaznaczonej struktury, swoje miejsce  w organizacji ma zdefiniowane przez sztywno określone zadania. Nagle pojawia się projekt, który „wyjmuje” pracownika z jego dotychczasowej aktywności. Do tego zaangażowanie pracownika nie jest ustalone z jego bezpośrednim przełożonym, lub co zdecydowanie częściej się zdarza ustalone jest poprzez uzgodnienia typu – „będę potrzebował pomocy Janka przez kilka dni w projekcie- OK?” Takie rzeczy, jak  zabudżetowany koszt  pracy w projekcie, ilość godzin, priorytetyzację zadań się pomija- przecież pracujemy w jednej firmie, pomagamy sobie…  i de facto pojawia się sytuacja „dwóch szefów” – obu ważnych i konkurujących o zasoby pracy tego jednego pracownika. Dramat, gdy sytuacja taka dotyczy pracownika kluczowego dla powodzenia projektu lub pracownika o unikalnych kompetencjach.

Podobnie rzecz się ma w na pozór lepszej do pracy projektowej strukturze matrycowej – to w końcu ile zadań i kiedy ma realizować dany pracownik? W zależności od ułożenia struktury i punktu „umocowanie” Managera Projektu „pijawka” może się zmienić w „PM-a żebraka” dramatycznie dopraszającego się choćby o kilka minut uwagi i kilka godzin pracy zespołu, lub pracownika.

Zadbanie o zasoby, umiejętność planowania zadań, estymacji czasu i kosztów, to nie jedyne obszary pracy Managera Projektu.

Zaczynając od samego początku – podstawą jest umiejętność oszacowania i realnego wykazania, czy projekt ma szanse powodzenia, przy przyjętych założeniach – duża część projektów kończy właśnie na etapie rozpoznania, właśnie dzięki dobrej pracy Managera Projektu potrafiącego wykazać, jakich zmiennych – zasobów potrzeba, aby projekt miał szanse powodzenia. Kolejne obszary pracy to planowanie działań, organizacja pracy zespołu, dobór odpowiednich ludzi, pilnowanie harmonogramu, zakresu, budżetu, a następnie stała praca z zespołem, w zakresie motywowania, rozwiązywania konfliktów, podtrzymaniu efektywności i realizacji zadań, a do tego podsumowanie, zakończenie projektu, spisanie lessons learned (mało popularne, choć bardzo przydatne) i cieszenie się wynikami. Aby sprostać takim zadaniom Manager Projektu musi nie tylko posiadać odpowiednio wysokie kwalifikacje, ale także być odpowiednio wysoko umiejscowiony w strukturze organizacji, posiadać dostęp do zasobów, mieć w końcu możliwość zrealizowania projektu w określonym czasie, budżecie i zakresie.Drobiazg, prawda? A zatem – Manager Projektu – pijawka, czy potrzebny, a czasami niezbędny wysoko wykwalifikowany człowiek potrafiący poprowadzić projekt – odpowiedź nasuwa się sama.

 

Training Projects Coordinator,

Certified Project Manager – IPMA, AGILE

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *