Samoorganizujące się zespoły w praktyce - Leadership Center

Samoorganizujące się zespoły w praktyce

Samoorganizujące się zespoły to bardzo modny temat ostatnio. Wielu chce mieć, wielu o nich mówi, niewielu widziało, ale to na pewno coś fajnego jest, więc trzeba mieć.

Postanowiłem się przyjrzeć tematowi trochę bliżej, bo sam uważam, że każdy zespół jest samoorganizujący się. Z definicji. I taki, który oleje managera i nic nie zrobi i taki, który oleje go i właśnie dzięki temu zrobi :). I taki, gdzie decyzje podejmowane są demokratycznie i takie, gdzie autorytarnie. Zespół wytworzy pisane i niepisane normy, które regulują jego funkcjonowanie w systemie, w którym został umieszczony.

I właśnie dlatego, że jestem sceptyczny co do hurra optymizmu wobec samo-organizujących się zespołów, to postanowiłem temat zbadać, żeby poszukać odpowiedzi na kilka fundamentalnych pytań:

  1. Co to jest samo-organizujący się zespół? Bo, niespodzianka, wiele na ten temat napisano a definicję znaleźć niełatwo.
  2. Jakie kryteria, warunki muszą być spełnione, żeby taki zespół uzyskać?
  3. Jakie kryteria, warunki na pewno blokują powstanie takiego zespołu?

Czego szukam na koniec dla siebie? Własnego zdania opartego na faktach wobec tego fenomenu + umiejscowienia tego w podejściu projektowym. Czyli, czy warto gonić tego króliczka, czy po prostu to kolejny fajny wymysł marketingowy przemysłu consultingowego.

Zanim zacznę się mądrzyć definicjami i tego typu tematami teoretycznymi spójrzmy na praktykę. Ostatnie doświadczenie bardzo mnie zainspirowało, bo zobaczyłem coś, co w moim poczuciu jest ucieleśnieniem samo-organizującego się zespołu.

Pewnie kojarzycie GROM, NavySeals, JWK, Delta czy podobne formacje wojskowe. Wojska specjalne generalnie. Nie wnikając w detale to na pewno też chociaż raz widzieliście migawki, gdzie ekipa operatorów wchodzi do pomieszczenia ratując zakładników. Jeżeli nie to polecam film „6 dni” z 2017, na Netflixie do objerzenia, o operacji odbicia zakładników z Irańskiej ambasady w Londynie.

Ten sposób walki to tzw. CQB, czyli Close Quaters Battle, czyli walka w przestrzeniach zamkniętych. Bardzo widowiskowo i imponująco to wygląda. I to jest właśnie inspiracja do tego wpisu i do poszukania analogii biznesowych. Bo tutaj też są zasady i sukces, wygrana w tego typu starciu zależy od kilku elementów.

Jak to wygląda w praktyce. Wyobraź sobie 4-osobowy zespół komandosów, który ma wejść do budynku, który potencjalnie jest zajęty przez przeciwnika. Dostaje się przed drzwi wejściowe i jest gotów do szturmu. Po dwie osoby z każdej strony drzwi. Pada sygnał do ataku i zespół rusza. Jeden z operatorów otwiera drzwi, drugi błyskawicznie skanuje pomieszczenie i dynamicznie wchodzi do środka, za nim kolejny i po chwili cała czwórka jest już w pomieszczeniu. Czysto, nie było kontaktu.

To pomieszczenie okazuje się prowadzić od razu do kolejnego, gdzie pojawiają się kolejne drzwi. Zespół powtarza procedurę. I trafia na rozgałęziający się korytarz z pomieszczeniem na wprost. Automatycznie pierwszy żołnierz przechodzi w lewo ubezpieczając jedną stronę korytarza, drugi pilnuje prawej, a pozostali szturmują pomieszczenie na wprost. Po chwili wychodzą z niego i dołączają do kolegów ruszając w jedną ze stron korytarza.

Role non stop się zmieniają. Na przedzie są w różnej kolejności, sytuacja się zmienia zaraz po otwarciu drzwi. Kto dowodzi? Kto mówi im co mają robić? Kto koordynuje to wszystko? Nie było planu. Nie znali rozkładu pomieszczeń, a potrafią wykonać swoją pracę. Reagować, komunikować się i być skutecznym?

  • Każdy i nikt
  • Są zasady, a jednocześnie trzeba być gotowym na adaptację
  • Jest hierarchia, ale w tym momencie nie jest ważna
  • Nie ma planu, ale jednocześnie powstaje na bieżąco

Jak to działa? Nie ma znaczenia stopnień w hierarchii. Nie ma czasu na czekanie na to, co wymyśli wyższy stopniem. Bo nie on ma najlepszą perspektywę. Najlepszą perspektywę ma „jedynka”, czyli ten, który wchodzi pierwszy. On dowodzi sekcją gdy zaczyna się akcja. Ale za chwilę może się okazać, że on zabezpiecza korytarz, a rolę „jedynki” przejmuje kolejny żołnierz. A po kilku zmianach znowu wraca na pozycję prowadzącego.

  • Wszyscy są gotowi przejąć inicjatywę i oddać ją w każdy momencie
  • Decyduje merytoryka, a nie hierarchia – to praktyczny wybór, bo ułamki sekund mają znaczenie

Jednocześnie bardzo ciekawym elementem jest to, że potrzebujesz przestawić swoje myślenie. Z kategorii „Ja” na zespół. Masz dużo większe szanse na sukces i przeżycie, gdy myślisz o was wszystkich jako współpracującym organizmie niż ja + oni. Są sytuacje, gdy masz dokładnie 50% szansy na to, że wystawisz się plecami do przeciwnika, bo kryje się z lewej albo prawej strony pokoju. I wchodzi tam wbrew instynktowi jak najszybciej po to, żeby jak najszybciej zrobić miejsce kolejnemu koledze, który zaopiekuje się twoimi plecami.

  • Zaufanie do zespołu
  • Myślenie w kategorii efektywności całości a nie indywidualnej

Armia kojarzy się z betonem, powolnością. Jednostki specjalne łamią ten schemat. Wiele można się nauczyć z tego podejścia i przenieść do biznesu. Dlaczego opisana powyżej sytuacja jest dla mnie inspiracją biznesową? Bo tego potrzebujemy w zespołach

  • Gotowości do przyjęcia odpowiedzialności i dowodzenia niezależnie od miejsca w hierarchii
  • Budowania zaufania
  • Budowania na solidnych fundamentach
  • Gotowości do podążania za tymi, którzy teraz widzą i wiedzą lepiej

Jak to do Ciebie przemawia? Widzisz podobną filozofię działania u siebie w firmie? W zespole?

Dlaczego ta sytuacja jest inna niż ta z biura? Może takie podejście może istnieć tylko w pewnych warunkach, których nie da się wytworzyć w biznesie?

Jestem bardzo ciekaw waszych opinii, spróbujmy trzeźwo spojrzeć na samoorganizujące się zespoły. Czy to ciekawa koncepcja czy po prostu kolejna ślepa uliczka zarządzania?

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

2 Comments

  1. Cześć, czytam dalej Twoją książkę i trafiłem tutaj. 😉
    W temacie samoorganizacji rzeczywiście sposób myślenia special forces jest w wielu momentach analogiczny. W realiach walki z bronią palną motywy i kompetencje są raczej inne niż w biznesie to też i case będzie inny. Regularnie analizuje kolejne case i chętnie się nimi podzielę, szczególnie polecam zobaczyć co robi Radek Bartosik z Mentax. Jeśli chodzi o moje doświadczenie w biznesie to najdynamiczniejsze zmiany gdzie samoorganizacja była w zasadzie jedyną słuszną drogą to realizacja eventów biznesowych przy czym nie obyło się bez wpadek i punktów zwrotnych. O tym najlepiej opowie sam zespół, polecam przeanalizować ten konkretny case bo w połopwie w zasadzie mieliśmy full stop i decyzję do podjęcia – czy idziemy dalej czy to koniec?:) https://www.youtube.com/watch?v=l2CarMNLdas

    • Kompetencje “eksperckie” tak. Ale tutaj chodzi o mentalne podejście. Tak samo trudno się dobrze strzela jak prowadzi merytoryczne spotkanie.
      To z Radkiem muszę pogadać :). O Turkusie na pewno jeszcze pogadamy bo ja mam do niego sporą rezerwę. A konkretnie do definicji o czym rozmawiamy, bo obszar wygląda na bardzo szeroki i wpada do niego dużo za dużo, czasem z innych kolorów.

      W “Pracować inaczej” jest to też dosyć luźno zestawione. Oglądałem niektóre filmy z Turkusowych Śniadań i można znaleźć ciekawą inspirację do zarządzania.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *