„Pewnie wielu z was zginie, ale to poświęcenie, na które jestem gotów”. Tak lord Farquad w Shreku wysyłał rycerzy na starcie ze smokiem, żeby uratowali księżniczkę. Trzeba przyznać, że to zdanie jest mistrzostwem jeżeli chodzi o sprzedanie projektu ;). Problem jest tylko wtedy, gdy to ty jesteś rycerzem i dostajesz projekt w pracy tego typu. A jak tych smoków jest więcej? Dzisiaj o smokach i sprawdzaniu głębokości wody dwoma stopami na raz w dziale wsparcia sprzedaży. I co z tego wynikło.
To historia oparta na faktach. Z wdrożenia myślenia projektowego wg. 12 Pytań KISS PM ™ dla fajnego zespołu, z którym miałem przyjemność pracować. Case idealnie opisuje sytuację w wielu zespołach wspierających biznes, problemy i strategie rozwiązania są podobne. Niektóre detale z oczywistych względów pominąłem, ale generalnie „mówię jak jest” ;).
Jaki problem rozwiązujemy?
Uwielbiam to pytanie :). Często mnie dyscyplinuje, gdy po kilkunastu minutach gadamy, ale już nie wiemy o czym i zmierzamy donikąd. Ponieważ wiem, że tak to działa, to każdy projekt, a w szczególności ten do zrealizowania dla klienta przepuszczam przez 12 Pytań KISS PM ™ Dlaczego? Jeżeli nie rozumiem problemu, który rozwiązuję to skazuję się na porażkę. A to nie ma sensu. Zacznijmy w takim razie od tego.
Dlaczego być w dziale wsparcia jest przerąbane?
- Dział wsparcia prowadzi projekty wdrożeniowe wewnątrz firmy. Z definicji jest „centrum kosztów” a nie zysków. W odróżnieniu od działów sprzedaży i marketingu. To od początku stawia Cię na słabszej pozycji
- Pracownicy zazwyczaj są sprawni w swojej dziedzinie. Czy to będą szkolenia, IT, finanse. Wiele osób naprawdę wie co robi i jest w tym dobrych. Tym bardziej więc frustruje, gdy nie można tej wiedzy wykorzystać, bo Cię nie słuchają. Tak jak w filmiku o ekspercie i 7 czerwonych liniach
- Projektów jest dużo i często są realizowane „na granicy” obciążenia zasobów. Nie możesz po prostu powiedzieć „nie zrobię, bo nie mam ludzi”. Opcja „nie” jest wykluczona, bo po stracisz jeszcze bardziej na prestiżu. Twoją misją jest wspierać biznes!
- Prowadzi to do sytuacji, w której „nie ma czasu” na planowanie i rośnie obciążenie, stres ludzi w zespole. Zamiast jednego problemu masz dwa. Nie tylko masz presję z góry na „wspieraj bardziej”, ale i z dołu na „jestem zdemotywowany”. Spirala się nakręca, bo w ten sposób możesz zrobić mniej, a jakość jeszcze spada
- Pojawiają się deficyty w zakresie budowania projektu, współpracy z interesariuszami i odbiorcami. Rozwiązanie na początku to dać ludziom większą odpowiedzialność za projekty, wyzwanie może ich zmotywować, a manager zyskuje trochę czasu. W teorii dobrze brzmi, w praktyce jest problem. Większość ludzi to specjaliści. Nikt ich nie szkolił, ani nie zdobyli doświadczenia w radzeniu sobie z „polityką” w organizacji. Nie zawsze potrafią rozpoznać sytuację i pakują się w większe problemy, bo też nie potrafią powiedzieć „nie” jak dyplomata. Problemy wracają do managera. Pętla się wzmacnia
- Komunikacja z interesariuszami kuleje, bo roboty jest tyle, że nie ma czasu na myślenie o statusach, czy jakimś planie komunikacji, bo kiedy to robić? W weekendy?
- Przy budowaniu projektu pojawiają się naturalne potknięcia, bo specjaliści patrzą na projekt ze swojej perspektywy. I nic w tym złego, to naturalne, bo tak działali do tej pory. Oni są ekspertami na co dzień, a nie strategami.
- Wreszcie brak płynności w zarządzaniu projektem. Zaczynamy, ruszamy z impetem, a później utykamy, walczymy. Dopychamy, żeby skończyć wykończeni. I zamiast radochy jest ulga, że wreszcie koniec. Ale i obawa, że zaraz zaczyna się kolejny. I będzie podobnie.
Sama radość, nie? :) Czasem jest lepiej, czasem gorzej, ale coraz częściej będzie tak, że przy rozwoju biznesu wsparcie dociera do swoich granic i na tej granicy trzeba poszukać trochę innego sposobu działania.
Czego możesz oczekiwać? Jak postawić sobie cel w takiej sytuacji?
„Jeżeli nie wiesz dokąd idziesz to możesz dotrzeć w jakieś ciekawe miejsce” ;). Niekoniecznie to będzie to miejsce, które Ci pasuje. Ludzie generalnie mają z tym problem. Nie myślimy precyzyjnymi celami, a w biznesie błądzenie kosztuje pieniądze. Bardzo dobrym sposobem na wyznaczenie celów jest schemat CO, JAK, PO CO? I tak też do tego podeszliśmy. Po kilku rozmowach cel wyglądał następująco.
CO: Zrealizować program doradczo-szkoleniowy rozpoczynając w Q1
JAK: W taki sposób, żeby:
- Program był prowadzony warsztatowo, bo to ma być nie tylko wiedza „jak powinno się robić”, tylko zrobić
- Opierał się o rzeczywiste przypadki projektów realizowanych przez zespół
- Uczestnicy poznali narzędzia zarządzania wieloma projektami (nadawania priorytetów, rozpoczynania)
- Uczestnicy potrafili ocenić swoje projekty pod kątem czasu, potrzebnych zasobów oraz swojego zaangażowania
- Wypracować metody wspólnego zarządzania portfelem wielu projektów + informowaniem o aktualnym statusie i obciążeniu zespołu
- Uczestnicy wypracowali w sobie nawyk stałego rezerwowania czasu na pracę NAD PROJEKTEM, a nie tylko w projekcie
- Uczestnicy potrafili sobie radzić ze zmianą wynikającą ze mian w otoczeniu (przeplanować projekt, zasoby, zmienić strategię)
- Powstały procedury sprawnej komunikacji w relacjach z kluczowymi interesariuszami
PO CO: Aby w efekcie:
- Projekty były realizowane w terminie i odpowiedniej jakości.
- Projekty były rozpoczynane i wdrażane w oparciu o aktualną sytuację (po zmianach w otoczeniu)
- Poziom satysfakcji klientów wewnętrznych był jak najwyższy.
Kluczowe osoby – Kogo trzeba zaangażować, żeby Twoja zmiana odniosła sukces?
Najlepiej jest, gdy szef i zespół widzą problem i chcą go rozwiązać. I mają ochotę się wyszkolić wspólnie. Najczęstsza praktyka „ja nie mam czasu, wyszkol moich ludzi, żeby…” jeżeli szef nie zna tematu, jest ona mało skuteczna. Szef musi wiedzieć jakie oprogramowanie instaluje się w ludziach. Bo dostaje narzędzie, z którego nie zawsze potrafi skorzystać. Tutaj faktycznie był ZESPÓŁ, bo szef jest jego częścią i chciał być. Zatem kto jest ważny
- Zespół wsparcia – 15 osób, ekspertów w swojej dziedzinie, „naturszczyków zarządzania projektami”.
- Szef zespołu – w roli lidera i kogoś, kto będzie wspierał zmianę
- Organizacja – tutaj są mniej i bardziej kluczowe osoby. Najważniejsze to praca z „szefem szefa”, ale też właściwa komunikacja nowego sposobu działania. W tym przypadku zawarliśmy to jako część programu i uczestnicy warsztatowo sobie „rozkminiali” z kim jak pracować.
Kryteria sukcesu – Skąd wiesz, że osiągnąłeś sukces?
Już pisałem, że wyznaczanie celów proste nie jest. A zrobienie ich zgodnie ze SMART [KLIK] wcale nie jest takie częste :). Dlatego zawsze warto zadać sobie to powyższe pytanie. Jestem zwolennikiem, żeby było jak najbardziej konkretne i namacalne. Niektóre kryteria są bezpośrednie i łatwo mierzalne, niektóre mniej. Natomiast jeżeli nazwie się je, opisze i przedyskutuje to jest łatwiej je osiągnąć. W tym przypadku klient nam opisał oczekiwania, a później wspólnie złożyliśmy je w taką listę.
- Powstanie narzędzie do monitorowania wszystkich projektów, wspierający je proces, oraz będzie ono używane w praktyce
- Uczestnicy będą tworzyć projekty w spójny sposób (projekt będzie miał ręce i nogi)
- Powstanie jasny podział odpowiedzialności i harmonogram, (co, kto, kiedy, za ile)
- Powstanie plan projektu i będzie systematycznie realizowany
- Uczestnicy będą potrafili raportować postęp projektu i reagować na zmiany
- Poprawi się komunikacja z kluczowymi interesariuszami
To wszystko jest mierzalne (weryfikacja dokumentów, czasu trwania projektu, ankiet lub wywiadów). I faktycznie się dzieje.
Zakres – Jak się zabrać za taką zmianę, żeby się nie zapętlić?
Powiem Ci, że tutaj nie ma jakiegoś specjalnego rocket-science, chociaż do niektórych rzeczy dochodziliśmy metodą prób i błędów. To jest tak, że modele trzeba zderzyć z rzeczywistością firmy. Kiedyś śmiałem się ze stwierdzenia „nasza firma jest specyficzna” ;). Już tego nie robię, bo tak jest. Każda firma, każdy zespół ma swoją kulturę, styl pracy, wyzwania, miks ludzi. To jest niepowtarzalne. Sprawdzoną metodą działania jest schemat opisany poniżej. Bardzo go lubię bo daje sporo satysfakcji prowadzącemu program, bo widzi wzrost zespołu, a dla uczestników też działa podobnie. Bo w trakcie są bardziej świadomi swoich potrzeb.
Od problemu do rozwiązania krok po kroku:
- Poznanie specyfiki pracy projektowej w firmie – spotkanie z szeefem, żeby poznać specyfikę pracy zespołu + dookreślić oczekiwania związane z komunikacją i interesariuszami
2. Badanie potrzeb
3. Przygotowanie dedykowanego case study szkoleniowego
o Przygotowaliśmy projekt, który był: nowy, dotykał większości ludzi w zespole, był duży i jednocześnie na tyle zdefiniowany, żeby dało się go poprowadzić
o W ramach przygotowania przygotowaliśmy kartę projektu
o Przygotowaliśmy też wstępnie plan, żeby móc poprowadzić uczestników przez narzędzia z metody 12 pytań KISS PM ™
· Ze względu na obłożenie czasem szkolenie zrealizowaliśmy w formule 1 + 1 ze wsparciem pomiędzy tymi etapami
· Program oparliśmy na bazie szkolenia Fundament Zarządzania Projektami wg. 12 Pytań KISS PM ™ Skupiliśmy się na następujących punktach:
- Prowadzenie wielu projektów jednocześnie
- Narzędzie PM Board – ustalanie etapu i priorytetów
o Jak radzić sobie z dużą ilością projektów
o Jak obiecać to co można dostarczyć
o Jak nie wrzucać za dużego ryzyka na projekt
- Decyzje projektowe – Go, Hold, Kill, Recycle
o Co robić w sytuacjach trudnych
- Przygotowanie procesu dla zespołu
o W jakiej formie będziemy utrzymywać PM Board
o Jak często będziemy go aktualizować
o Kto będzie właścicielem procesu w zespole
- Przygotowanie i planowanie projektu (na podstawie case study)
· Planowanie projektu wg. metody 12 pytań (jak w załączniku)
· Wynik:
o wzorcowy, modelowy plan projektu wspólnego
o Wstępnie zaplanowane indywidualne projektu
- Plan działania – stworzenie planu działania na wdrożenie