Dlaczego proste rozwiązania nie rozwiązują najczęściej dużych problemów, tylko generują dużo więcej mniejszych? Dziś będzie o myśleniu systemowym. Niezbyt popularnej dziedzinie, wydaje się, że nieużywanej w dobie prostych rozwiązań, a bardzo pożytecznej do tego, żeby przestać się frustrować, a zacząć tworzyć rozwiązania, które działają.
Jak widzę to co się dzieje przy różnych spotkaniach, to królują proste rozwiązania. Jedno proste rozwiązanie, które rozwiązuje całość. Jest dużo obszarów, gdzie proste rozwiązania rządzą. Bardzo popularne w polityce ;) Problem polega na tym, że jeśli prowadzisz własną firmę lub cokolwiek większego i złożonego to wiesz, że jeżeli coś zrobisz w jednym miejscu to generuje zmiany w pozostałych miejscach. Nie jest tak prosto zmienić firmę, która była nieinnowacyjna w super innowacyjną z dnia na dzień przy pomocy “3 prostych kroków”. To tak nie działa.
Czym jest myślenie systemowe?
Książka “Piąta dyscyplina” – Senge Peter M. to nie jest najpopularniejsza książka. Czytałem ją na studiach, uważam, że jest genialna. Objaśnia kilka rzeczy, które likwidują pułapkę w jaką wpadamy. Przykład – bardzo szybko łączymy pewne rzeczy, które robimy. Są pewne działania, które generują pewne skutki. Kopniesz krzesło to się przesunie lub przewróci. Działanie i natychmiastowy efekt. Tu nasze mózgi całkiem fajnie to ogarniają. Problem pojawia się wtedy, gdy masz do czynienia ze skutkami, które są odroczone w czasie. Przykład – na studiach przez cały semestr nic się nie dzieje, a później nadchodzi sesja. Wszystkie zaniedbania wychodzą. Warto tą książkę przeczytać, bo sam obszar myślenia systemowego jest bardziej złożony.
Myślenie systemowe – przykład z książki
Podam wam przykład z książki, dotyczy on prysznica. Wchodzisz pod prysznic, możesz regulować temperaturę, problem jest taki, że ten system nie reaguje natychmiast, przekręcisz pokrętło, żeby leciała cieplejsza woda, to ona zaczyna lecieć cieplejsza z pewnym opóźnieniem. Czasu tego opóźnienia nie znasz. Jak jest chłodno i podkręcasz kurek, nic się nie dzieje, podkręcasz bardziej w takim razie kręcisz, aż do oporu, w końcu po pewnym czasie zaczyna lecieć cieplejsza woda (efekt pierwszego przekręcenia), za chwilę woda zaczyna być jeszcze cieplejsza, kręcisz, żeby było chłodniej, ale zaczyna lecieć ukrop bo wcześniej gałkę przekręciłeś na maksa. Zaczynasz kręcić gałkę na maksa w lewo, ale pamiętaj, że system działa z opóźnieniem, więc najpierw przeleci woda, która była ciepła, a na koniec na maksa zimna.
Na tym polega problem. Część naszych działań ma skutki dopiero za jakiś czas. Co więcej te rzeczy są ze sobą powiązane. Jeżeli zaczynasz zamawiać więcej z jakiegoś źródła, to towary nie pojawią się od razu, bo muszą ruszyć fabryki. Tak jak było w sytuacji z maseczkami. Nagły wzrost zainteresowania spowodował deficyt, później maseczek wyprodukowano wystarczająco dużo i cena spadła.
Myślenie systemowe w kontekście zarządzania projektami
Zaczniemy od realizacji zadań. Ktoś wykonuje zadania zgodnie z planem i dostarcza wyniki zgodnie z planem. Skąd się bierze planowa realizacja zadań? Zbiera się zespół i robi tygodniowy przegląd na którym ustalamy sobie jakie są statusy projektów, na jakich problemach pracujemy, co jest priorytetem, do których priorytetów przydzielamy zasoby, które projekty realizujemy, które poprawiamy, a które ubijamy. Jeżeli masz jasność na poziomie zespołu uruchamia się harmonijna realizacja. Takie pierwsze połączenie pomiędzy pracą zespołu, planowaniem zespołowym, a planowaniem indywidualnym. Dzięki temu, że wiesz co zespół robi, to wiesz jak sobie zaplanować zadania i możesz je dostarczyć.
Jeszcze lepsze będzie jak będziemy mieć status projektów. Status projektów weźmie się z tego, że przed spotkaniem zespołowym siądzie sobie manager i przejrzy nad jakimi projektami pracuje, osobisty PM Board, sprawdzi kalendarz, stworzy osobisty plan. Będzie wtedy mógł iść na spotkanie zespołu i przekazać realny status. Twoje indywidualne planowanie przekłada się na lepsze planowanie zespołu, które z kolei przekłada się na lepsze twoje działanie. Te rzeczy są połączone w systemie. Jeżeli robisz dobry przegląd, to zespół robi dobry przegląd i dzięki temu dobrze Ci się pracuje. Pierwsze połączenie, które nie jest totalnie wprost.
Masz swój osobisty PM Board, czyli listę projektów nad którymi pracujesz. Bierze się on stąd, że istnieje portfel wszystkich projektów, na których pracujemy, które mają aktualny status, są zsynchronizowane ze światem zewnętrznym, są ustalone priorytety globalne dla całego działu. Wiesz w które projekty jesteś zaangażowany, jak je wpisać w kalendarz, masz osobisty plan, który możesz przekazać do zespołu. Wtedy zespół może sensownie zaplanować pracę, a ty możesz ją sensownie zrealizować. Czyli system jest bardziej złożony, niż tylko twoje planowanie, planowanie zespołu i twoja realizacja. Dzieje się przepływ pomiędzy twoją realizacją zadań, a globalnym portfelem projektów i występuje aktualizacja projektu dla tych najważniejszych najbardziej priorytetowych. Pomiędzy listą wszystkich projektów realizowanych w firmie, a projektów dla Ciebie dostajesz informację o priorytetach. Z kolei z twojego przeglądu do zespołu płynie realna informacja. Dzięki tej realnej informacji możesz harmonijnie realizować swoje zadania. Dodatkowo jak zespół podejmuje działania związane z projektami następuje aktualizacja PMBoardu. Dynamiczny system, który stale się dzieje.
Mamy jeszcze coś takiego jak wrzutki. Te wrzutki rozwalają rzeczywistość. Jak my możemy je ogarnąć? To też jest część systemu. One podpinają się pod manipulację priorytetami. Wrzutki wpadają w realizację zadań, zaczynają wysypywać poukładany plan. Wrzutki w najprostszy sposób możecie podzielić na 3 elementy:
- Związane z życiem – kryzysy.
- Nieogarnięci inni – są jakieś przekiszone tematy, o których ktoś nie poinformował wcześniej.
- Prezes/zarząd ze swoimi nagłymi natchnieniami. Problem polega na tym, że te wszystkie wrzutki w systemie lądują na biednym żuczku, który ma to zrealizować.
Jak do nich podejść?
1 Kryzysy – jeżeli wepniemy te wrzutki odpowiednio w system i stworzymy bufor na sytuacje kryzysowe w swoim kalendarzu to nie mamy większego problemu.
2 Nieogarnięci inni – ja bym ich połączył z PMBoardem. Bo jeżeli ich w jakiś sposób zaangażujemy w przedsięwzięcie, to organizując portfel wszystkich projektów z innymi działami, będziemy w stanie pracować nad całym projektem uwzględniając rzeczy, które u nich się pojawiają. Neutralizujemy wrzutkę, która rozwalała by pracę szeregowego, bo na poziomie uzgadniania priorytetów to już się dzieje.
3 Prezes – prezesa umieszczamy na poziomie Boardu. Jeżeli planujemy zakres projektu, to tam ustalamy priorytety z zarządem, z pozostałymi działami. Wszystko przebiega bardziej płynnie.
Jeżeli dopiero zaczynasz z zarządzaniem projektami to polecam Ci artykuł “Zarządzanie Projektami – co to właściwie jest“. Znajdziesz tam wiele niezbędnych informacji które przybliżą Ci temat projektów i zarządzania nimi.
Przykład rekomendacji po jednym z audytów
Przejrzeliśmy to co się dzieje w firmie, jakie były nasze rekomendacje na koniec. Przeprowadziliśmy audyt, firma technologiczna w branży e-commerce i generalnie głównym wyzwaniem było jak utrzymać zwinność w dynamicznie rosnącej organizacji. Były 3 rekomendacje.
- Kwestia poprawienia transparentności między Business Ownerami i Product Ownerami.
- Uzupełnić podejście produktowe SCRUM w IT o brakujące elementy i wykorzystać modele skalowania Agile. Firma korzystała ze SCRUM`a ale nie wszystkie elementy w sposób perfekcyjny.
- Wprowadzenie podejścia projektowego w pozostałych obszarach. Firma mocno technologiczna, IT głównym rdzeniem, ale brakowało kilku elementów, bo zaczynał się robić silos. IT było w jednym miejscu, jako product ownerzy dawali radę, ale business ownerzy mieli problem z kontaktem.
Połączenie tych 3 elementów też nam się łączy w jeden system. Wdrażanie tylko jednej rekomendacji często nie rozwiązuje problemu. Bez audytu nie da się tego zrobić. Na przykład jeżeli uzupełnimy podejście o to, żeby było więcej SCRUMa i włączenia Business Ownerów do całej rzeczywistości, to wtedy Business Ownerzy będą mieli większą transparentność. Jeżeli to zrobimy to będziemy mieć przewidywalne efekty na poziomie inicjatyw biznesowych. Business Ownerzy wiedząc nad czym pracują, Product Ownerzy będą wiedzieć kiedy będzie dostarczone, dzięki temu będą mogli wiedzieć w jaki sposób pracować z IT. Będą w stanie przekazać priorytety biznesowe dla Product Ownerów, z kolei oni będą mogli lepiej pracować. To jest proste, tylko połączone. Jeżeli wdrożymy tylko jeden element np retrospekcje, to nie rozwiąże problemu. Musimy zrobić retrospekcje, do tego przegląd, gdzie jesteśmy w poszczególnych Scrumach. Business Ownerzy mogą to odnieść do swojej rzeczywistości, to mogą dać wtedy realne priorytety nad czym pracować. Całość zaczyna przynosić wyniki.
Sprawdź szczegóły – jak wygląda Audyt Zarządzania Projektami! (kliknij)
Video