Projekty prototypowe – case study

Jak prowadzić projekty prototypowe? Gdy musisz wymyślać coś całkiem od zera, poskładać, zaprojektować i kiedy non stop wyskakują niespodzianki. Czy da się w jakiś zorganizowany sposób doprowadzić do sytuacji, w której nie marnujesz tyle czasu i pieniędzy? O tym w dzisiejszym wpisie – będzie case study z firmy zajmującej się projektami prototypowymi. Serdecznie zapraszam do lektury.

Firma zajmująca się projektami prototypowymi – sytuacja, problemy, rozwiązanie

Najpierw kilka słów o sytuacji, w jakiej była firma.

• Mówimy o firmie produkcyjnej (produkcja maszyn).
• Firma ma dwa obszary działalności. Jeden bardzo mocno oparty o harmonogramy, drugi to wytwarzanie prototypowych maszyn
• Wyzwania – dwa etapy projektów “mamy za dużo czasu” albo “jest już za późno”

Problemy w firmie robiącej projekty prototypowe:

• Opóźnienia w realizacji
• Robienie poprawek na prototypie, a nie na projekcie. Czasem jest tak, że dopiero jak coś zrobisz to widzisz, co nie działa i zaczynasz to poprawiać. Poprawianie prototypu niestety odpowiednio kosztuje.
• Wiele zmian ze strony klienta. Klienci dopiero jak zaczynają widzieć tworzoną maszynę, zaczynają mieć uwagi i dodatkowe wymagania. Nie rozumieją, że projekt się już skończył, tylko wrzucają nowe wyzwania. Wtedy oprócz problemu z zarządzaniem zasobami, pojawia się problem relacyjny.
• 100% odpowiedzialności po stronie firmy. Klient kupuje, ale płaci po zakończeniu całego kontraktu.
• Koszty przekraczające budżet.
• Rezygnowanie z atrakcyjnych zleceń. Kolejny koszt alternatywny, gdzie nie jesteś w stanie zrealizować zlecenia, bo jesteś już obciążony na 100% w tych, w których masz.

Wszystkie te elementy złożone razem sprawiają, że całość nie działa tak jak powinna. Wytwarzamy, ale zysk nie jest taki jaki byśmy chcieli. Zarządzanie projektami pomaga uderzyć, w te elementy, gdzie tracimy pieniądze. Samo usprawnienie procesu ma na celu osiągnięcie dwóch rzeczy: sprawić, żeby dało się zrobić więcej zleceń i żeby koszt ich wytwarzania był niższy.

Na czym się skupiliśmy robiąc audyt w firmie robiącej projekty prototypowe:

• Proces w czterech wymiarach – tych rzeczy zawsze jest więcej, ja nie opowiadam wam o wszystkich detalach, bo nie o wszystkich mogę i nie zawsze ma to sens. Chcę wam pokazać mniej więcej sposób podejścia do tego i tego co wynika nam z audytu. Te cztery wymiary procesu to:
  • Przewidywanie “zachcianek klienta” – jeśli robicie coś co jest prototypowe, oczywistym jest, że klienci będą chcieli coś zmieniać. Nie jesteście w stanie przewidzieć wszystkiego, ale da się sprowokować pewne zachcianki i wpisać to w proces w taki sposób, żeby wcześniej zabezpieczyć się przed elementami, które wywracają wam wszystko.
  • Stworzenie przestrzeni na pracę kreatywną – jesteśmy w stanie poukładać pewien proces, ale nadal to co powstaje w środku jest prototypowe, kreatywne i nowe. Trzeba zapewnić przestrzeń dla ludzi, którzy projektują rozwiązania, żeby faktycznie mogli to projektować.
  • Odpowiedzialność za budżet przeniesiona na zespół – jeżeli ludzie nie wiedzą, że ich decyzje kosztują i to wpływa na wynik to nie zastanawiają się nad tym.
  • Monitorowanie – upewnienie się, że cały proces odpowiednio działa. Kontrola w sposób nie zaburzający procesu projektowego.
• Przeniesienie ciężaru na projektowanie – z elementu, w którym wytwarzasz i uczysz się na działającej maszynie przenieść to na projektowanie, więcej iteracji na projektowaniu. Taniej się powtarza projektowanie, niż poprawia istniejący produkt.
  • Tworzymy przestrzeń kreatywną – tworzymy czas, żeby konstruktorzy mogli się zająć swoją robotą
  • Uwagi do kolejnych etapów tu i teraz – przyspieszasz udzielanie uwag na etapie projektowania, żeby uniknąć sytuacji, gdzie każdy dział rozumie inaczej co trzeba zrobić. Wrzuć informację zwrotną zanim zaczniesz działać, to sprawia, że projektant nie “przerzuca produktu przez płot i zapomina” tylko dostaje informację zwrotną od osób, które będą się zajmować projektem w kolejnych etapach
  • Więcej iteracji projektowania niż prototypowania

Jasne określenie odpowiedzialności – praktycznie każda firma ma z tym problem, w pewnym momencie dochodzi do sytuacji, gdzie ludziom spada coś czym mieli się zająć, zazwyczaj dowozili, a nie dowożą, to spora szansa, że pod spodem odpowiedzialność jest rozmyta. Nie koniecznie przez unikanie odpowiedzialności, ale np. może ktoś jest przeładowany.

Co zrobiliśmy

• • Uproszczona macierz RASCI – kto za co odpowiada i kto czego oczekuje
  • Rezerwa managerska i projektowa – jeżeli szacujemy całkiem prototypowy projekt, to robimy szacowanie zakresu, gdzie jest pewny obszar niepewności na ryzyko, wprowadzamy sobie rezerwę projektową, o której decyduje kierownik projektu. Kalkulując opłacalność projektu kalkulujemy bazowy zakres, który przewidujemy, rezerwę projektową, oraz rezerwę managerską. Rezerwa managerska to pieniądze, które ma do dyspozycji sponsor, które może przeznaczyć extra dla kierownika projektu, jeśli coś idzie nie tak. Wtedy widzimy, że coś poszło nie tak i zapalają się czerwone lampki. Więc to mechanizm, który zabezpiecza Ciebie jako osobę inwestującą, żeby kierownik projektu “za daleko nie pojechał”. Chodzi o to, żeby system był tak skonstruowany, żeby nie wpakował człowieka w taką sytuację, w której nie będzie w stanie dźwignąć.
  • Ujawnienie ról – pracując nad macierzą RASCI ujawniliśmy, że część osób pełni za dużo ról na raz. W dodatku są nie do końca jasne.
  • Odpowiedzialność za wynik na poziomie zespołu – zespół musi wiedzieć o wyniku i musi za nie odpowiadać.

Wyniki audytu w firmie robiącej projekty prototypowe:

• Spisany jasno proces – w tej firmie istniał proces ale nie był nigdzie spisany. Dopracowaliśmy to dodając konkretne wymiary.
• Zapewniona kontrola właściciela – proces jest ustawiony tak, że właściciel wie co się dzieje na każdym z etapów.
• Jasna informacja zwrotna dla zespołu – czy idzie dobrze, czy idzie źle, wiemy nad czym możemy działać, na czym się skupić, co poprawiać. Bez tej informacji zespół nie działa.
• Wyniki finansowe – czekamy, za jakiś czas wrócę z informacją, na starcie widać, że wiele rzeczy zaczęło już się dziać tak jak powinno.

Na koniec zapraszam do zapoznania się z ofertą “Audyt Zarządzania Projektami” tutaj >>>  

Wchodzimy do firmy, sprawdzamy jak działa, sprawdzamy silne i słabe strony i dopracowujemy proces patrząc na to nie tylko z perspektywy “masz mieć zarządzanie projektami wg. 12 pytań” tylko dopasowanie zarządzania projektami do firmy. Do osobowości firmy, do tego kto ją prowadzi, do zespołu, do możliwości pod kątem narzędzi i adopcji pewnych rozwiązań, patrzenia na kluczowe zasoby. Tu pokazuję pewną ramę, pod spodem jest uzupełnione narzędziami, wsparciem itd.

VIDEO