Dziś będzie o zarządzaniu projektami w produkcji. Niektórzy twierdzą, że to jest branża, niektórzy twierdzą, że to nie jest branża. Ja twierdzę, że to jest styl życia i ma pewne specyficzne atrybuty, dzięki którym zarządzanie projektami jest trochę inne, albo wymaga trochę innego podejścia. Opowiem Wam o lekcjach i wnioskach, które wyciągnęliśmy robiąc audyty zarządzania projektami w produkcji ?
Okazuje się, że produkcja to nie branża, a styl życia. W badaniu, które przeprowadzaliśmy wiele osób wpisywało jako branża produkcja. Jak później sprawdzaliśmy listę branż okazało się, że produkcja na niej nie występuje. Natomiast ludzie pracujący w zakładach produkcyjnych bardzo się z produkcją utożsamiają. To ma swój głębszy sens. To jak pracujesz, gdzie, co wytwarzasz wpływa mocno na styl myślenia i przyciąga trochę inne osoby, które tworzą kulturę i filozofię działania firmy. To o czym będę mówił dziś to przegląd wniosków z pracy z produkcją. Z firmami różnej wielkości, na różnym poziomie. Część z nich mega top.
Wnioski z pracy z produkcją
Moje tło jest takie, że pracowałem w IT w Procter & Gamble. To firma marketingowa, technologiczna, bardziej marketingowa, ale dużo zakładów produkcyjnych posiada, wytwarza swoje produkty. Lubię pracować z branżą produkcyjną z kilku powodów.
Mocne strony
Zacznijmy od silnych stron „wiem co robię, jestem inżynierem”. Pracujesz w pewnej mierze z osobami technicznymi. Jeżeli firma wyrosła z produkcji ma pewną charakterystykę, którą widać we wszystkich działaniach. Inaczej rozmawiasz z HR z firmy produkcyjnej, a inaczej z HR z firmy technologicznej.
W przypadku podejścia do produkcji jest kwestia świadomości procesów. To bardzo ułatwia myślenie projektowe, myślenie procesowe jest istotne, te procesy nie muszą być najdojrzalsze, najlepiej opisane. Sama świadomość tego, że pracujemy procesowo, że pewne rzeczy od siebie zależą i na siebie wpływają jest niesamowita.
Kolejna rzecz to kontakt z rzeczywistością. To, że coś wytwarzasz i to wpłynie na koszt produkcji, zatrzymanie maszyn kosztuje bardzo dużo, to coś co widać w branżach, które dotykają produktów fizycznych. Jeżeli pracujesz w oderwaniu czegokolwiek co wytwarza, jesteś całe życie w biurze to świadomość tego, że coś nie działa na produkcji nie masz aż takiego poczucia, że tam właśnie przepalane są pieniądze w każdej minucie.
Dyscyplina w działaniu to kolejna kwestia. Jak robimy audyty, szkolenia z grupami z branży produkcyjnej widać dyscyplinę w działaniu i podejście, żeby dowieźć konkret. To jest super. Pilnowanie kosztów, tego, żeby zrealizować temat jest wręcz namacalne. To może różnie wyglądać jeśli chodzi o kulturę firmy. Nawet w firmach z gorszą kulturą organizacyjną tą dyscyplinę widać.
Słabe strony
„Nie po to tyle lat uczyłem się na politechnice, żeby gadać z ludźmi”. Tutaj mówimy o wyzwaniu na poziomie ludzkim. Pierwsza rzecz, która jest widoczna w wielu firmach tego typu to silosy i instynkt plemienny. Technologia, produkcja, utrzymanie ruchu itd. to często różne działki, każdy ma swoje cele i dochodzi do przepychanek. Tak jak potrafią się ludzie ze sobą dogadywać to te plemiona są dosyć wyraźne. Na przykład jedna ekipa już odtrąbiła sukces zrobili nową technologię, a teraz inni mają ją „ciężko” wdrożyć na produkcję „jak nam jest źle”. Silosy i plemienność ogranicza potencjał projektów i przepływ informacji.
Uczulenie na brak danych. Pracujesz z inżynierami, to są konkretni ludzie. Chcą mieć konkretne informacje. Jak je mają to wytworzą cuda. Problem jest taki, że jeżeli nie dostarczysz im konkretnej informacji tylko coś jest rozmyte to okazuje się, że jest trudniej. Nie oceniam, opisuję tylko to co widziałem.
Tu nie chodzi o brak umiejętności miękkich. Podam przykład – od zarządu przychodzi temat, że za dwa lata chcą być na rynku takim i takim i mamy mieć produkt. Ale jaki produkt? Jak ma działać? Jakie ma mieć parametry? Nie wiemy, za dwa lata ma być w tamtym miejscu. Z perspektywy kogoś kto zarządza to wie, że tak właśnie działa zarząd, to nie jest perspektywa inżyniera. Inżynier nie ma danych i się zawiesza. Przefiltrujcie, ale wiecie chyba o czym mówię. Ciężko z tej perspektywy prowadzić projekty, trzeba sporej zmiany myślenia na bez danych potrzebuję zaproponować jakieś rozwiązania które nie do końca muszą się trzymać kupy dopiero metodą przybliżeń będę do tego dochodził. Dla niektórych to jest wyzwanie.
Uwzględnianie innych silosów w całym projekcie. Ze względu na silosowość, plemienność bardzo często projekty robione są silosem, a jak ktoś nam przeszkadza, to przeszkadza musimy dowieźć całość. Jak patrzymy na skład osobowy, to raczej tam są panowie, a panowie mają bardziej podejście dyrektywne. Wtedy jak ktoś przeszkadza to jest przepychanka. Te tematy się dzieją w szorstkiej, męskiej przyjaźni. Może być lepiej ze względu biznesowego, trzeba uwzględnić kilka etapów wcześniej i udrożnić współpracę. To dotyczy branży produkcyjnej, ale w budowlanej wygląda bardzo podobnie.
Traktowanie inżynierów jako mega technicznych ludzi, którzy dadzą sobie radę z topornymi narzędziami. Muszę o tym powiedzieć, bo bardzo często o narzędziach decyduje zarząd, który wybiera coś co im pasuje, patrząc na całościowy koszt narzędzia, nie do końca zwracając uwagę jak się będzie z tego narzędzia korzystać. Dawanie narzędzi ze słabym interfejsem to nie jest dobry pomysł.
Kolejna delta „logiczne wnioski są często wyrażane w stylu hamulcowym”. Jak opowiesz o tym, że widzisz problem, że coś nie działa, że na poziomie managementu i zarządu się zastanawiasz czy tych ludzi już zwolnić, bo co zaproponujemy to przychodzą do nas z problemem, a nie z rozwiązaniem. Sposób myślenia taki bardzo mocno logiczny jest mi bardzo bliski, coś jest od czapy to od razu o tym mówisz, ale żeby wytłumaczyć dlaczego to jest od czapy to wymaga więcej czasu niż dwa zdania. Przekazywanie tej informacji, żeby to bardziej było konstruktywne, a nie „nie da się” jest do przepracowania.
Szanse
Te szanse to rekomendacje, które w ciemno mógłbym dać większości firm produkcyjnych, one mogą być inne trochę w zależności od firmy.
„Inżynierowie nie są upośledzeni społecznie”. Wprost przeciwnie, to bardzo fajni ludzie, tylko potrzebują mieć trochę podane inaczej.
Jedną z szans dla produkcji jest rozpoczynanie projektów wspólnie. Ze względu na tą silosowość trzeba przepychać projekty przez kolejny obszar. Gdyby te projekty zaczynać wspólnie i traktować je jako wspólne przedsięwzięcia to szansa na lepszą współpracę, mniejsze przepychanki, szybsze działanie i mniej kosztów.
Kolejna szansa to gotowość na projekty „powiedz co możliwe”. Sytuacja w której zarząd wrzuca temat za dwa lata mamy być z projektem powiedz jak to ma być zrobione powoduje zawiechę bo człowiek nie wie jak ma to przygotować. Komunikacja na zasadzie jest taki temat powiedz nam co jest możliwe wykorzystaj swoje doświadczenie, zaproponuj jakie projekty możemy zrobić jest dużo lepsza.
Następna szansa twardo przedstawione miękkie kompetencje. Mówienie o miękkich kompetencjach do inżynierów nie zadziała, bo oni nie mają poważania do czegoś takiego moim zdaniem. Natomiast jeśli dasz ekipie konkretne narzędzia, które da się zastosować i przełożyć na jakieś dane to to działa. Dawanie narzędzi, które wspierają komunikację i przekazanie ich ma adopcję niesamowitą.
Zagrożenia
Kilka zagrożeń, które widzę przy wdrażaniu zarządzania projektami w firmach które produkują.
Zmuszanie do dostarczania poniżej wewnętrznego poziomu jakości. To jedna z rzeczy, która demotywuje najbardziej. Jeżeli prosisz kogoś, żeby dostarczył crap z jego perspektywy. Praca na wytwarzaniu nowych technologii to praca twórcza, ludzie chcą robić fajnej jakości rzeczy. Czasem jest presja od managerów, że musi być szybciej, nie musi być doskonałe, to strasznie rozjeżdża poczucie wartości. Jeżeli nie wytłumaczysz, że robicie eksperymenty, żeby zobaczyć co z tego wyjdzie i mówisz jest ok idziemy do kolejnego etapu bez tłumaczenia, że to kwestia prototypowania sprawia, że ludzie się demotywują.
Techniczni sobie poradzą z narzędziami ze słabym UX. Błagam, to się wam nie opłaca. Wybierajcie dla tych ludzi narzędzia, które mają fajne flow, fajnie się z nich korzysta. To, że są techniczni i pracują na produkcji to nie znaczy, że trzeba ich karać narzędziem z poprzedniej epoki.
Muszą dostosować się do zmieniającego się otoczenia. Inżynierowie muszą sami ogarnąć rzeczywistość, dopasować się, muszą być zmienni. Tak na dobrą sprawę dlaczego? Wiadomo, że otoczenie się zmienia, pytanie na ile zmienia się praca i spójność procesów. W tym przypadku chodzi o to, że inżynierowie biorą na siebie odpowiedzialność za prowadzenie projektów bardzo chętnie. Wrzucanie na nich za dużo za szybko jak nie są na to gotowi to się przepali i nikt nie będzie korzystał. Jeżeli zapewnisz proces w którym może przyjść z problemem i może powiedzieć, że potrzebuje decyzji to wtedy całkiem inaczej będzie to funkcjonowało.
Złote rady
Zainwestuj w prosty, logiczny proces. Nie ma co go komplikować. Najczęściej tam gdzie widzimy procesy, które powstawały same z siebie w organizacjach produkcyjnych były przekombinowane. Zbyt nastawione na idealność w każdym momencie. Proces projektowy powinien być prosty, logiczny i trzeba często dostarczać wiedzę jak na tym działać.
Następna sprawa – łatwe narzędzie do pracy. Może być Excel ale niech będzie z sensem, tak żeby ludzie wypełniali tylko potrzebne rzeczy, a jak ma być raportowanie, to żeby wiedzieli dlaczego tam je wpisują.
Platforma w procesie do zadawania pytań, zgłaszania zagrożeń i rozwiązań. Bardzo istotna rzecz, ja korzystam z czarnego zeszytu. Jeżeli stworzysz przestrzeń na mówienie o problemach to będziesz mieć świetne rozwiązanie.
Tyle z mojej strony dajcie znać w komentarzach czy wam się podobało. Jak chciałbyś się przyjrzeć swojej firmie zobaczyć co działa co nie zostawiam link do Audytu przyjdziemy porozmawiamy i poszukamy rozwiązania.
VIDEO