Jak uporządkować projekty w dużej firmie rodzinnej, nie tracąc jej kultury?

Case study Cukierni Sowa: od intuicyjnego działania do wspólnego języka, klarownych ról i bardziej świadomego prowadzenia projektów

Firma może skutecznie realizować projekty, nawet jeśli nikt wcześniej nie nazwał ich projektami. Doświadczeni ludzie znają organizację, potrafią się porozumieć, rozwiązują problemy i dowożą rezultaty. Taki sposób działania może wystarczać przez wiele lat.

Wyzwanie pojawia się wtedy, kiedy organizacja rośnie. Powstają nowe produkty, kanały sprzedaży i koncepty biznesowe. Do realizacji trzeba włączyć coraz więcej działów, partnerów zewnętrznych i dostawców. Informacja, która wcześniej mogła zostać przekazana podczas jednej rozmowy, zaczyna krążyć pomiędzy produkcją, sprzedażą, marketingiem, jakością, zakupami oraz badaniami i rozwojem.

Cukiernia Sowa nie zgłosiła się do Leadership Center dlatego, że jej projekty przestały działać. Przeciwnie — firma od lat skutecznie się rozwijała. Potrzebowała jednak wspólnego języka, narzędzi i jasnych ról, aby wraz ze wzrostem zachować dotychczasową sprawność.

Po roku od szkolenia zmiana nie była opisywana jako rewolucja. Była stopniowym tuningiem sposobu działania: bardziej świadomym rozpoczynaniem projektów, lepszymi spotkaniami, wspólnym rozumieniem pojęć, pracą z harmonogramem i większą jasnością odpowiedzialności.

Z jednej cukierni do organizacji zatrudniającej około tysiąca osób

Cukiernia Sowa to ogólnopolska firma rodzinna z historią obejmującą niemal 80 lat. W momencie przeprowadzenia rozmowy miała około tysiąca pracowników, 165 lokalizacji, działała w 14 województwach i posiadała również punkty w Londynie. Strategia zakładała osiągnięcie 180 lokalizacji w Polsce do 2026 roku.

Skala działalności wykraczała daleko poza tradycyjnie rozumianą cukiernię. Firma produkowała ciasta, torty, lody, praliny i czekolady, prowadziła palarnię kawy, rozwijała ofertę lunchową oraz kolejne koncepty gastronomiczne i usługowe.

Wraz z rozwojem pojawiały się nowe formaty sprzedaży, nowe grupy klientów, współpraca z zewnętrznymi platformami oraz projekty przeciwdziałające marnowaniu żywności. Organizacja wdrażała również system ERP, optymalizowała procesy i przygotowywała się do kolejnego etapu charakterystycznego dla rozwijającej się firmy rodzinnej.

Każda z tych inicjatyw wymagała współpracy wielu specjalistów. To, co wcześniej można było sprawnie przeprowadzić dzięki doświadczeniu i bezpośrednim relacjom, przy większej skali potrzebowało bardziej świadomego sposobu koordynacji.

Opakowanie jest małym produktem i dużym projektem

Karolina Fischer od ośmiu lat była związana z Cukiernią Sowa. Pracowała kolejno w marketingu, kontroli, zakupach oraz dziale badań i rozwoju. Przez cały ten czas towarzyszył jej obszar opakowań — wdrażanie nowych rozwiązań, modyfikowanie dotychczasowych i przygotowywanie opakowań dla nowych produktów.

Z zewnątrz może się wydawać, że chodzi jedynie o wybranie odpowiedniego pudełka. W rzeczywistości projekt opakowania łączy wymagania wielu obszarów:

• bezpieczeństwo żywności oraz zdrowie klientów;
• ochronę produktu podczas transportu i przechowywania;
• zgodność oznaczeń oraz informacji na opakowaniu z przepisami;
• potrzeby produkcji i logistyki;
• dostępność oraz możliwości dostawców;
• atrakcyjność wizualną wspierającą sprzedaż;
• koszty i wykonalność wdrożenia;
• wpływ środowiskowy, ograniczanie materiałów i możliwość recyklingu.

Karolina koordynowała także międzynarodową współpracę dotyczącą bardziej ekologicznych opakowań, z udziałem firm z Hiszpanii i Niemiec. Takie przedsięwzięcie wymaga już nie tylko wiedzy specjalistycznej, lecz także umiejętności zarządzania zakresem, interesariuszami, komunikacją i zmianą.

To właśnie praca na styku wielu działów skierowała jej rozwój zawodowy w stronę zarządzania projektami. Karolina chciała prowadzić te działania „poziom wyżej”: bardziej efektywnie, transparentnie i w sposób łatwiejszy do zrozumienia dla całej organizacji.

Firma urosła, więc dotychczasowy sposób jazdy przestał wystarczać

Karolina porównała rozwój organizacji do zmiany samochodu. Lekkie sportowe auto może wejść szybko w zakręt. Większy rodzinny SUV wymaga już innego sposobu prowadzenia. Jeśli natomiast jedziemy samochodem dostawczym załadowanym po dach, nadal możemy próbować utrzymać tę samą prędkość — pozostaje tylko pytanie, czy wyjdziemy z zakrętu.

Cukiernia Sowa przez lata wypracowała skuteczne, intuicyjne sposoby działania i posiadała procedury wdrożeniowe. Projekty nowych produktów i opakowań były realizowane, ponieważ zaangażowani ludzie znali organizację i potrafili łączyć potrzebne elementy.

Wraz ze wzrostem pojawiła się jednak „przyczepa”:

• więcej inicjatyw realizowanych jednocześnie;
• kolejne koncepty i kanały sprzedaży;
• współpraca z firmami zewnętrznymi;
• większa liczba zaangażowanych działów;
• zmieniające się przepisy i wymagania;
• więcej decyzji zależnych od dostawców;
• potrzeba wdrażania nowych systemów i procesów;
• rosnące znaczenie projektów międzynarodowych.

Organizacja nie potrzebowała ratunku. Potrzebowała świadomie nazwać to, co już robiła dobrze, uzupełnić brakujące elementy i stworzyć wspólny sposób prowadzenia coraz bardziej złożonych przedsięwzięć.

Najważniejsza potrzeba: mówić tym samym językiem

W firmie o długiej historii wiele osób pracowało od 10, 20, a nawet 30 lat. Taka ciągłość buduje bezcenne doświadczenie, relacje i znajomość organizacji. Jednocześnie pracownicy przez lata specjalizują się w konkretnych obszarach i mogą inaczej rozumieć te same pojęcia.

Słowa „projekt”, „kierownik projektu”, „harmonogram”, „ryzyko”, „szansa” czy „karta projektu” mogą brzmieć znajomo, ale nie oznacza to jeszcze, że każdy rozumie je tak samo.

„Zdanie wypowiedziane nie oznacza zdania zrozumianego”.

Karolina podkreślała, że celem nie jest popisywanie się specjalistycznymi pojęciami. Język projektowy ma skracać komunikację i pomagać dowozić rezultat. Jeżeli ktoś mówi: „przygotujmy analizę ryzyka”, wszyscy powinni wiedzieć, co należy zrobić, po co to robimy i jak ma wyglądać rezultat.

Wspólne nazewnictwo miało również zwiększyć zrozumienie samej pracy projektowej. Opór często nie wynika ze złej woli. Ludzie działają zgodnie ze sposobami, które wcześniej były wystarczające, ponieważ rzeczywistość nie wymagała od nich niczego innego.

Od spacerów z podcastem do programu dla dwóch grup

Impuls do współpracy wyszedł od Karoliny. Szukając wiedzy o zarządzaniu projektami, trafiła na podcasty i materiały Mariusza Kapusty. Początkowo słuchała ich podczas spacerów z psem. Później zaczęła zapisywać wnioski w telefonie, przeniosła notatki do zeszytu i sięgnęła po książkę.

Najważniejsze było dla niej to, że złożone zagadnienia zostały wyjaśnione prostym, praktycznym językiem. Zarządzanie projektami przestawało wyglądać jak dziedzina dostępna wyłącznie dla osób znających skomplikowaną metodykę.

Karolina zaczęła rozmawiać o pomyśle wewnątrz firmy. Okazało się, że inne osoby również znały materiały Leadership Center. Następnie przedstawiła propozycję działowi HR i zarządowi, a HR przejął dalszą organizację współpracy.

Leadership Center przeprowadziło Fundament Zarządzania Projektami oraz dodatkowe działania warsztatowe dla dwóch grup uczestników.

Czego organizacja oczekiwała od współpracy?

Potrzeba wspólnego języka była najważniejsza, ale nie jedyna. Zarząd i uczestnicy chcieli również lepiej rozumieć:

• kiedy warto kontynuować projekt, a kiedy należy go zatrzymać lub zakończyć;
• jaka jest rzeczywista rola kierownika projektu;
• kto powinien stanowić centralny punkt informacji i decyzji;
• jak prowadzić harmonogram w warunkach zmieniających się decyzji;
• jak świadomie rozpoczynać projekt;
• jak przypisywać odpowiedzialności;
• jak identyfikować szanse i zagrożenia;
• jak sprawić, aby spotkania prowadziły do decyzji oraz dalszego działania;
• jak wzmocnić współpracę pomiędzy specjalistycznymi działami.

Szczególnie ważne było przyzwolenie na zatrzymanie projektu. Dobry pomysł nie zawsze pozostaje dobrym pomysłem po analizie kosztów, ryzyka, wykonalności i aktualnych warunków. Jeżeli organizacja zainwestowała już czas i energię, łatwo uznać, że musi kontynuować — nawet gdy rzeczywistość się zmieniła.

Dojrzałe zarządzanie projektami obejmuje również decyzję: „dalej z tym nie jedziemy”. Nie jest to porażka, lecz ochrona zasobów organizacji przed dalszą inwestycją w przedsięwzięcie, które przestało mieć uzasadnienie.

Zamiana ról, która otworzyła oczy

Jednym z najlepiej zapamiętanych elementów szkolenia było ćwiczenie, podczas którego uczestnicy reprezentujący różne obszary organizacji mieli spojrzeć na projekt z perspektywy innego działu.

Osoba związana na co dzień z produkcją zastanawiała się, czego do dowiezienia rezultatu potrzebuje sprzedaż. Inni uczestnicy patrzyli z perspektywy jakości, produkcji i pozostałych elementów łańcucha wartości.

Ćwiczenie ujawniło, że wieloletnia współpraca nie musi oznaczać pełnego zrozumienia codziennych problemów innych zespołów. Nie wynika to ze złych intencji. Każdy koncentruje się na swoich zadaniach, działa pod presją i specjalizuje się w konkretnym obszarze. Przez to może nie dostrzegać informacji, decyzji lub zasobów, bez których ktoś inny nie ruszy dalej.

„To zrobiło robotę. Czasami przez własną specjalizację tracimy szersze spojrzenie i nie rozumiemy, z czym mierzy się ktoś inny w całym łańcuchu wartości”.

Szczególnie mocno zadziałało to na osoby od wielu lat związane z jednym działem. Ćwiczenie nie podważało ich doświadczenia. Poszerzało perspektywę i pomagało zobaczyć, jak indywidualny wkład łączy się z pracą pozostałych uczestników projektu.

Wspólne narzędzia i jedno źródło informacji

Kolejnym obszarem była praca z harmonogramem. Zespół wykorzystywał narzędzia excelowe i wykres Gantta, aby zebrać informacje w jednym miejscu. Nie chodziło o natychmiastową wymianę wszystkich systemów. W firmie trwało już duże wdrożenie ERP, dlatego dokładanie kolejnej rewolucji narzędziowej nie miałoby sensu.

Przyjęto praktyczne podejście: najpierw porządkujemy proces i sposób pracy, korzystając z dostępnych rozwiązań. Narzędzie można zmienić później, kiedy organizacja będzie na to gotowa.

Istotne było natomiast, aby:

• istniało jedno aktualne źródło informacji;
• jedna osoba odpowiadała za jego utrzymanie;
• zmiany decyzji były widoczne dla zespołu;
• zadania i zależności można było analizować na osi czasu;
• zespół znał ścieżkę krytyczną projektu;
• ryzyka były identyfikowane przed rozpoczęciem realizacji;
• wiadomo było, kto i kiedy ma dostarczyć konkretny rezultat.

Dla Marty, jednej z kierowniczek projektów, szczególnie wartościowa okazała się właśnie praca ze ścieżką krytyczną. Pozwala ona zobaczyć, które opóźnienia rzeczywiście przesuną zakończenie projektu, a które można zaabsorbować bez wpływu na termin końcowy.

Spotkanie założycielskie ma kończyć się decyzją, nie tylko rozmową

Uczestnicy pracowali również nad oficjalnym rozpoczynaniem projektu i nadawaniem rytmu spotkaniom założycielskim. Karty 12 Pytań KISS PM® pomagały uporządkować najważniejsze ustalenia przed wejściem w realizację.

Zespół miał wspólnie odpowiedzieć między innymi na pytania: dlaczego projekt jest ważny, co ma osiągnąć, dla kogo powstaje, po czym poznamy sukces, kto za co odpowiada oraz co może pomóc lub przeszkodzić.

Najważniejsza zmiana nie polegała jednak na samym przeprowadzeniu spotkania. Chodziło o to, aby kończyło się ono konkretem:

• podjętymi decyzjami;
• przypisanymi odpowiedzialnościami;
• ustalonymi kolejnymi krokami;
• terminem następnego sprawdzenia postępu;
• jasnością, czego zespół będzie wtedy oczekiwał.

Karolina zauważyła, że większa uważność poświęcona efektywności spotkań wzmocniła uczestników. Ich wkład nie znikał w rozmowie, lecz stawał się częścią większej całości i był później przekładany na decyzje oraz egzekwowane działania.

Kierownik projektu nie ma wykonać wszystkiego sam

W Cukierni Sowa zaczęły pojawiać się formalne stanowiska związane z prowadzeniem projektów. Organizacja potrzebowała więc wspólnego rozumienia roli kierownika projektu.

PM jest centralnym punktem koordynacji. Jeżeli pojawia się problem, zmiana albo nowa szansa, ludzie wiedzą, do kogo się zgłosić. Kierownik projektu zbiera informacje, łączy właściwe osoby, pilnuje decyzji i dba o spójność całego przedsięwzięcia.

Nie oznacza to jednak, że ma osobiście wykonać każdą pracę od początku do końca, jedynie konsultując rezultaty z innymi działami. Taki sposób myślenia prowadzi do przeciążenia najbardziej odpowiedzialnych ludzi, ogranicza wykorzystanie wiedzy zespołu i tworzy wąskie gardło.

Szkolenie pomogło wyraźniej oddzielić odpowiedzialność za koordynację od odpowiedzialności za wykonanie pracy eksperckiej. Kierownik projektu ma „spinać” całość, a nie zastępować wszystkich specjalistów.

Dlaczego ten projekt robimy?

Spośród 12 Pytań KISS PM® ulubionym pytaniem Karoliny jest: „Dlaczego robimy ten projekt?”

„Ludzie dają z siebie naprawdę tyle, że nie śniło się filozofom, jeżeli rozumieją i wiedzą, dlaczego coś robią”.

Nawet najlepszy pomysł nie wywoła pełnego zaangażowania, jeżeli zespół nie rozumie jego sensu. Zadanie można wykonać pod presją polecenia, ale rezultat będzie inny niż wtedy, kiedy ludzie widzą wartość dla klienta, firmy albo własnego obszaru.

Pytanie „dlaczego?” pełni również funkcję weryfikacyjną. Pomaga sprawdzić, czy przyczyna uruchomienia projektu jest nadal aktualna i zakorzeniona w rzeczywistości. Jeżeli uzasadnienie zniknęło, może to być sygnał do zmiany, zaparkowania albo zakończenia przedsięwzięcia.

Rok później: nie rewolucja, lecz stopniowy rozwój

W czasie rozmowy od szkolenia mijał około rok. Karolina świadomie unikała określenia „rewolucja”. Firma przechodziła intensywny okres, wdrażała ERP, optymalizowała procesy i rozwijała kolejne inicjatywy. Próba jednoczesnego wywrócenia całego sposobu prowadzenia projektów byłaby sprzeczna z potrzebami organizacji.

Zmiana była procesowa i dostosowana do specyfiki firmy. Po roku widoczne były przede wszystkim:

• wspólne rozumienie podstawowych pojęć projektowych;
• większa świadomość perspektywy innych działów;
• korzystanie z kart 12 Pytań KISS PM®;
• bardziej świadome rozpoczynanie projektów;
• większa uwaga poświęcona ryzyku, zależnościom i ścieżce krytycznej;
• jaśniejsza rola kierownika projektu;
• sprawniejsze spotkania kończące się ustaleniami;
• stopniowe wdrażanie wspólnych narzędzi i procedur;
• większa pewność siebie osób prowadzących projekty;
• poprawa sprawności operacyjnej i efektywności.

„Idziemy do przodu krok za krokiem. Z każdym dniem jesteśmy coraz bardziej pewni siebie, lepsi, sprawniejsi operacyjnie i efektywni”.

Wdrożenie nie polegało na odhaczeniu szkolenia i odłożeniu materiałów na półkę. Organizacja wiedziała, po co inwestuje w kompetencje, miała osoby odpowiedzialne za ich dalsze wykorzystywanie i wybierała te elementy, które najlepiej odpowiadały aktualnemu etapowi rozwoju.

Procedury mają wspierać kulturę, a nie ją zastępować

Jednym z największych atutów Cukierni Sowa jest kultura firmy rodzinnej. Mariusz Kapusta po pierwszej wizycie zwrócił uwagę przede wszystkim na gościnność, ciepło i gotowość ludzi do zaopiekowania się drugą osobą.

Pracownicy znają się, utrzymują bezpośrednie relacje i wspierają również w trudnych sytuacjach niezwiązanych wyłącznie z pracą. To kapitał, którego nie da się zastąpić najlepszym harmonogramem ani systemem informatycznym.

Z drugiej strony sama dobra atmosfera nie wystarczy do prowadzenia coraz bardziej złożonych projektów. Relacje potrzebują wsparcia w postaci świadomie stosowanych procedur, jasnych odpowiedzialności i wspólnych narzędzi.

Jeżeli organizacja skoncentruje się wyłącznie na procedurach, może utracić energię i zaangażowanie ludzi. Jeżeli będzie dbać wyłącznie o relacje, ale nie dopilnuje sposobu działania, z czasem zabraknie jej zasobów, aby o tych ludzi właściwie zadbać.

Celem współpracy nie było więc zastąpienie rodzinnej kultury korporacyjną biurokracją. Chodziło o dołożenie struktury, która pozwoli tej kulturze działać również przy większej skali.

Co zadecydowało o powodzeniu współpracy?

Na efekt złożyło się kilka elementów:

• realna potrzeba wynikająca ze wzrostu firmy;
• inicjatywa osoby, która chciała rozwijać własne kompetencje i organizację;
• otwartość HR-u i zarządu na pomysły pracowników;
• udział osób z różnych obszarów firmy;
• praca na rzeczywistych wyzwaniach międzydziałowych;
• prosty język i praktyczne narzędzia;
• uznanie doświadczenia, które uczestnicy już posiadali;
• brak oczekiwania natychmiastowej rewolucji;
• stopniowe wdrażanie rozwiązań dopasowanych do sytuacji;
• osoba i zespół odpowiedzialni za dalsze wykorzystywanie podejścia.

Leadership Center nie przychodziło, aby udowodnić firmie z niemal 80-letnią historią, że jej dotychczasowy sposób pracy był błędny. Wystarczy kilka minut, aby wskazać różnice pomiędzy praktyką a podręcznikiem. Znacznie większą wartość ma rozpoznanie tego, co już działa, nazwanie nieuświadomionych kompetencji oraz dodanie tych elementów, które pozwolą skuteczniej przejść do kolejnego etapu.

Zarządzanie projektami jako kompetencja wzrostu

Case study Cukierni Sowa pokazuje, że w zarządzanie projektami nie inwestują wyłącznie organizacje znajdujące się w kryzysie. Często robią to firmy, które dobrze działają i chcą nadal rosnąć bez utraty kontroli, jakości oraz własnej kultury.

Intuicyjny sposób pracy nie jest czymś, co trzeba odrzucić. Jest źródłem doświadczenia, elastyczności i skutecznych rozwiązań. Gdy jednak firma staje się większa, potrzebuje również wspólnych wzorców, aby doświadczenie jednej osoby mogło zostać wykorzystane przez całą organizację.

Zarządzanie projektami dało Cukierni Sowa język pozwalający szybciej się porozumiewać, narzędzia pomagające przewidywać i koordynować pracę oraz jasność roli osób odpowiedzialnych za przedsięwzięcia. Nie stało się nowym bohaterem organizacji. Bohaterami pozostały firma, jej cele biznesowe i ludzie, którzy je realizują.

Chcesz uporządkować projekty w rozwijającej się firmie rodzinnej?

Jeżeli Twoja organizacja skutecznie realizuje inicjatywy dzięki doświadczeniu ludzi, ale wraz ze wzrostem coraz trudniej utrzymać wspólny obraz sytuacji, nie potrzebujesz rewolucji. Potrzebujesz nazwać to, co już działa, stworzyć wspólny język i uzupełnić brakujące elementy.

W Leadership Center pracujemy na rzeczywistych projektach uczestników. Pomagamy uporządkować sposób rozpoczynania inicjatyw, role, komunikację, harmonogramy, ryzyka i podejmowanie decyzji — tak, aby metodyka wspierała organizację, a nie stawała się dodatkowym obciążeniem.

Porozmawiajmy o rozwoju kompetencji projektowych w Twojej firmie.