Nie ma projektów HR. Są projekty biznesowe prowadzone przez HR

Case study PROFBUD: jak dział personalny pomógł zbudować wspólny standard zarządzania przekrojowymi projektami strategicznymi

Firma deweloperska potrafi prowadzić projekty inwestycyjne. Ma harmonogramy, budżety, kierowników i specjalistów, którzy wiedzą, jak przejść od gruntu do gotowego budynku. Nie oznacza to jednak automatycznie, że każda osoba w organizacji potrafi poprowadzić projekt strategiczny obejmujący HR, sprzedaż, finanse, marketing, administrację i pozostałe działy.

W PROFBUD uruchomiono równolegle kilkanaście przekrojowych projektów wynikających z misji, wizji i strategii firmy. Ich liderami zostały nie tylko osoby doświadczone w inwestycjach deweloperskich, lecz także pracownicy, którzy wcześniej nie pełnili roli kierownika projektu.

Firma rozpoczęła już budowanie własnego standardu. Potrzebowała jednak wspólnego języka, prostych narzędzi, wyrównania wiedzy i zewnętrznej perspektywy, która pomoże ocenić, co działa dobrze, a co warto zmienić.

Inicjatywę po stronie organizacji prowadziła Sylwia, kierująca działem personalnym. To ważna część tej historii: HR nie przygotował szkolenia jako działania rozwojowego oderwanego od biznesu. Wziął odpowiedzialność za kompetencję potrzebną całej firmie i pomógł przełożyć ją na codzienny sposób prowadzenia projektów.

Firma deweloperska, która nie chce wyłącznie budować kolejnych osiedli

PROFBUD działa w wymagającej branży deweloperskiej, ale jego ambicje wykraczają poza powtarzanie sprawdzonych inwestycji. Firma rozwija projekty łączące budownictwo, ekologię, sport, nowe technologie, zarządzanie nieruchomościami i odpowiedzialność społeczną.

Misja organizacji brzmi: „Budujemy miejsca, przestrzeń i społeczności, w których wszyscy możemy osiągnąć więcej”. Nie została narzucona pracownikom przez zarząd. Zespół wypracował ją wspólnie, dlatego podczas szkolenia uczestnicy naturalnie odwoływali się do niej przy rozmowach o projektach strategicznych.

Wartości znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistych decyzjach. Firma została sponsorem polskich olimpijczyków podczas igrzysk w Paryżu w 2024 roku i ufundowała mieszkania złotej oraz brązowym medalistkom. Powstają one w wieloetapowej inwestycji projektowanej wokół sportu, ekologii i budowania społeczności. W planach znalazły się między innymi infrastruktura sportowa, Aleja Mistrzów Olimpijskich, rozwiązania związane z gospodarowaniem wodą oraz zasilanie energią pochodzącą z farmy wiatrowej PROFBUD.

Farma wiatrowa również pokazuje sposób działania organizacji. PROFBUD nie posiadał wcześniej wszystkich potrzebnych kompetencji, ale zamiast zlecić całość na zewnątrz lub zatrudnić nowy zespół, postawił na rozwój własnych ludzi. Pracownicy zdobyli wiedzę, korzystali ze szkoleń i przy ograniczonym wsparciu zewnętrznego eksperta zrealizowali projekt własnymi siłami.

Podobne podejście widać w innych przedsięwzięciach:

• firma wybudowała biurowiec Wektor Plus i pozostawiła go pod własnym zarządzaniem, rozwijając kompetencje związane z obsługą najemców;
• przejęła i dokończyła porzuconą inwestycję Zakątek Cybisa, dając wcześniejszym klientom możliwość kontynuowania zakupu mieszkań;
• wprowadza rozwiązania ekologiczne i technologiczne, których wcześniej nie wykorzystywano na taką skalę;
• rozwija ludzi wewnątrz organizacji i w pierwszej kolejności szuka kandydatów do nowych ról we własnym zespole.

W takim środowisku zarządzanie projektami nie jest dodatkiem. Jest sposobem zamieniania wizjonerskich pomysłów w przedsięwzięcia, które można odpowiedzialnie zaplanować, skoordynować i doprowadzić do rezultatu.

Kilkanaście projektów strategicznych uruchomionych jednocześnie

Punktem wyjścia do współpracy z Leadership Center był moment, w którym PROFBUD uruchomił dużą liczbę projektów strategicznych. Były one bezpośrednio powiązane z nowo opisaną misją i wizją oraz obejmowały całą organizację.

Nie były to projekty przypisane do jednego działu. Wymagały udziału ludzi z różnych obszarów, uzgadniania priorytetów i łączenia wielu perspektyw. Część liderów miała doświadczenie zdobyte przy inwestycjach deweloperskich. Dla pozostałych prowadzenie projektu było nową odpowiedzialnością.

Firma rozpoczęła równocześnie pilotaż własnego standardu projektowego. Założenie było praktyczne: obserwujemy, jak działają aktualne projekty, uczymy się na nich, a następnie tworzymy sposób postępowania dla kolejnych inicjatyw.

W trakcie realizacji pojawiło się kilka potrzeb:

• wyrównanie wiedzy liderów o różnym poziomie doświadczenia;
• stworzenie wspólnego języka dla wszystkich projektów;
• uporządkowanie struktury rozpoczynania i prowadzenia inicjatyw;
• wybór narzędzi pasujących do różnych rodzajów projektów;
• poprawa komunikacji pomiędzy działami;
• doprecyzowanie roli kierownika projektu;
• zwiększenie akceptacji dla wspólnego standardu;
• nauczenie zespołów, kiedy projekt kontynuować, a kiedy go zatrzymać.

Dlaczego HR zajął się zarządzaniem projektami?

Sylwia poznała Mariusza Kapustę w 2019 roku podczas studiów podyplomowych HR Business Partner. Kiedy kilka lat później PROFBUD potrzebował wsparcia dla liderów projektów strategicznych, wiedziała, do kogo zwrócić się z tym tematem.

Jej rola dobrze pokazuje różnicę pomiędzy tradycyjnie rozumianym projektem HR a projektem biznesowym prowadzonym przez HR.

Celem nie było przeprowadzenie szkolenia, aby uczestnicy zdobyli certyfikat lub zaliczyli kolejny punkt w programie rozwojowym. Firma potrzebowała standardu obejmującego wiele działów i kompetencji, które pozwolą realizować strategię. HR rozpoznał potrzebę organizacji, znalazł partnera, przygotował uczestników, wsparł wdrożenie i zebrał informację zwrotną po zakończeniu programu.

Sylwia sama zauważyła zmianę w sposobie myślenia o swojej roli:

„To nie są moje projekty HR-owe. To są projekty firmowe realizowane przez HR”.

Takie podejście sprawia, że dział personalny nie pozostaje wyłącznie dostawcą szkoleń. Staje się partnerem biznesowym, który rozwija zdolność organizacji do realizowania strategicznych celów.

Firma miała własny standard. Po co zapraszać kogoś z zewnątrz?

PROFBUD nie zaczynał od pustej kartki. Standard był już przygotowywany, projekty trwały, a w organizacji pracowali doświadczeni kierownicy inwestycji. Właśnie dlatego potrzebna była zewnętrzna perspektywa, a nie gotowy model narzucony bez uwzględnienia dotychczasowej pracy.

Wewnątrz firmy wiele osób znajdowało się na podobnym poziomie odpowiedzialności. Każdy posiadał własne doświadczenia i przekonanie, jak najlepiej prowadzić projekty. Zespół potrzebował kogoś, kto spojrzy na całość horyzontalnie i powie:

• to już robicie dobrze;
• ten element warto doprecyzować;
• tutaj przyda się dodatkowe narzędzie;
• tego rozwiązania nie warto stosować w każdym projekcie;
• w tym miejscu idziecie w dobrym kierunku;
• ten fragment standardu trzeba uprościć lub zmienić.

Nie chodziło o udowodnienie, że firma działa niezgodnie z podręcznikiem. Chodziło o sprawdzenie standardu na tle doświadczeń z wielu innych organizacji i znalezienie elementów, których trudno dostrzec, kiedy od lat pracuje się w tym samym środowisku.

Różni uczestnicy, jeden sposób rozmowy o projektach

W szkoleniu uczestniczyły zarówno osoby, które od lat prowadziły projekty inwestycyjne, jak i liderzy bez wcześniejszego doświadczenia projektowego. To tworzyło ryzyko, że program okaże się zbyt podstawowy dla jednej grupy albo zbyt skomplikowany dla drugiej.

Po wyjaśnieniu celu uczestnicy podeszli do programu otwarcie i aktywnie. Sylwia podkreślała, że podczas zajęć nie było osób, które traktowały szkolenie jak przerwę od pracy. Wszyscy angażowali się w ćwiczenia i dyskusje.

Po każdym programie rozwojowym HR przeprowadzał ankietę. Informacja zwrotna pokazała, że korzyści odniosły obie grupy. Początkujący liderzy otrzymali strukturę, która pozwalała im zacząć działać. Doświadczeni kierownicy znaleźli narzędzia możliwe do zastosowania także podczas rad i w codziennej pracy.

Zdaniem Sylwii siłą programu było połączenie kilku obszarów potrzebnych liderowi:

• zarządzania projektami;
• organizacji własnej pracy i czasu;
• zarządzania ryzykiem;
• pracy z zadaniami;
• wyznaczania i osiągania celów;
• komunikacji;
• podejmowania decyzji w warunkach zmiany.

Każdy uczestnik mógł wykorzystać te elementy, które były najważniejsze z perspektywy jego aktualnej roli.

12 Pytań KISS PM® weszło bezpośrednio do standardu

Po szkoleniu PROFBUD od razu włączył do własnego standardu dwa rozwiązania: metodę 12 Pytań KISS PM® oraz „czarny zeszyt”. Oba narzędzia są nadal wykorzystywane.

12 Pytań KISS PM® pomaga przed rozpoczęciem projektu przejść przez jego najważniejsze założenia. Zespół sprawdza między innymi:

• dlaczego projekt jest ważny;
• po co go realizuje;
• dla kogo powstaje rezultat;
• po czym pozna sukces;
• co dokładnie trzeba dostarczyć;
• kiedy rezultat ma być gotowy;
• jakich kosztów i zasobów wymaga;
• kto odpowiada za poszczególne elementy;
• co może przeszkodzić, a co pomóc;
• jak będzie monitorowany postęp;
• jak zespół zareaguje na zmianę.

Przejście przez pytania daje nie tylko opis projektu. Pomaga również ocenić, czy w dane przedsięwzięcie w ogóle warto wchodzić. Jeżeli zespół nie potrafi uzasadnić sensu, określić odbiorcy, zdefiniować rezultatu lub pogodzić zakresu z czasem i zasobami, jest to sygnał, że projekt wymaga przepracowania przed uruchomieniem.

Ulubionym pytaniem Sylwii jest: „Dla kogo realizujemy ten projekt?”

„Nie zawsze klient jest użytkownikiem. Ważne jest, komu chcemy sprzedać, kto korzysta i dla kogo naprawdę robimy projekt”.

To naturalnie łączy się z perspektywą HR i z firmową zasadą „człowiek w sercu wszystkiego, co robimy”. Projekt może wpływać jednocześnie na klienta, użytkownika, pracownika, mieszkańca, najemcę i partnera biznesowego. Dopiero rozróżnienie tych grup pozwala właściwie zaprojektować rezultat i komunikację.

„Czarny zeszyt” wyszedł poza projekty

Drugim narzędziem był „czarny zeszyt” — prosty rejestr pomagający zapisywać zagrożenia, działania, odpowiedzialności i kolejne kroki.

W PROFBUD rozwiązanie pozostało w Excelu. Najważniejsza nie była forma, lecz to, że informacje znalazły się w jednym miejscu i można było do nich regularnie wracać.

Uczestnicy zaczęli wykorzystywać czarny zeszyt nie tylko w projektach strategicznych. Narzędzie trafiło również do rad, codziennych zadań i działań operacyjnych. Pomaga odpowiedzieć na cztery proste pytania:

• co może pójść nie tak;
• co w związku z tym trzeba zrobić;
• kto jest za to odpowiedzialny;
• kiedy sprawdzimy rezultat.

To dobry przykład rozwiązania, które przestaje być materiałem szkoleniowym i staje się częścią codziennej pracy.

Wspólny język poprawił komunikację

Najważniejszą zmianą z perspektywy Sylwii było uspójnienie komunikacji. Wcześniej różne osoby mogły używać tych samych słów, ale inaczej rozumieć oczekiwany rezultat. Po szkoleniu wystarczyło przywołać wspólne pojęcie lub narzędzie, aby zespół wiedział, o czym rozmawia.

„Wszyscy mówimy tym samym językiem. Wystarczy, że pojawia się jedno hasło, i wiemy, o co chodzi”.

W praktyce oznaczało to między innymi:

• większą jasność zakresu;
• lepsze odróżnienie oczekiwanego rezultatu od jego przypadkowych interpretacji;
• umiejętność stawiania granic wobec dodatkowych pomysłów;
• rezerwowanie czasu na działania niezaplanowane;
• wspólne rozumienie ryzyka i odpowiedzialności;
• łatwiejsze prowadzenie rozmów o postępie i problemach.

Metaforyczny „kwadrat” przestał po drodze stawać się „sześcianem”. Zespół łatwiej pilnował, co naprawdę ma powstać, i potrafił reagować, kiedy oczekiwania zaczynały niekontrolowanie zwiększać zakres.

Kiedy należy zatrzymać projekt?

Jednym z oczekiwań zarządu było rozwinięcie umiejętności rozpoznawania, kiedy projektu nie należy dalej prowadzić.

Organizacje często kontynuują przedsięwzięcia tylko dlatego, że wcześniej włożyły w nie czas, pieniądze i energię. Im więcej już zainwestowano, tym trudniej powiedzieć: „warunki się zmieniły, ten projekt nie ma już wystarczającego uzasadnienia”.

Wspólna struktura pomaga wrócić do podstawowych ustaleń:

• czy przyczyna uruchomienia projektu jest nadal aktualna;
• czy rezultat wciąż przyniesie wartość odbiorcy;
• czy kryteria sukcesu można osiągnąć;
• czy zakres pozostaje realny przy dostępnym czasie i budżecie;
• czy ryzyko nie przekroczyło akceptowalnego poziomu;
• czy istnieje lepszy sposób wykorzystania zasobów.

Zatrzymanie projektu po świadomej analizie nie jest porażką kierownika. Może być jedną z najważniejszych decyzji chroniących organizację.

Kierownik projektu jako centrum koordynacji, a nie wykonawca wszystkiego

Standard miał także pomóc organizacji właściwie rozumieć rolę kierownika projektu. Gdy pojawia się problem, zmiana albo szansa, ludzie powinni wiedzieć, do kogo przekazać informację. PM jest punktem, który spina całość, łączy właściwe osoby i pilnuje dalszego działania.

Nie oznacza to jednak, że sam wykonuje całą pracę. Kierownik projektu odpowiada za koordynację, strukturę, komunikację i rezultat zespołu. Eksperci odpowiadają za swoje obszary merytoryczne.

Takie rozróżnienie chroni odpowiedzialnych ludzi przed przeciążeniem i wykorzystuje pełne kompetencje zespołu. Jest szczególnie istotne w organizacji realizującej innowacyjne przedsięwzięcia, których nikt wcześniej nie prowadził w identycznej formie.

Standard bez zbędnej biurokracji

Wprowadzanie zarządzania projektami często budzi obawę, że pojawią się dodatkowe formularze, spotkania i raporty. W PROFBUD proces został osadzony w kulturze opartej na współpracy i wzajemnym wsparciu.

Jedno z firmowych haseł brzmi: „Człowiek w sercu wszystkiego, co robimy”. Pracownicy wiedzą, że jeżeli znajdą się w trudnym momencie, mogą poprosić o pomoc i ktoś poda im rękę. Błąd jest traktowany jako okazja do nauki, a nie automatyczny powód do szukania winnego.

To pozwala łączyć ambitne oczekiwania z bezpiecznym środowiskiem do działania. Firma realizuje bardzo wymagające i innowacyjne projekty, ale ludzie mają przestrzeń, aby zdobywać nowe kompetencje, testować rozwiązania i wyciągać wnioski.

W takim środowisku standard nie musi być twardo narzuconą biurokracją. Może być wspólnym punktem odniesienia, który ułatwia współpracę i daje ludziom większą pewność działania.

Co zmieniło się po szkoleniu?

Na podstawie obserwacji Sylwii i ankiet uczestników można wskazać kilka rezultatów współpracy:

• firma uzupełniła własny standard zarządzania projektami;
• 12 Pytań KISS PM® zostało włączone do sposobu rozpoczynania projektów;
• „czarny zeszyt” wszedł do stałego użytku i zaczął wspierać również pracę operacyjną;
• liderzy o różnym doświadczeniu zaczęli korzystać ze wspólnego języka;
• komunikacja pomiędzy uczestnikami projektów stała się bardziej precyzyjna;
• zespoły lepiej rozumieją zakres, odpowiedzialności i potrzeby odbiorców;
• kierownicy projektów łatwiej stawiają granice wobec rozszerzania zakresu;
• w planach świadomie uwzględnia się czas na zdarzenia niezaplanowane;
• organizacja zyskała strukturę pomagającą podejmować decyzje o kontynuowaniu lub zatrzymaniu projektów;
• poznane narzędzia są wykorzystywane także poza projektami strategicznymi;
• HR zaczął jeszcze wyraźniej traktować swoje inicjatywy jako projekty biznesowe realizowane dla całej firmy.

„To szkolenie było tym, co chcieliśmy osiągnąć — i osiągnęliśmy więcej”.

Zarządzanie projektami jako sposób realizowania wizji

PROFBUD nie potrzebował metodyki po to, aby ograniczyć ambicję. Potrzebował jej właśnie dlatego, że ambicja organizacji jest duża.

Wizjoner może pokazać miejsce, do którego firma ma dotrzeć. Ktoś musi jednak przełożyć tę wizję na projekty, zdefiniować odbiorców, ustalić zakres, zbudować zespół, zaplanować zależności, rozpoznać ryzyka i utrzymać komunikację pomiędzy działami.

Zarządzanie projektami nie jest tutaj bohaterem. Bohaterami są ludzie, którzy budują farmę wiatrową mimo braku wcześniejszych doświadczeń, ratują porzuconą inwestycję, tworzą nowe standardy mieszkaniowe i potrafią zamienić wartości firmy w konkretne decyzje.

Metodyka pomaga im tę energię ukierunkować i zwiększa prawdopodobieństwo, że wizja stanie się rezultatem.

Chcesz, żeby HR realnie zwiększał zdolność firmy do realizowania strategii?

Jeżeli w Twojej organizacji pojawia się coraz więcej projektów przekrojowych, a ich liderzy mają różne doświadczenia, samo wyznaczenie odpowiedzialnych osób nie wystarczy. Potrzebny jest wspólny język, prosty standard i narzędzia używane również po zakończeniu szkolenia.

W Leadership Center pracujemy na rzeczywistych projektach organizacji. Pomagamy wykorzystać to, co już działa, uzupełnić brakujące elementy i zbudować podejście dopasowane do ludzi, kultury oraz biznesowych celów firmy.

Porozmawiajmy o rozwinięciu wspólnego standardu zarządzania projektami w Twojej organizacji.