Jak wdrożenie Asany pomogło małej firmie zapanować nad projektami bez mikrozarządzania zespołem?

Case study wdrożenia narzędzia do zarządzania projektami w firmie produkcyjno-montażowej

W małej firmie niemal każda ważna informacja prędzej czy później trafia do właściciela. To on odpowiada za sprzedaż, finanse, logistykę, produkcję, kontakt z klientami i rozwiązywanie problemów. Dopóki projektów jest niewiele, wiele spraw można utrzymać w głowie, notatkach albo wiadomościach. Gdy firma zaczyna rosnąć, ten sposób działania przestaje wystarczać.

Z takim wyzwaniem mierzył się Robert, właściciel mikrofirmy zatrudniającej mniej niż dziesięć osób, specjalizującej się w produkcji i montażu balustrad. Jego klientami są przede wszystkim deweloperzy, właściciele dużych obiektów, hotele i szkoły. Firma realizuje również bardziej wymagające, niestandardowe konstrukcje, między innymi balustrady szklane.

Pojedyncze zlecenie może obejmować setki metrów balustrad. Każdy budynek jest jednak inny: zmieniają się wymiary, sposoby mocowania, materiały, dokumentacja oraz oczekiwania klienta. Trzeba przygotować ofertę, zaprojektować rozwiązanie, uzyskać akceptację, zamówić materiały, zaplanować produkcję, przeprowadzić montaż, odebrać prace i rozliczyć projekt.

Problem nie polegał więc na braku pracy. Polegał na tym, jak nad nią zapanować, kiedy kilka różnych realizacji nakłada się na siebie.

Gdy rozwój firmy zaczyna wyprzedzać sposób zarządzania

Robert prowadzi firmę od 2001 roku. W 2018 roku miał poczucie, że biznes zaczyna wymykać mu się spod kontroli. Z perspektywy czasu ocenia, że do bankructwa było jeszcze daleko, ale w tamtym momencie realnie rozważał zamknięcie firmy.

Przełomem było skupienie działalności na jednym obszarze — balustradach. Specjalizacja pomogła lepiej określić właściwego klienta, skoncentrować sprzedaż i rozpocząć wzrost. Firma zanotowała przyrosty rzędu najpierw 30%, a następnie 50%.

Dla mikrofirmy taki rozwój jest sukcesem, ale jednocześnie poważnym testem organizacyjnym. Więcej klientów oznacza więcej równoległych projektów, dokumentacji, terminów, zakupów i decyzji. Robert wiedział, że bez uporządkowania procesów prędzej czy później zacznie przeoczać istotne informacje.

Sytuację komplikowała specyfika branży budowlanej. Balustrady montuje się zwykle na końcu inwestycji. Wcześniejsze etapy często się przesuwają, ale termin oddania budynku pozostaje niezmienny. Kiedy obiekt jest już gotowy, wykonawca balustrad słyszy, że trzeba działać natychmiast, ponieważ za chwilę odbędzie się kontrola i budynek ma zostać oddany do użytkowania.

Firma musi więc pozostawać gotowa mimo zmieniających się terminów po stronie klienta. Materiały powinny być zamówione, dokumentacja dostępna, a produkcja i ekipy montażowe przygotowane. W pewnym momencie nałożyło się na siebie pięć takich realizacji. Dla zespołu liczącego mniej niż dziesięć osób oznaczało to duże obciążenie i bardzo mały margines błędu.

Tablica, Trello i Messenger nie rozwiązały problemu

Robert nie zaczynał od zera. Wcześniej korzystał z prostej tablicy kanbanowej i karteczek. Próbował również Trello. Na pewnym etapie takie rozwiązania pomagały, ale nie tworzyły spójnego systemu obejmującego cały przebieg realizacji.

Część informacji zespół przekazywał sobie w wiadomościach na Messengerze, a część dokumentacji prowadzono na papierze. Przy większej liczbie projektów odnalezienie po kilku miesiącach konkretnego zdjęcia, ustalenia lub pliku stawało się bardzo trudne. Właściciel nadal musiał pytać pracowników o postęp prac, pilnować kolejnych kroków i pamiętać o terminach zamówień.

Robert znał już Leadership Center z wcześniejszego szkolenia z podstaw zarządzania projektami. Wiedział, że potrzebuje bardziej systemowego rozwiązania, ale miał jedną wątpliwość: zakładał, że pracujemy przede wszystkim z dużymi organizacjami i jego firma może być dla nas zbyt mała.

Rozmowa pokazała, że wielkość firmy nie jest tutaj kluczowa. Mikrofirmy także prowadzą złożone projekty — tylko dysponują mniejszą liczbą osób, a znaczna część odpowiedzialności skupia się na właścicielu. Dobrze dopasowany system zarządzania może być im potrzebny nawet bardziej niż dużej organizacji.

Nie zaczęliśmy od funkcji Asany. Zaczęliśmy od rzeczywistego procesu

Za wdrożenie po stronie Leadership Center odpowiadał Dominik Radomski. Punktem wyjścia nie było przedstawienie wszystkich funkcji dostępnych w Asanie. Najpierw wspólnie z Robertem przeanalizował sposób działania firmy i przebieg typowego projektu.

Krok po kroku odwzorowali pełną drogę realizacji:

• dotarcie do potencjalnego klienta;
• przygotowanie oferty i sprzedaż;
• projektowanie oraz uzgodnienia;
• zamawianie materiałów;
• produkcję;
• montaż;
• odbiór prac;
• wystawienie faktury końcowej i rozliczenie projektu.

Na tej podstawie powstał w Asanie wzorcowy projekt — szablon, który można wykorzystywać przy kolejnych zleceniach. Nie był to gotowy model narzucony z zewnątrz, lecz rozwiązanie oparte na procesie, który rzeczywiście odbywa się w firmie Roberta.

To rozróżnienie miało kluczowe znaczenie. Samo uruchomienie aplikacji nie rozwiązuje problemu. Pusta tablica nadal pozostaje pustą tablicą. Wartość pojawia się wtedy, kiedy narzędzie odzwierciedla realny sposób pracy, przypomina o właściwych działaniach i dostarcza potrzebnych informacji bez tworzenia dodatkowej biurokracji.

„Gdybym sam uruchomił Asanę i zobaczył pustą tablicę, chyba życia by mi nie starczyło, żeby wymyślić to, co zrobiliśmy z Dominikiem”.

Robert podkreślał, że Dominik nie tylko znał aplikację, lecz także rozumiał procesy i perspektywę przedsiębiorcy. Zadawał pytania, słuchał i przekładał odpowiedzi na praktyczne rozwiązania. Jednocześnie nie próbował wdrożyć wszystkiego od razu.

Najpierw właściciel, później cały zespół

Wdrożenie zostało podzielone na etapy. W pierwszym z Asany korzystał przede wszystkim Robert. Mógł poznać narzędzie, sprawdzić przygotowany model na rzeczywistych projektach i lepiej zrozumieć, jakich informacji naprawdę potrzebuje.

Dopiero później odbyła się sesja wdrożeniowa dla pracowników. Zespół nie został postawiony przed gotowym systemem z komunikatem: „od jutra macie tak pracować”. Robert wcześniej zapowiadał zmianę, wyjaśniał jej sens i mówił, że narzędzie ma poprawić komunikację oraz ograniczyć papierowe raportowanie.

Podczas wspólnej pracy pojawiła się żywa dyskusja. Pracownicy, którzy realizują zadania produkcyjne i montażowe, wnieśli własną perspektywę oraz konkretne pomysły. Wspólnie dopracowano między innymi sposób raportowania zadań i podzadań tak, aby ważne informacje nie znikały, ale jednocześnie obsługa systemu nie obciążała ludzi bardziej, niż było to konieczne.

Zespół korzysta przede wszystkim z aplikacji mobilnej. Może dodać krótką aktualizację, załączyć zdjęcie wykonane na budowie albo zgłosić brak materiału bez tworzenia osobnego raportu i późniejszego przepisywania danych. W firmie dostępny jest również wspólny komputer, ale codzienna obsługa nie wymaga powrotu do biura i siadania przed laptopem.

Od początku przyjęto również, że system nie będzie skończony raz na zawsze. Firma zaczyna od podstawowej wersji, testuje ją w codziennej pracy, a następnie zmienia te elementy, które nie pasują do rzeczywistości. Asana ma rosnąć razem z organizacją, a nie zmuszać organizację do dopasowania się do sztywnego schematu.

Narzędzie do współpracy, a nie nadzoru

Przy wdrażaniu systemu do zarządzania zadaniami często pojawia się obawa, że właściciel chce dokładniej kontrolować pracowników. W tym przypadku cel był odwrotny.

Robert rzadko odwiedza budowy i opiera współpracę na zaufaniu. Nie potrzebował systemu, który pokaże mu, czy ktoś przez cały dzień pracuje. Chciał wiedzieć, na jakim etapie znajduje się projekt, czy pojawiła się przeszkoda i czy zespół ma wszystko, czego potrzebuje, aby wykonać pracę w odpowiedniej jakości i terminie.

Krótka aktualizacja raz dziennie zastępuje serię telefonów i pytań: co zostało zrobione, co dzieje się teraz i dlaczego coś jeszcze nie jest gotowe. Właściciel nie odrywa pracowników podczas montażu, a jednocześnie nie traci kontaktu z projektem.

To ważne również z punktu widzenia Roberta, który świadomie pracuje nad ograniczeniem mikrozarządzania. Wcześniej potrzeba osobistego sprawdzania wielu rzeczy powodowała napięcie po obu stronach. Asana pozwala mu pozostawać na bieżąco, ale stać trochę z boku. Widzi ruch w zadaniach, aktualizacje i komentarze, nie musi jednak stale interweniować.

Zespół zyskuje przy tym większą przewidywalność. Pracownicy widzą nie tylko to, co mają zrobić dzisiaj, lecz także projekty planowane na kolejne tygodnie lub miesiące. Wiedzą, w jakim kierunku zmierza firma i mogą wcześniej zwrócić uwagę na potencjalne problemy. Odpowiedzialność działa też w obie strony — Robert wprost powiedział zespołowi, że oni również mają przypominać mu o zadaniach, od których zależy sprawne działanie systemu.

Co zmieniło się po wdrożeniu?

Najważniejszym rezultatem nie jest samo przeniesienie zadań do aplikacji. Jest nim większa świadomość sytuacji i możliwość podejmowania decyzji na podstawie aktualnych informacji.

Mniej stresu po stronie właściciela

Robert dokładnie widzi, jakie projekty są realizowane, na jakim znajdują się etapie i co powinno wydarzyć się dalej. Nie musi utrzymywać wszystkich informacji w głowie ani czekać, aż problem stanie się pilny.

„Zdjęło to ze mnie dużo stresu, bo rzeczy zaczynają być poukładane”.

Uporządkowanie nie oznacza, że w branży budowlanej nagle przestają występować zmiany i opóźnienia. Pozwala jednak dostrzec ich konsekwencje wcześniej i zareagować, zanim zagrożą całej realizacji.

Mniej odpytywania i mniej papieru

Informacja o wykonanej pracy trafia bezpośrednio do właściwego zadania. Zespół nie musi przygotowywać rozbudowanych raportów ani równolegle prowadzić papierowych zapisów. Właściciel nie dzwoni do pracowników tylko po to, aby ustalić aktualny status.

Sama praca zaczyna raportować swój postęp. Krótki wpis, zdjęcie lub zamknięcie zadania wystarcza, aby odpowiednia osoba wiedziała, co się wydarzyło.

Lepsze planowanie zakupów i ochrona marży

W projektach Roberta pojedyncze zamówienie materiałów może mieć wartość od 30 do 50 tys. zł. Jeżeli zapotrzebowanie zostanie zauważone zbyt późno, firma musi kupować tam, gdzie towar jest dostępny od ręki, a nie u dostawcy oferującego najlepsze warunki.

Przy zakupie wartym około 40 tys. zł różnica w cenie wynikająca z pośpiechu może być na tyle duża, że uniknięcie jednej takiej sytuacji uzasadnia ekonomicznie koszt wdrożenia. Robert podkreśla, że już doświadcza tej korzyści w praktyce.

System pomaga również wcześniej zauważyć, że określonych materiałów jest za mało, że trzeba je zamówić albo że w jednym projekcie zakupiono ich więcej, niż faktycznie będzie potrzebne.

Dokumentacja dostępna także po kilku latach

Każdy projekt ma własne miejsce na dokumenty, zdjęcia, ustalenia i komentarze. Jeżeli za pięć lat firma będzie realizować podobny obiekt, Robert może odnaleźć wcześniejszy projekt, sprawdzić zastosowane rozwiązanie i wykorzystać zgromadzoną wiedzę.

Nie musi przeszukiwać wielomiesięcznej historii wiadomości ani tworzyć oferty od początku. Skraca to czas przygotowania kolejnych realizacji i ogranicza ryzyko utraty ważnych informacji.

Większa gotowość do dalszego rozwoju

Robert nie traktuje wdrożenia jako jednorazowej akcji. To początek procesu, w którym system będzie dopasowywany do sposobu pracy i rozwoju firmy.

Widoczny portfel projektów pomaga ocenić nie tylko aktualne obciążenie, lecz także przyszłą sytuację. Jeżeli w harmonogramie pojawia się luka, zespół może wcześniej zasygnalizować potrzebę zwiększenia aktywności sprzedażowej. Jeśli projektów jest dużo, właściciel może podejmować bardziej wyważone decyzje dotyczące kolejnych zleceń, zasobów i terminów.

Dlaczego samo narzędzie nie wystarczyło?

Asanę można uruchomić samodzielnie. Nie oznacza to jednak, że samodzielnie uda się szybko zbudować w niej system odpowiadający rzeczywistym potrzebom firmy.

W tym wdrożeniu największą wartością nie była znajomość przycisków i funkcji. Była nią umiejętność rozpoznania procesu, wybrania potrzebnych elementów i przełożenia ich na prosty model pracy. Równie ważne okazało się tempo zmiany: najpierw uporządkowanie potrzeb właściciela, później sprawdzenie rozwiązania, a dopiero następnie włączenie zespołu.

„Dominik ma wiedzę procesową, czuje przedsiębiorcę i zadaje trafne pytania. Bez Leadership Center i tej współpracy to nie miałoby szans zadziałać”.

Robert zwrócił również uwagę na sposób współpracy z całym Leadership Center: szybką komunikację, konkretne terminy, sprawne podejmowanie decyzji i przechodzenie od rozmowy do działania. Zamiast przeciągać analizę, zespół pomagał wdrażać kolejne elementy w tempie, które było bezpieczne dla firmy i jej pracowników.

Dobrze wdrożone narzędzie nie zastępuje zarządzania. Pomaga wreszcie naprawdę zarządzać

Historia firmy Roberta pokazuje, że zarządzanie projektami nie jest potrzebne wyłącznie korporacjom i wielkim inwestycjom. W małej firmie każda pomyłka, opóźniony zakup i godzina właściciela poświęcona na poszukiwanie informacji są szczególnie odczuwalne.

Dobre narzędzie nie powinno dodawać kolejnej warstwy raportowania. Powinno porządkować pracę, która i tak musi zostać wykonana. Nie powinno służyć do śledzenia ludzi. Powinno dawać im potrzebne informacje, ograniczać niespodzianki i pomagać realizować zobowiązania wobec klientów.

W przypadku firmy Roberta wdrożenie Asany przyniosło:

• jeden powtarzalny model prowadzenia projektów od sprzedaży do rozliczenia;
• bieżący wgląd w status kilku równoległych realizacji;
• mniej telefonów, papierowych zapisów i ręcznego raportowania;
• wcześniejsze informacje o zapotrzebowaniu na materiały;
• dokumentację uporządkowaną przy konkretnych projektach;
• mniejsze ryzyko kosztownych zakupów wykonywanych w ostatniej chwili;
• mniej stresu i mikrozarządzania;
• większą przewidywalność dla właściciela i pracowników;
• podstawę do dalszego, bezpiecznego rozwoju firmy.

Firma nadal rozwija system i dopasowuje go do codziennej pracy. To właśnie jest miarą dobrego wdrożenia: narzędzie nie kończy się wraz z ostatnim spotkaniem konsultanta, lecz zaczyna żyć razem z organizacją.

Chcesz uporządkować projekty w swojej firmie?

Jeżeli zadania są rozproszone między skrzynką mailową, komunikatorami, arkuszami i notatkami, a informacje o postępach nadal trzeba wydobywać podczas kolejnych rozmów, samo kupienie aplikacji prawdopodobnie nie wystarczy.

W Leadership Center pomagamy dobrać narzędzie do rzeczywistego sposobu działania firmy, odwzorować w nim procesy, przygotować zespół i przeprowadzić wdrożenie tak, aby system był używany w codziennej pracy — a nie został kolejną pustą tablicą.

Porozmawiajmy o tym, jakiego rozwiązania potrzebuje Twoja firma.