Jak pogodzić sprzedaż z projektami, gdy wszystko jest potrzebne „na wczoraj”?

Case study Generali: jak wspólna metoda pracy pomogła nowemu zespołowi uporządkować projekty i skutecznie wdrożyć pilną promocję

Sprzedaż działa tu i teraz. Klient ma konkretną potrzebę, wynik trzeba dowieźć, a rozwiązanie najlepiej uruchomić od razu. Projekty wymagają natomiast zrozumienia celu, uzgodnienia zakresu, zaangażowania wielu specjalistów, przygotowania planu i świadomego zarządzania ryzykiem.

Obie perspektywy są potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy organizacja próbuje spełnić pilne oczekiwania sprzedaży bez sprawdzenia, co naprawdę trzeba zrobić, kto powinien być zaangażowany i ile czasu wymaga przygotowanie rozwiązania, które będzie bezpieczne, zgodne z regulacjami i użyteczne dla klienta.

Z takim wyzwaniem pracował zespół wdrożeń i projektów w Generali. Jego managerka, Agnieszka, szukała praktycznego podejścia, które pomoże wyrównać różne doświadczenia członków nowego zespołu, stworzyć wspólny sposób prowadzenia projektów i lepiej łączyć potrzeby sprzedaży z możliwościami pozostałych części organizacji.

Współpraca z Leadership Center nie zakończyła się na szkoleniu. Zespół od razu zastosował metodę 12 Pytań KISS PM® do rzeczywistego, pilnego projektu, a kilka miesięcy później nadal wykorzystywał poznane podejście w codziennej pracy.

Zespół pomiędzy potrzebami sprzedaży a możliwościami organizacji

Agnieszka od wielu lat pracuje w Generali. Zaczynała w sprzedaży, później była trenerką, prowadziła zespół trenerski i zarządzała sprzedażą. Następnie objęła odpowiedzialność za obszar wdrożeń i projektów w departamencie rozwijającym biznes ubezpieczeniowy.

Zespół działa na styku kilku różnych światów. Jego bezpośrednim klientem wewnętrznym jest sieć sprzedaży, która codziennie rozmawia z osobami kupującymi ubezpieczenia. Ostatecznym odbiorcą przygotowywanych rozwiązań pozostaje jednak klient Generali.

Praca rozpoczyna się od rozmów ze sprzedawcami i szefami sprzedaży. Zespół sprawdza, czego brakuje w ofercie, procesach i narzędziach oraz co można poprawić, aby łatwiej zawierać i obsługiwać ubezpieczenia. Następnie przekłada język potrzeb sprzedażowych na język IT, compliance, działu prawnego i innych jednostek potrzebnych do stworzenia rozwiązania.

Projekt nie kończy się w momencie technicznego wdrożenia. Zespół wraca do sprzedaży, sprawdza, czy rozwiązanie działa w praktyce, a następnie — jeśli jest taka potrzeba — modyfikuje je, upraszcza i ulepsza.

To rola wymagająca jednocześnie zrozumienia sprzedaży i umiejętności spojrzenia kilka kroków naprzód. Sprzedawca pracuje z dzisiejszą potrzebą klienta. Zespół projektowy musi przewidywać, czego organizacja i jej klienci będą potrzebowali za pół roku, rok, a czasem nawet za kilka lat.

Nowy zespół, różne doświadczenia i potrzeba wspólnego języka

Agnieszka otrzymała propozycję przejęcia zespołu zajmującego się wdrożeniami i projektami. Jego członkowie mieli różne doświadczenia zawodowe i różny poziom praktyki projektowej.

W zespole były osoby, które prowadziły już projekty, pracowały jako product ownerzy lub analitycy. Dołączyły również osoby wyłonione w rekrutacji wewnętrznej, które wcześniej zajmowały się innymi obszarami.

Celem nie było więc nauczenie wszystkich zarządzania projektami od początku. Agnieszce zależało na uporządkowaniu istniejącej wiedzy, wyrównaniu sposobu myślenia i zbudowaniu wspólnego szkieletu, dzięki któremu osoby o różnych doświadczeniach będą mogły sprawniej pracować razem.

Istotne było również to, aby szkolenie nie pozostało zbiorem teorii. Jako była trenerka Agnieszka znała ryzyko związane z programami rozwojowymi: uczestnicy zdobywają wiedzę, ale po powrocie do codziennych obowiązków przestają ją wykorzystywać. Dlatego już na etapie wyboru partnera zespół szukał rozwiązania dopasowanego do swojej pracy i możliwego do natychmiastowego zastosowania.

Jedna z osób w zespole wskazała Leadership Center i materiały Mariusza Kapusty na YouTubie. Przed podjęciem decyzji członkowie zespołu obejrzeli kilka odcinków, aby ocenić, czy sposób myślenia i prowadzenia projektów odpowiada ich potrzebom.

„Kupiłeś nas pasją i profesjonalizmem. Słychać, widać i czuć, że wiesz, o czym mówisz”.

Dla Agnieszki szczególnie ważne było to, aby prowadzący nie tylko szkolił, lecz także miał praktyczne doświadczenie w realizacji projektów i potrafił rozmawiać z praktykami.

Największe wyzwanie: rozwiązanie potrzebne natychmiast, projekt wymagający czasu

Sieć sprzedaży pracuje bezpośrednio z klientem i odpowiada za wynik. Kiedy pojawia się nowa potrzeba, naturalne oczekiwanie brzmi: uruchommy rozwiązanie jak najszybciej.

Z perspektywy zespołu projektowego nawet pozornie prosta zmiana może jednak wymagać wielu działań: doprecyzowania celu, uzgodnienia zasad, przygotowania procesu, zmian w systemach, konsultacji prawnych, sprawdzenia zgodności oraz wdrożenia rozwiązania w sieci sprzedaży.

Szczególnym wyzwaniem są inicjatywy wymagające zaangażowania IT. Digitalizacja przyspiesza biznes, ale dobrze działającego rozwiązania informatycznego nie da się stworzyć w ciągu jednego dnia. Próba rozpoczęcia realizacji bez przygotowania może dać pozorne poczucie szybkości, lecz później prowadzić do błędów, zmian zakresu, nieporozumień i kolejnych opóźnień.

Do tego uczestnicy projektów zwykle nie pracują wyłącznie dla jednego kierownika projektu. Mają własne obowiązki operacyjne, innych przełożonych i zmieniające się priorytety. Nawet dobrze zaplanowana inicjatywa musi konkurować o ich czas z bieżącą pracą.

Zespół musi więc pogodzić kilka napięć jednocześnie:

• pilną potrzebę sprzedaży z realnym czasem potrzebnym na realizację;
• oczekiwany zakres z dostępnym budżetem i zasobami;
• cel projektu z pomysłami pojawiającymi się już w trakcie pracy;
• zadania projektowe z obowiązkami operacyjnymi zaangażowanych osób;
• perspektywę klienta z wymaganiami prawnymi, technologicznymi i organizacyjnymi.

Szkolenie oparte na realnym projekcie, a nie abstrakcyjnym ćwiczeniu

Przeprowadziliśmy dla zespołu Fundament Zarządzania Projektami oparty na metodzie 12 Pytań KISS PM®. Metoda dała uczestnikom prostą, wspólną strukturę pozwalającą ustalić między innymi:

• dlaczego projekt jest ważny;
• po co jest realizowany;
• dla kogo powstaje rozwiązanie;
• po czym zespół pozna, że osiągnął sukces;
• co dokładnie trzeba dostarczyć;
• kto odpowiada za poszczególne elementy;
• jakie terminy, koszty i zasoby trzeba uwzględnić;
• co może przeszkodzić w realizacji;
• jak monitorować postęp i reagować na zmiany.

Podczas szkolenia pojawił się idealny materiał do pracy: rzeczywisty, pilny projekt dotyczący wdrożenia promocji dla klientów kupujących ubezpieczenia komunikacyjne.

Oczekiwanie biznesu można było streścić następująco: rozwiązanie powinno działać już teraz. Zespół widział natomiast liczbę tematów i zadań, które trzeba wykonać po drodze. Zamiast analizować oderwany od rzeczywistości przykład, uczestnicy przełożyli poznawaną metodę bezpośrednio na tę inicjatywę.

Zdefiniowali cel i oczekiwany rezultat, uporządkowali zakres, zadania, odpowiedzialności, terminy oraz ryzyka. Dzięki temu szkolenie jednocześnie rozwijało kompetencje i przesuwało do przodu realny projekt biznesowy.

„Jeżeli możemy zainwestować pięć minut więcej na początku, żeby później zyskać godzinę, to jestem za”.

Nie chodziło o spowolnienie działania. Chodziło o krótkie zatrzymanie pozwalające uniknąć późniejszego chaosu — czyli zwolnienie na początku po to, aby za chwilę przyspieszyć.

Wspólna struktura bez odbierania ludziom ich doświadczenia

Członkowie zespołu nie wychodzili ze szkolenia z identycznymi wnioskami. Każda osoba zwróciła uwagę na te elementy, które były najważniejsze z perspektywy jej roli i dotychczasowych doświadczeń. Jednocześnie wszyscy otrzymali wspólny język i tę samą strukturę do rozmowy o projekcie.

Agnieszka szczególnie wysoko oceniła trzy obszary.

Uporządkowanie całego procesu

12 Pytań KISS PM® pozwoliło uporządkować rozmowę od uzasadnienia biznesowego aż po monitorowanie i reagowanie na zmiany. Zamiast przechodzić od razu do wykonywania zadań, zespół mógł najpierw upewnić się, że wszyscy tak samo rozumieją sens projektu, oczekiwany efekt oraz ograniczenia.

Karty z pytaniami nie zostały materiałem schowanym po szkoleniu. Kilka miesięcy później nadal towarzyszyły zespołowi podczas rozpoczynania nowych projektów i pomagały wracać do najważniejszych ustaleń.

„Te 12 pytań są dla mnie genialne. To prostota, uproszczenie i merytoryka w jednym”.

Jasność ról i odpowiedzialności

Jednym z najmocniejszych wniosków było właściwe rozumienie roli kierownika projektu. PM nie musi być największym ekspertem merytorycznym i nie powinien wykonywać pracy za wszystkich. Jego zadaniem jest zaplanowanie i skoordynowanie działań, monitorowanie postępu, zadawanie właściwych pytań i zbudowanie zespołu, który posiada potrzebne kompetencje.

Ważna okazała się także rola sponsora. Kiedy priorytety w organizacji się zmieniają, część zespołu rotuje albo pojawia się przeszkoda wykraczająca poza możliwości kierownika projektu, potrzebna jest osoba, która pomoże podjąć decyzję i utrzymać projekt w zgodzie z jego celem biznesowym.

Realistyczne podejście do problemów i ryzyka

Zespół docenił to, że podczas szkolenia nie przedstawiano projektów jako idealnie przewidywalnych przedsięwzięć. Rozmawiano wprost o problemach, ryzykach i sytuacjach, które mogą zaburzyć nawet dobrze przygotowany plan.

Samo nazwanie powtarzających się problemów dało uczestnikom większy spokój. Kiedy podobna sytuacja pojawia się w kolejnym projekcie, zespół nie musi traktować jej jak wyjątkowej katastrofy. Może zatrzymać się, ocenić konsekwencje i poszukać rozwiązania.

Pilny projekt zakończony sukcesem

Projekt promocji dla klientów ubezpieczeń komunikacyjnych został wdrożony i zakończony sukcesem.

Ostateczny termin nie był dokładnie tak krótki, jak pierwotnie oczekiwał biznes. Jednocześnie realizacja zakończyła się szybciej, niż zespół zakładał na początku — bliżej oczekiwania sprzedaży niż pierwotnego szacunku projektowego.

To ważny rezultat, ponieważ pokazuje, że uporządkowanie projektu nie musi oznaczać biurokracji ani wydłużania terminu. Jasne określenie celu, zadań, ról i ograniczeń pozwala znaleźć realny sposób przyspieszenia pracy bez udawania, że wszystkie działania da się wykonać natychmiast.

Zespół nie obiecał nierealnego terminu, ale też nie zatrzymał się na pierwszej ostrożnej estymacji. Dzięki wspólnej pracy znalazł rozwiązanie, które pogodziło pilność biznesową z możliwościami organizacji.

Jak zespół wykorzystuje metodę po szkoleniu?

Najlepszym testem programu rozwojowego nie jest zadowolenie uczestników tuż po zakończeniu zajęć. Jest nim to, czy poznane podejście zmienia sposób działania kilka miesięcy później.

W zespole Agnieszki metoda pozostała elementem codziennej pracy. Przy nowych projektach uczestnicy wracają do pytań, przypominają sobie uzasadnienie biznesowe, kryteria sukcesu, role, terminy i odpowiedzialności.

Kiedy w trakcie realizacji pojawia się nowy pomysł, zespół sprawdza, czy rzeczywiście zwiększy on wartość dla klienta i biznesu oraz czy przybliży projekt do oczekiwanego rezultatu. Nie każda dobra propozycja musi automatycznie rozszerzać zakres.

Jeżeli nie można dostarczyć całego „rozwiązania marzeń” w dostępnym czasie i budżecie, projekt jest dzielony na etapy. Najpierw powstaje część przynosząca największą wartość, a pozostałe elementy trafiają do kolejnej fazy. Dzięki temu organizacja może szybciej skorzystać z efektów bez rezygnowania z dalszego rozwoju rozwiązania.

Odpowiedzi na podstawowe pytania pomagają również wtedy, kiedy zmieniają się priorytety, skład zespołu albo sposób realizacji. Plan można zmodyfikować, ale nadal zachować cel biznesowy i wartość dla klienta.

Co naprawdę zmieniło szkolenie?

Współpraca z Leadership Center przyniosła zespołowi kilka powiązanych rezultatów:

• wspólną strukturę rozpoczynania i prowadzenia projektów;
• uporządkowanie wiedzy osób o różnym doświadczeniu;
• lepsze rozumienie celu biznesowego przed rozpoczęciem realizacji;
• jasność roli kierownika projektu, sponsora i ekspertów;
• większą świadomość ryzyk oraz powtarzających się problemów;
• prostsze planowanie zadań, terminów i odpowiedzialności;
• kryterium oceny pomysłów pojawiających się w trakcie projektu;
• możliwość dzielenia dużych rozwiązań na etapy;
• metodę nadal wykorzystywaną kilka miesięcy po szkoleniu;
• skuteczne zakończenie pilnego projektu przepracowanego podczas warsztatu.

Zmiana nie polegała na zastąpieniu doświadczenia zespołu nową teorią. Metoda pomogła nazwać to, co już działało, uzupełnić brakujące elementy i stworzyć wspólny sposób współpracy.

Chcesz zbudować wspólny sposób prowadzenia projektów w swoim zespole?

Jeżeli członkowie Twojego zespołu mają różne doświadczenia, projekty przegrywają z bieżącą pracą, a zakres i terminy są ustalane pod presją chwili, potrzebujecie czegoś więcej niż kolejnej prezentacji o zarządzaniu projektami.

W Leadership Center pracujemy na rzeczywistych projektach uczestników. Pomagamy uporządkować cel, zakres, odpowiedzialności, ryzyka i sposób monitorowania, a następnie przełożyć metodę na codzienną pracę zespołu.

Sprawdź Fundament Zarządzania Projektami i porozmawiajmy o rozwiązaniu dopasowanym do Twojej organizacji.