Jak przygotować 30 liderów do prowadzenia złożonych projektów w dwa miesiące?

Case study AOTMiT: Akademia Liderów Projektów realizowana równolegle z programem badawczo-rozwojowym i około 120 trwającymi projektami

W ochronie zdrowia projekt analityczny nie kończy się powstaniem fizycznego produktu. Jego rezultatem może być rekomendacja, koncepcja albo odpowiedź na pytanie, jakie skutki przyniesie finansowanie nowej technologii medycznej, leku lub procedury.

To praca wykonywana na danych i dowodach naukowych, ale jej konsekwencje dotyczą ludzi. Decyzje mogą wpływać na dostęp pacjentów do leczenia, sposób funkcjonowania systemu ochrony zdrowia i wydatkowanie środków publicznych. Jednocześnie zespoły działają pod presją terminów, z dużą liczbą interesariuszy i w warunkach niepewności, której nie da się usunąć na początku projektu.

Właśnie w takim środowisku Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji uruchomiła własny program badawczo-rozwojowy. W jego ramach powstał portfel trzech projektów oraz 30 zespołów produktowych pracujących nad koncepcjami nowych rozwiązań.

Liderzy rozpoczęli już pracę, ale potrzebowali wspólnego podejścia, konkretnych narzędzi oraz miejsca, w którym mogliby rozwiązywać rzeczywiste problemy pojawiające się podczas realizacji. Odpowiedzią była Akademia Liderów Projektów przygotowana przez Leadership Center.

Program, który standardowo można rozłożyć na około pół roku, został skompresowany do blisko dwóch miesięcy. Akademia odbywała się równolegle z trwającymi projektami i bieżącymi zadaniami Agencji. To, co początkowo wyglądało jak dodatkowe obciążenie, stało się jednym z najważniejszych źródeł wartości całego przedsięwzięcia.

Projekty, od których zależą decyzje w ochronie zdrowia

AOTMiT wspiera Ministra Zdrowia przy przygotowywaniu opinii i rekomendacji dotyczących nowych technologii medycznych, leków, wyrobów oraz procedur. W czasie realizacji Akademii Kamila, pełniąca funkcję dyrektorki Biura Prezesa, wspierała proces przygotowywania tych materiałów.

Około 95% projektów Agencji stanowiły projekty analityczne. Punktem wyjścia jest w nich problem decyzyjny — na przykład pytanie o możliwe konsekwencje sfinansowania określonej technologii lub przekazania jej do szerokiego stosowania u pacjentów.

Zespoły analizują dostępne dane i dowody naukowe, budują scenariusze, sprawdzają założenia oraz opracowują rekomendowane rozwiązania. Nie tworzą materialnej technologii, lecz wiedzę pozwalającą podjąć odpowiedzialną decyzję.

Tego typu projekty mają kilka szczególnych cech:

• problem nie zawsze jest od początku precyzyjnie zdefiniowany;
• rozwiązanie powstaje w kolejnych iteracjach;
• część hipotez i ścieżek analizy okazuje się nietrafiona;
• zleceniodawca może oczekiwać bardzo szybkiej odpowiedzi;
• projekt dotyczy dużej i często wrażliwej grupy interesariuszy;
• wyniki analiz mogą wpływać na pacjentów oraz publiczny system ochrony zdrowia;
• zespoły muszą równolegle realizować wiele innych zadań.

Wyzwaniem bywa już samo określenie granic analizy. Trzeba zdecydować, jaką jednostkę chorobową uwzględnić, jaką grupę pacjentów badać, czy analizować wyłącznie leki, czy także procedury oraz pracę innych członków zespołu medycznego. Im dłużej trwa ustalanie ram problemu, tym mniej czasu pozostaje na kolejne etapy.

Do tego dochodzi ciężar tematów. Analizy mogą dotyczyć leczenia dzieci, chorób onkologicznych i decyzji, które mają realne znaczenie dla pacjentów. Zespół musi zachować analityczną dyscyplinę, ale nie może zapominać, że po drugiej stronie danych znajdują się ludzie.

120 równoległych projektów i nowy program badawczo-rozwojowy

AOTMiT realizowało w tym czasie około 120 projektów jednocześnie. Według Kamili w typowym tygodniu kończyło się przynajmniej pięć z nich. Prowadzenie projektów nie było więc dla uczestników Akademii nowością, lecz częścią codziennej działalności.

Nowym wyzwaniem był własny program badawczo-rozwojowy. Składał się z trzech głównych projektów, a w ich ramach pracowało 30 zespołów produktowych odpowiedzialnych za opracowanie koncepcji nowych rozwiązań.

Prace koncepcyjne już trwały. Liderzy otrzymali odpowiedzialność za zespoły i zadania, ale nie wszyscy wiedzieli, jak przełożyć złożone wyzwanie na uporządkowany sposób działania. W części grup pojawiało się poczucie, że zadanie zostało przekazane, lecz trudno znaleźć punkt zaczepienia i zdecydować, od czego zacząć.

Pierwszy etap projektów miał zakończyć się w ciągu około trzech miesięcy. Kompetencje były więc potrzebne nie w przyszłości, lecz natychmiast. Przesunięcie programu rozwojowego na spokojniejszy okres oznaczałoby, że liderzy zdobędą wiedzę dopiero po zakończeniu najtrudniejszej części pracy.

Dlatego AOTMiT zdecydowało się uruchomić Akademię w trakcie realizacji projektów.

Akademia miała trwać pół roku. AOTMiT potrzebowało efektu w dwa miesiące

Pierwotny model Akademii zakładał około sześciu miesięcy pracy. Agencja potrzebowała jednak programu mieszczącego się w blisko dwóch miesiącach.

Było to poważne wyzwanie organizacyjne zarówno dla uczestników, jak i dla Leadership Center. Liderzy musieli łączyć udział w intensywnym programie z pracą w swoich zespołach, projektami analitycznymi oraz zadaniami realizowanymi na zlecenie Ministra Zdrowia. Część osób przyjeżdżała na zajęcia z Wrocławia i Krakowa.

Jednocześnie krótki cykl spotkań stworzył regularny rytm pracy. Uczestnicy wracali na kolejne moduły po krótkim czasie, testowali poznane podejścia w swoich projektach, a następnie przynosili na warsztaty nowe pytania i problemy.

Nie musieli zastanawiać się, czy omawiany scenariusz może kiedyś wystąpić. Oni właśnie go doświadczali.

Jeden z uczestników zwrócił uwagę, że Akademia nie rozpoczęła się za późno. Dzięki temu, że liderzy znajdowali się w środku realnych problemów projektowych, lepiej rozumieli przekazywaną wiedzę i mogli od razu przeanalizować ją na konkretnych sytuacjach.

Kogo objęto programem?

W Akademii uczestniczyły osoby zarządzające projektami lub zespołami. Grupa była zróżnicowana pod względem stażu, doświadczenia i miejsca w organizacji. Program nie został ograniczony wyłącznie do najwyższej kadry ani do początkujących kierowników.

Dla nowych liderów była to możliwość szybkiego poznania całego sposobu prowadzenia projektu. Doświadczeni uczestnicy mogli uporządkować wiedzę, skonfrontować własne nawyki z aktualnymi podejściami oraz przyjrzeć się problemom z innej perspektywy.

AOTMiT dbało o pełne wykorzystanie miejsc. Jeżeli ktoś nie mógł uczestniczyć w danym bloku, miejsce otrzymywał inny lider. Z czasem pojawiły się osoby czekające na możliwość dołączenia. Kamila porównała wolne miejsca do „gorących krzesełek”, które inni pracownicy chętnie zajmowali.

To istotny sygnał, ponieważ udział w Akademii wymagał realnego wysiłku. Uczestnicy sami musieli wygospodarować czas, pogodzić program z codziennymi obowiązkami, a część z nich również dojechać z innych miast. Mimo to chcieli brać udział w kolejnych spotkaniach.

Nie wykład o idealnych projektach, lecz praca na rzeczywistych problemach

Akademia obejmowała cały przekrój kompetencji potrzebnych liderowi projektu. Uczestnicy pracowali między innymi nad:

• podstawami i metodyką zarządzania projektami;
• świadomym definiowaniem założeń oraz rezultatów;
• przywództwem i rolą lidera;
• komunikacją dopasowaną do różnych odbiorców;
• organizacją pracy i zarządzaniem czasem;
• zaawansowanymi problemami pojawiającymi się w projektach;
• reagowaniem na ryzyko, zmianę i niepewność;
• retrospekcją oraz wyciąganiem wniosków.

Program nie opierał się na rozmowie o modelowej organizacji, w której zakres jest stabilny, interesariusze zawsze dostępni, a terminy realistyczne. Liderzy przychodzili z aktualnymi problemami i oczekiwali pomocy w znalezieniu możliwego sposobu działania.

Najpierw otrzymywali narzędzia, później testowali je w praktyce, a podczas kolejnych warsztatów konfrontowali je z rzeczywistością. Pytania nie brzmiały: „jak teoretycznie zarządzać projektem analitycznym?”, lecz: „mamy właśnie taką sytuację — co możemy zrobić?”.

Rolą trenerów nie było przejęcie odpowiedzialności za projekt ani podanie jednej gotowej odpowiedzi. Pomagali zespołowi zobaczyć dostępne możliwości, uporządkować problem i wybrać rozwiązanie najlepiej dopasowane do sytuacji.

Najpierw spadła temperatura, potem zmieniła się komunikacja

Uczestnicy rozpoczęli Akademię w momencie dużej presji. Projekty trwały, terminy się zbliżały, a dodatkowy program wymagał kolejnych godzin pracy. Kamila mówiła o zespole, który wszedł do Akademii „z wysoką temperaturą”.

Pierwszą ważną zmianą było obniżenie napięcia. Liderzy zobaczyli, że trudna sytuacja nie oznacza braku wyjścia. Mogą zatrzymać się, nazwać problem, rozważyć kilka scenariuszy i wybrać drzwi, które najlepiej prowadzą do rezultatu.

„Akademia dała zespołowi dystans do rzeczywistości i sposób na obniżenie stresu w projekcie. Pokazała, że jesteśmy w stanie sobie poradzić — tylko najpierw spokojnie zastanówmy się, co możemy zrobić”.

Trenerzy stali się również zewnętrznym punktem odniesienia. Uczestnicy mogli otwarcie opowiedzieć o trudnościach i usłyszeć, że wiele z nich jest naturalną częścią pracy projektowej. Zamiast tłumić frustrację wewnątrz zespołu, mogli ją nazwać, przeanalizować i przejść do działania.

„Przychodzi trener i mówi: to, co się u was dzieje, jest normalne. Idziecie w dobrym kierunku. Dzięki temu ludzie mogli odetchnąć”.

Spadek napięcia przełożył się na sposób komunikacji. Jeżeli zespół otrzymywał zadanie i nie wiedział, jak się za nie zabrać, przestał pozostawać z tym problemem sam. Liderzy zaczęli regularnie omawiać pracę, wyjaśniać wątpliwości, priorytetyzować zadania, układać je na osi czasu i sprawdzać, czy do zespołu powinna dołączyć dodatkowa osoba.

„Zupełnie zmieniła się nam komunikacja w samym projekcie”.

Regularne spotkania w krótkich odstępach pomogły również integrować dużą grupę liderów. Uczestnicy wymieniali się informacjami, obserwowali różne sposoby rozwiązywania problemów i na bieżąco dopasowywali pracę.

Przywództwo dopasowane do ludzi, nie tylko do planu

W instytucji publicznej możliwość swobodnego dobierania pracowników do każdego projektu jest ograniczona. Organizacja musi rozwijać kompetencje osób, które już posiada, wydobywać ich mocne strony i tworzyć warunki, w których mogą wykorzystywać swoje talenty.

Dla Kamili jednym z najważniejszych elementów przywództwa jest komunikacja. Lider powinien znać swoich współpracowników, rozumieć przyczyny oporu i dopasowywać sposób działania do konkretnej osoby. Metoda, która dobrze działa w rozmowie z jednym pracownikiem, nie musi być skuteczna w przypadku innego.

Jedna z uczestniczek po bloku komunikacyjnym zauważyła, że lepiej rozumie, dlaczego wobec różnych osób warto stosować odmienne podejścia. Akademia nie ograniczała się więc do harmonogramów i zakresu. Pomagała rozwijać liderów, którzy mają poprowadzić ludzi przez niepewność, zmianę i trudne decyzje.

Projekty analityczne wymagają zgody na iterację

W programie badawczo-rozwojowym od początku zakładano, że rozwiązań trzeba będzie szukać w kilku podejściach. Jedna ścieżka może okazać się ślepą uliczką, ale jej element da się czasem połączyć z fragmentem innego scenariusza.

Nie zwalnia to zespołu z konieczności określenia ram projektu. Wręcz przeciwnie: przy wysokiej niepewności szczególnie ważne jest świadome zdefiniowanie problemu, oczekiwanego rezultatu, kryteriów decyzji i ograniczeń.

Kamila wskazała ten obszar jako jeden z trzech najważniejszych wniosków z Akademii: zanim zespół wyruszy, powinien systematycznie i metodycznie przepracować założenia projektu. Rzeczywistość zweryfikuje część planu, ale jasny punkt wyjścia ułatwia podejmowanie kolejnych decyzji.

Od fazy koncepcji do gotowości na kolejny etap

W czasie rozmowy AOTMiT kończyło fazę koncepcyjną programu badawczo-rozwojowego. Zespoły wypracowały rozwiązania i przygotowywały się do kolejnego etapu realizacji.

Rezultatem Akademii nie było wyłącznie zdobycie wiedzy. Kamila wskazała kilka zmian widocznych w codziennej pracy:

• liderzy zaczęli korzystać z poznanych narzędzi w rzeczywistych projektach;
• komunikacja w zespołach stała się bardziej regularna i konkretna;
• problemy były szybciej omawiane, zamiast pozostawać w zawieszeniu;
• zadania zaczęto świadomiej priorytetyzować oraz układać w czasie;
• uczestnicy częściej sprawdzali dostępność zasobów i potrzebę włączenia kolejnych osób;
• obniżyło się napięcie związane z niepewnością i presją terminów;
• duża grupa liderów lepiej się zintegrowała;
• wzrosła gotowość do pracy w kolejnych etapach programu;
• uczestnicy chcieli nadal pracować w projektach;
• kolejne osoby w organizacji zgłaszały zainteresowanie udziałem w Akademii.

To ostatnie jest szczególnie istotne. W wielu organizacjach pracownicy początkowo chętnie dołączają do nowej inicjatywy, ale z czasem presja, chaos i niejasność odpowiedzialności odbierają im energię. W AOTMiT po intensywnym cyklu nadal była otwartość i chęć kontynuowania pracy.

„Akademia przygotowuje na najstraszniejsze scenariusze. Po tym, co przetrenowaliśmy i zrealizowaliśmy, ludzie wiedzieli, że teraz już nic projektowego ich nie przestraszy”.

Projekt trzeba nie tylko dowieźć. Warto go również świadomie zakończyć

Przy około 120 trwających projektach zakończenie kolejnego szybko staje się codziennością. Skoro AOTMiT finalizowało przynajmniej pięć projektów tygodniowo, zwykle nie było przestrzeni, aby zatrzymać się i celebrować rezultat.

Akademię zakończono inaczej. Zespół zorganizował uroczyste podsumowanie, doceniając nie tylko zdobyte kompetencje, lecz także wysiłek uczestników, którzy przy dużym obciążeniu znaleźli czas, utrzymali zaangażowanie i dotarli do końca programu.

Celebracja pełniła ważną funkcję zarządczą. Domknęła intensywny wysiłek, pozwoliła nazwać osiągnięcia i wzmocniła energię przed kolejnym etapem. Pokazała uczestnikom, że praca projektowa nie jest wyłącznie niekończącą się listą zadań, po której natychmiast rozpoczyna się następna lista.

Co zadecydowało o powodzeniu programu?

Akademia była realizowana w wymagających warunkach, ale kilka elementów szczególnie pomogło osiągnąć rezultat:

• bezpośrednie połączenie programu z trwającym portfelem projektów;
• udział osób rzeczywiście zarządzających projektami i zespołami;
• możliwość natychmiastowego testowania narzędzi;
• praca na aktualnych, a nie modelowych problemach;
• regularny rytm spotkań w skompresowanym cyklu;
• dostęp do trenerów jako zewnętrznych partnerów do rozmowy;
• wymiana doświadczeń pomiędzy liderami o różnym stażu;
• konsekwentne wykorzystywanie wszystkich dostępnych miejsc;
• gotowość uczestników do wygospodarowania czasu mimo codziennych obowiązków;
• końcowa retrospekcja i świadome świętowanie rezultatu.

Presja czasu nie zniknęła. Liczba projektów się nie zmniejszyła, a analityczna niepewność nadal była częścią pracy. Zmieniło się przygotowanie liderów do działania w tej rzeczywistości.

Rozwój liderów jako element realizacji projektu, a nie działanie obok niego

Najważniejszy wniosek z tego case study brzmi: w wymagającym projekcie nie zawsze warto czekać z rozwojem ludzi na spokojniejszy moment. Taki moment może nigdy nie nadejść.

Jeżeli program rozwojowy jest połączony z realną pracą, uczestnicy nie muszą przenosić teorii do rzeczywistości kilka miesięcy później. Uczą się na problemach, które właśnie próbują rozwiązać. Kolejny moduł daje im narzędzia do następnego etapu, a trenerzy pomagają przejść przez kryzysy wtedy, kiedy rzeczywiście się pojawiają.

W AOTMiT Akademia Liderów Projektów jednocześnie rozwijała kompetencje i wspierała realizację programu badawczo-rozwojowego. Pomogła liderom uporządkować pracę, lepiej komunikować się w zespołach, obniżyć stres oraz zachować gotowość do kolejnych wyzwań.

Nie sprawiła, że projekty w ochronie zdrowia stały się proste. Sprawiła, że liderzy byli lepiej przygotowani do ich złożoności.

Chcesz rozwinąć liderów na rzeczywistych projektach swojej organizacji?

Akademia Liderów Projektów łączy metodykę, przywództwo, komunikację, zarządzanie czasem i pracę na realnych wyzwaniach uczestników. Może zostać dopasowana do specyfiki organizacji, portfela projektów oraz tempa, w jakim kompetencje są potrzebne.

Porozmawiajmy o Akademii Liderów Projektów dla Twojej organizacji.