Dzisiaj temat od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Opisuję sytuacje, które pojawiają się bardzo często i stają się pułapką dla wielu właścicieli firm. Co ciekawe rozwiązania wcale nie leżą w „magicznych” pomysłach, tylko często są ukryte w zarządzaniu projektami.
Z takimi historiami spotykamy się regularnie. To właśnie one pokazują, dlaczego warto spojrzeć na firmę przez pryzmat projektów. Wtedy nagle okazuje się, że chaos, który wydawał się nie do opanowania, można poukładać – a usystematyzowanie pracy wokół projektów staje się rozwiązaniem.
Jako managerowie też możecie wyciągnąć dla siebie z tego wartość, bo problemy potrafią być podobne, ale od przedsiębiorcy dla przedsiębiorcy w tej perspektywie pokażę Wam kilka impulsów, które skłoniły naszych klientów do tego, żeby przyjść do nas i żeby ogarnąć rzeczywistość, a zarządzanie projektami i usystematyzowanie pracy wokół projektów było tym rozwiązaniem. I teraz ważna rzecz, bo zarządzanie projektami nie chcę mówić o definicji, czym to jest. W perspektywie przedsiębiorców, w perspektywie firmy to tych projektów jest multum wszędzie różnych. Mamy zlecenia od klientów, mniejsze, większe, powtarzalne, mniej powtarzalne. Wprowadzamy nowe produkty, coś zmieniamy. Chcemy uruchomić na przykład nowe dofinansowanie, coś zainwestować. Cały czas poruszamy się w projektach i wiele firm ma to do siebie, że potrafi dowozić, potrafi jakoś ogarnąć rzeczywistość, dowieść rezultaty. No i samozarządzanie projektami takie formalne bardzo długo potrafi nie być potrzebne, no bo okazuje się, że talentem, dobrym zespołem, dobrym podejściem, silnym liderem możemy zrównoważyć ten brak struktury.
Ale jest taki moment, że w pewnym momencie okazuje się, że tego jest za dużo, zaczynamy zapominać. Nie masz tylko wszystkich gwiazd, z którymi zaczynałeś, tylko zatrudniasz osoby, które nie mają twojej wiedzy i twojego doświadczenia i wtedy nagle się okazuje, że nie wszyscy rozumieją cały obrazek. Coś zaczyna ginąć oczywistego, no i coś, co fajnie się zapowiadało, zaczyna generować problemy. I w takiej sytuacji warto pomyśleć o zarządzaniu projektami, warto pomyśleć bardziej o takim poukładanym podejściu procesowym po to, żeby zobaczyć, co się naprawdę dzieje, bo jednocześnie dla ciebie jako przedsiębiorcy, ty zaczynasz się odrywać trochę od tej rzeczywistości takiej na dole, a jednocześnie ludzie nie mają twojej perspektywy. To jest naturalne, trzeba nad tym zapanować, da się nad tym zapanować. No i jedźmy po kolei.
Metryki
W jakich sytuacjach pojawiały się u nas osoby, które mówią kurde, musimy coś z tym zrobić. Pierwszy element to jest metryki. Czy ja wiem w ogóle, ile trwa to, co mamy zrobić, ile to kosztuje, czy idzie płynnie, czy w ogóle to dowozimy. Ta płynność działania, tutaj akurat to jest sytuacja z firmy budowlanej, gdzie wyglądało to tak, że w pewnym momencie kontrola kosztów wymknęła się spod kontroli i kontrola realizacji to się zaczęło rozjeżdżać, ponieważ decyzje o kosztach oddzielone są od poniesienia tych kosztów. Masz opóźnienie płatności. I osoba, która została obdarzona zaufaniem i dowoziła projekt, w pewnym momencie przestała raportować, dawać informacje, co się dzieje tylko mówiła, że cały czas rozwiązuje problemy.
No i się okazało, że tam pod spodem zaczęły narastać koszty i przestało to działać tak, jak powinno. Kolejna rzecz, która jest dosyć istotna, to widać je bardzo wyraźnie i to jest inspiracja, którą wziąłem z branży budowlanej. Jeżeli front robót posuwa się płynnie, to najprawdopodobniej wszystko jest ok i kasa się będzie spinać, wszystko będzie działało. Ale jeżeli zaczyna utykać i się zaczyna dławić, to musisz się temu przyjrzeć, bo jeżeli tego nie udrożnisz, to zaczniesz, trzeba wejść na ręczne sterowanie pod spodem, co automatycznie wymaga więcej synchronizacji, na pewno pojawiają się błędy, pojawiają się koszty itd. Więc pierwsza bazowa informacja, ile trwają większe działania, ile kosztują, to nie jest taki naturalny instynkt, który dostarczą ci ludzie, którzy potrafią dowozić wyniki i dostarczać. Dla wielu osób kontrola kosztów, patrzenie w te tabelki, sprawdzanie i raportowanie jest trudne, bo ma tam też pod spodem kilka psychologicznych aspektów, ja muszę się wyspowiadać, ja muszę popatrzeć na te cyfry, jak bym chciał być w cyfrach, to bym się zatrudnił w księgowości.
Ja tutaj pilnuję, żeby robota była zrobiona, więc generalnie jak widzisz, że przestajesz kontrolować rzeczywistość, nie masz metryk, ile trwa dana praca, kiedy się skończy, te informacje dostajesz, cały czas się zmieniają, to znak, że trzeba się przyjrzeć i tą część zarządzania projektami tam dodać, nie rozwalając tej umiejętności. Nie wiem, jakie Wy macie reakcje na metryki, jeżeli słyszycie metryki. Ja osobiście nie przepadam bawić się w te liczby. Kurczę, tyle fajnych, kreatywnych rzeczy można zrobić, tyle ciekawych interakcji, nowych rozkmin, wizji biznesu, nie? Ale wiesz, że jak nie masz liczb, to się gubisz, a liczby pokazują właściwy kierunek. Więc dla mnie osobiście chętnie bym nigdy na to nie patrzył, jakbym nie musiał, ale to jest samobójczy kierunek, jeżeli jesteś przedsiębiorcą, o tym wiesz.
Kłótnie w zespole
Kolejna bardzo ciekawa rzecz, która potrafi się zadziać w wielu miejscach, ludzie zaczynają się ze sobą kłócić. Wychodzisz do takiego poziomu, w którym mówisz, dobra, ja chciałbym się wycofać z części zadań, w których do tej pory byłem, muszę się zająć się nowymi tematami, nie będę już aż tak bardzo dostępny operacyjnie, słuchajcie, przekazuję Wam pracę, masz ludzi, którzy ze sobą pracowali dosyć długo, zaufane osoby, Wy się tym zajmiecie, dogadacie się i to dowiecie się dla mnie. Masz ten zaufany zespół i okazuje się, że Ty się oddalasz od tej pracy operacyjnej, ale tam zaczynają się jakieś zgrzyty, których wcześniej nie było, bo pojawia się taka sytuacja, że niby wszystko było jasne, kto to robi, ale nie do końca ta odpowiedzialność była doprecyzowana i nagle się okazuje, że dorosłe osoby zaczynają się ze sobą kłócić i spierać kto jest czyje. Kilka różnych rzeczy może się dziać tutaj pod spodem.
Walka o władzę, o Twoją uwagę, może się uruchomić ego, że ktoś wchodzi w mój obszar, a to ja chcę się tym zajmować, albo cokolwiek innego i zastanawiasz się, jak do tej pory to mogło działać, skoro wszyscy ludzie się dogadywali, no bo jak Ty byłeś blisko, to jest spora szansa, że decyzje były oparte o Ciebie, szybko podejmowałeś te decyzje i te osoby poziom niżej nie miały problemu decyzyjnego, na którym się nie zgadzały, bo zawsze była osoba, która ten problem rozwiąże. Mówi tam albo tam. Co więcej było wiadomo, że każda z tych osób miała takie samo visibility na Ciebie, przekładając to na nasze – widoczność Ciebie i pokazywanie siebie Tobie. To jest istotne dla ludzi w teamie, bo na przykład dla mnie nie jest tak ważne, kto mi zrobi projekt. Dla mnie jest ważne, żeby projekt był skończony, ale dla ludzi, którzy się tym zajmują to jest bardzo ważne, więc to jest taki element w ogóle przy zostawianiu ludzi samymi, że może się to zadziać. Zaraz, zaraz, ale ja mam ludzi, z którymi pracuję kilkanaście lat. Oni wiedzą, co robią. Może tak być.
Natomiast dam Ci przykład mojego bardziej hobbystycznego podejścia, gdzie wybraliśmy się na takie zajęcia taktyczno-strzeleckie. Przyszliśmy ekipą, małą grupą, mieliśmy przejść przez las nie zauważeni, trzeba było znaleźć się w pewnym miejscu, założyć bazę, wysłać zwiadowców, żeby sprawdzili, mogli obserwować obiekt, a później część wróciła do nas. Więc zgodnie ze sztuką znaleźliśmy miejsce na naszą bazę, wysłaliśmy cztery osoby słuchajcie, idziecie, rozpoznacie miejsce, dwie osoby zostają, dwie osoby wracają. Jaki zrobiłem błąd? Nie wyznaczyłem dowódcę tego zwiadu i chłopaki się ze sobą pokłócili. Pokłócili się ze sobą doświadczeni przedsiębiorcy, tam weszło ego. Każdy miał lepszy pomysł, lepszą koncepcję, jak to dostarczyć, jak to dowieść. Na koniec się okazało, że skończyło się to klapą, bo nas znaleźli, a mieli nas nie znaleźć, więc mieliśmy być cicho, nie wyszło. A mnie to była lekcja, że jak nie wyznaczysz tych odpowiedzialności, to się wysypie i podobne rzeczy dzieją się pod spodem, więc jak to zaadresować? Ułożyć ten proces, nazwać tematy, które są do zrobienia, ustalić sobie też sposób komunikowania i ewentualnie rozwiązywania tych konfliktów. Czy to oznacza, że się robicie trochę korpo? No nie.
To właśnie służy temu, żeby ludzie mogli się skupić na swojej robocie i ją dostarczali, a nie wpływali na takie tematy, gdzie się ze sobą po prostu bez sensu tracą energię.
Raportowanie
Kolejna ważna rzecz, czy masz raportowanie? Jeżeli nie masz raportowania, to jesteś ślepy. I jak sobie myślałem o tym punkcie, o raportowaniach, to nie chodzi o to, żeby ktoś miał informację, a co więcej, żeby osoba, która pracuje nad danym zadaniem, jak ktoś ma zrobić raport, powiedzieć, ile to trwa, ile kosztuje, ile spędziliśmy czasu na zadaniu, że komuś się uruchamia dodatkowe myślenie, o cholera, ja muszę się zatrzymać, pomyśleć, zobaczyć, czy w ogóle gdzieś, czy w ogóle jestem tam, gdzie powinienem być i przyjść w tą informacyjną poziom wyżej.
To powoduje, że zaczynają się u kogoś odpalać klapki i masz sporą szansę, że ktoś dojrzeje poziom wyżej. To tak samo, jak się działo u Ciebie, jak w pewnym momencie zauważyłeś, że OK, to ja jednak potrzebuję jakiegoś raportowania w tym obszarze. Ja wszystko wiedziałem, bo wszędzie byłem, to teraz muszę zacząć dostawać informacje i zastanawiasz się, jakich informacji potrzebujesz. Jeżeli te informacje, jakich Ty potrzebujesz, zaszczepisz do zespołu, który dla Ciebie pracuje, jest spora szansa, że połączycie to Twoje szerokie myślenie o firmie z tym, na czym ludzie powinni się skupić. Pytania, na które trzeba sobie odpowiedzieć, żeby przygotować raport, sprawiają, że pojawia się konkretna zmiana. Natomiast to znowu, to jest taki obszar, że jak dla mnie, nie zmusisz do raportowania, będę cierpiał. Dużo osób, przypuszczam, tak ma. Nie lubimy raportowania, bo trzeba się wyspowiadać. Natomiast to jest jedna z fajniejszych rzeczy, która sprawi, że skontrolujesz całość.
Czy możesz wziąć błędy i zmiany na siebie?
Idziemy dalej. Czy możesz wziąć błędy i zmiany na siebie? To znowu konkretna sytuacja, zmieniło się trochę w otoczeniu po wybuchu wojny na Ukrainie, że do tej pory, była dostępność materiałów w miarę płynna, to jeżeli klienci wprowadzali jakieś zmiany, ekipa mogła to brać na siebie. Ale w pewnym momencie okazało się, że ponieważ to nie jest tak, że masz dostępność wszystkich materiałów na bieżąco. Czas się przeciąga i ceny poszły w górę. Ty już nie możesz wpisać sobie pewnego buforu, że tam jakieś zmiany będą się działy. Oczywiście ten bufor zostaje, ale nie możesz wziąć na siebie każdej zmiany, która się pojawi ze strony klienta. I trzeba było przepracować proces podejścia do klienta. Jak wcześniej było tak, tak, oczywiście to zrobimy. Trzeba było nauczyć ekipę, OK, co robimy ze zmianami, że my je odpowiednio klasyfikujemy, podejmujemy decyzję świadomą, czy bierzemy zmiany na siebie, czy tą zmianę fakturujemy. Jednocześnie trzeba było popracować na poziomie tym przywódczym, żeby ludzie nauczyli się konfrontować z takimi sytuacjami, bo nigdy nie mieli takiej sytuacji w swoim życiu, bo relacja z klientem jest najważniejsza i to super działało. A w pewnym momencie okazało się, że warunki się zmieniły i trzeba zmienić trochę sposób podejścia, łączyć trochę więcej asertywności i ta sytuacja jest taka bardziej uniwersalna, nie musi dotyczyć tylko zmian, może dotyczyć całego procesu. Może dotyczyć tego, tak jak ja na początku bycia w firmie byłem dostępny bardzo, dla wszystkich, dla klientów i tak dalej. W pewnym momencie, jak przesuwasz się trochę dalej, musisz uruchomić swoją niedostępność, wyrywając się tematami, które są istotne, no to potrzebujesz przygotować ludzi do tego, żeby sobie z tym poradzili. Po pierwsze na poziomie świadomości, jakiegoś procesu, co robimy, później na poziomie swojej własnej osobowości wejścia w nowe, niekomfortowe sytuacje, do których ty na przykład jesteś przyzwyczajony.
I tutaj wchodząc tak bardziej na metapoziom, jeżeli coś się zmieniło w ramach organizacji tego, jak pracujesz, to tutaj poukładanie świadome tego procesu i to nawet w ramach podejścia projektowego, bo firma realizowała projekty dla klientów. To był element zarządzania zmianą, natomiast to jest taki punkt, o którym warto sobie pomyśleć, że jeżeli coś się zmieniło w otoczeniu, to pewnie zmieniły się procesy i zmiana tych procesów bez nazwania ich świadomie czasem się uda. Jak masz ogarnięty zespół, odpowiednich liderów i tak dalej to się to dzieje, ale w pewnym momencie te