Case study wdrożenia narzędzia do zarządzania projektami w firmie produkcyjno-montażowej
W małej firmie niemal każda ważna informacja prędzej czy później trafia do właściciela. To on odpowiada za sprzedaż, finanse, logistykę, produkcję, kontakt z klientami i rozwiązywanie problemów. Dopóki projektów jest niewiele, wiele spraw można utrzymać w głowie, notatkach albo wiadomościach. Gdy firma zaczyna rosnąć, ten sposób działania przestaje wystarczać.
Z takim wyzwaniem mierzył się Robert, właściciel mikrofirmy zatrudniającej mniej niż dziesięć osób, specjalizującej się w produkcji i montażu balustrad. Jego klientami są przede wszystkim deweloperzy, właściciele dużych obiektów, hotele i szkoły. Firma realizuje również bardziej wymagające, niestandardowe konstrukcje, między innymi balustrady szklane.
Pojedyncze zlecenie może obejmować setki metrów balustrad. Każdy budynek jest jednak inny: zmieniają się wymiary, sposoby mocowania, materiały, dokumentacja oraz oczekiwania klienta. Trzeba przygotować ofertę, zaprojektować rozwiązanie, uzyskać akceptację, zamówić materiały, zaplanować produkcję, przeprowadzić montaż, odebrać prace i rozliczyć projekt.
Problem nie polegał więc na braku pracy. Polegał na tym, jak nad nią zapanować, kiedy kilka różnych realizacji nakłada się na siebie.
Gdy rozwój firmy zaczyna wyprzedzać sposób zarządzania
Robert prowadzi firmę od 2001 roku. W 2018 roku miał poczucie, że biznes zaczyna wymykać mu się spod kontroli. Z perspektywy czasu ocenia, że do bankructwa było jeszcze daleko, ale w tamtym momencie realnie rozważał zamknięcie firmy.
Przełomem było skupienie działalności na jednym obszarze — balustradach. Specjalizacja pomogła lepiej określić właściwego klienta, skoncentrować sprzedaż i rozpocząć wzrost. Firma zanotowała przyrosty rzędu najpierw 30%, a następnie 50%.
Dla mikrofirmy taki rozwój jest sukcesem, ale jednocześnie poważnym testem organizacyjnym. Więcej klientów oznacza więcej równoległych projektów, dokumentacji, terminów, zakupów i decyzji. Robert wiedział, że bez uporządkowania procesów prędzej czy później zacznie przeoczać istotne informacje.
Sytuację komplikowała specyfika branży budowlanej. Balustrady montuje się zwykle na końcu inwestycji. Wcześniejsze etapy często się przesuwają, ale termin oddania budynku pozostaje niezmienny. Kiedy obiekt jest już gotowy, wykonawca balustrad słyszy, że trzeba działać natychmiast, ponieważ za chwilę odbędzie się kontrola i budynek ma zostać oddany do użytkowania.
Firma musi więc pozostawać gotowa mimo zmieniających się terminów po stronie klienta. Materiały powinny być zamówione, dokumentacja dostępna, a produkcja i ekipy montażowe przygotowane. W pewnym momencie nałożyło się na siebie pięć takich realizacji. Dla zespołu liczącego mniej niż dziesięć osób oznaczało to duże obciążenie i bardzo mały margines błędu.
Tablica, Trello i Messenger nie rozwiązały problemu
Robert nie zaczynał od zera. Wcześniej korzystał z prostej tablicy kanbanowej i karteczek. Próbował również Trello. Na pewnym etapie takie rozwiązania pomagały, ale nie tworzyły spójnego systemu obejmującego cały przebieg realizacji.
Część informacji zespół przekazywał sobie w wiadomościach na Messengerze, a część dokumentacji prowadzono na papierze. Przy większej liczbie projektów odnalezienie po kilku miesiącach konkretnego zdjęcia, ustalenia lub pliku stawało się bardzo trudne. Właściciel nadal musiał pytać pracowników o postęp prac, pilnować kolejnych kroków i pamiętać o terminach zamówień.
Robert znał już Leadership Center z wcześniejszego szkolenia z podstaw zarządzania projektami. Wiedział, że potrzebuje bardziej systemowego rozwiązania, ale miał jedną wątpliwość: zakładał, że pracujemy przede wszystkim z dużymi organizacjami i jego firma może być dla nas zbyt mała.
Rozmowa pokazała, że wielkość firmy nie jest tutaj kluczowa. Mikrofirmy także prowadzą złożone projekty — tylko dysponują mniejszą liczbą osób, a znaczna część odpowiedzialności skupia się na właścicielu. Dobrze dopasowany system zarządzania może być im potrzebny nawet bardziej niż dużej organizacji.
Nie zaczęliśmy od funkcji Asany. Zaczęliśmy od rzeczywistego procesu
Za wdrożenie po stronie Leadership Center odpowiadał Dominik Radomski. Punktem wyjścia nie było przedstawienie wszystkich funkcji dostępnych w Asanie. Najpierw wspólnie z Robertem przeanalizował sposób działania firmy i przebieg typowego projektu.
Krok po kroku odwzorowali pełną drogę realizacji:
- dotarcie do potencjalnego klienta;
- przygotowanie oferty i sprzedaż;
- projektowanie oraz uzgodnienia;
- zamawianie materiałów;
- produkcję;
- montaż;
- odbiór prac;
- wystawienie faktury końcowej i rozliczenie projektu.
Na tej podstawie powstał w Asanie wzorcowy projekt — szablon, który można wykorzystywać przy kolejnych zleceniach. Nie był to gotowy model narzucony z zewnątrz, lecz rozwiązanie oparte na procesie, który rzeczywiście odbywa się w firmie Roberta.
To rozróżnienie miało kluczowe znaczenie. Samo uruchomienie aplikacji nie rozwiązuje problemu. Pusta tablica nadal pozostaje pustą tablicą. Wartość pojawia się wtedy, kiedy narzędzie odzwierciedla realny sposób pracy, przypomina o właściwych działaniach i dostarcza potrzebnych informacji bez tworzenia dodatkowej biurokracji.
„Gdybym sam uruchomił Asanę i zobaczył pustą tablicę, chyba życia by mi nie starczyło, żeby wymyślić to, co zrobiliśmy z Dominikiem”.
Robert podkreślał, że Dominik nie tylko znał aplikację, lecz także rozumiał procesy i perspektywę przedsiębiorcy. Zadawał pytania, słuchał i przekładał odpowiedzi na praktyczne rozwiązania. Jednocześnie nie próbował wdrożyć wszystkiego od razu.
Najpierw właściciel, później cały zespół
Wdrożenie zostało podzielone na etapy. W pierwszym z Asany korzystał przede wszystkim Robert. Mógł poznać narzędzie, sprawdzić przygotowany model na rzeczywistych projektach i lepiej zrozumieć, jakich informacji naprawdę potrzebuje.
Dopiero później odbyła się sesja wdrożeniowa dla pracowników. Zespół nie został postawiony przed gotowym systemem z komunikatem: „od jutra macie tak pracować”. Robert wcześniej zapowiadał zmianę, wyjaśniał jej sens i mówił, że narzędzie ma poprawić komunikację oraz ograniczyć papierowe raportowanie.
Podczas wspólnej pracy pojawiła się żywa dyskusja. Pracownicy, którzy realizują zadania produkcyjne i montażowe, wnieśli własną perspektywę oraz konkretne pomysły. Wspólnie dopracowano między innymi sposób raportowania zadań i podzadań tak, aby ważne informacje nie znikały, ale jednocześnie obsługa systemu nie obciążała ludzi bardziej, niż było to konieczne.
Zespół korzysta przede wszystkim z aplikacji mobilnej. Może dodać krótką aktualizację, załączyć zdjęcie wykonane na budowie albo zgłosić brak materiału bez tworzenia osobnego raportu i późniejszego przepisywania danych. W firmie dostępny jest również wspólny komputer, ale codzienna obsługa nie wymaga powrotu do biura i siadania przed laptopem.
Od początku przyjęto również, że system nie będzie skończony raz na zawsze. Firma zaczyna od podstawowej wersji, testuje ją w codziennej pracy, a następnie zmienia te elementy, które nie pasują do rzeczywistości. Asana ma rosnąć razem z organizacją, a nie zmuszać organizację do dopasowania się do sztywnego schematu.
Narzędzie do współpracy, a nie nadzoru
Przy wdrażaniu systemu do zarządzania zadaniami często pojawia się obawa, że właściciel chce dokładniej kontrolować pracowników. W tym przypadku cel był odwrotny.
Robert rzadko odwiedza budowy i opiera współpracę na zaufaniu. Nie potrzebował systemu, który pokaże mu, czy ktoś przez cały dzień pracuje. Chciał wiedzieć, na jakim etapie znajduje się projekt, czy pojawiła się przeszkoda i czy zespół ma wszystko, czego potrzebuje, aby wykonać pracę w odpowiedniej jakości i terminie.
Krótka aktualizacja raz dziennie zastępuje serię telefonów i pytań: co zostało zrobione, co dzieje się teraz i dlaczego coś jeszcze nie jest gotowe. Właściciel nie odrywa pracowników podczas montażu, a jednocześnie nie traci kontaktu z projektem.
To ważne również z punktu widzenia Roberta, który świadomie pracuje nad ograniczeniem mikrozarządzania. Wcześniej potrzeba osobistego sprawdzania wielu rzeczy powodowała napięcie po obu stronach. Asana pozwala mu pozostawać na bieżąco, ale stać trochę z boku. Widzi ruch w zadaniach, aktualizacje i komentarze, nie musi jednak stale interweniować.
Zespół zyskuje przy tym większą przewidywalność. Pracownicy widzą nie tylko to, co mają zrobić dzisiaj, lecz także projekty planowane na kolejne tygodnie lub miesiące. Wiedzą, w jakim kierunku zmierza firma i mogą wcześniej zwrócić uwagę na potencjalne problemy. Odpowiedzialność działa też w obie strony — Robert wprost powiedział zespołowi, że oni również mają przypominać mu o zadaniach, od których zależy sprawne działanie systemu.
Co zmieniło się po wdrożeniu?
Najważniejszym rezultatem nie jest samo przeniesienie zadań do aplikacji. Jest nim większa świadomość sytuacji i możliwość podejmowania decyzji na podstawie aktualnych informacji.
Mniej stresu po stronie właściciela
Robert dokładnie widzi, jakie projekty są realizowane, na jakim znajdują się etapie i co powinno wydarzyć się dalej. Nie musi utrzymywać