Case study Generali: jak wspólna metoda pracy pomogła nowemu zespołowi uporządkować projekty i skutecznie wdrożyć pilną promocję
Sprzedaż działa tu i teraz. Klient ma konkretną potrzebę, wynik trzeba dowieźć, a rozwiązanie najlepiej uruchomić od razu. Projekty wymagają natomiast zrozumienia celu, uzgodnienia zakresu, zaangażowania wielu specjalistów, przygotowania planu i świadomego zarządzania ryzykiem.
Obie perspektywy są potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy organizacja próbuje spełnić pilne oczekiwania sprzedaży bez sprawdzenia, co naprawdę trzeba zrobić, kto powinien być zaangażowany i ile czasu wymaga przygotowanie rozwiązania, które będzie bezpieczne, zgodne z regulacjami i użyteczne dla klienta.
Z takim wyzwaniem pracował zespół wdrożeń i projektów w Generali. Jego managerka, Agnieszka, szukała praktycznego podejścia, które pomoże wyrównać różne doświadczenia członków nowego zespołu, stworzyć wspólny sposób prowadzenia projektów i lepiej łączyć potrzeby sprzedaży z możliwościami pozostałych części organizacji.
Współpraca z Leadership Center nie zakończyła się na szkoleniu. Zespół od razu zastosował metodę 12 Pytań KISS PM® do rzeczywistego, pilnego projektu, a kilka miesięcy później nadal wykorzystywał poznane podejście w codziennej pracy.
Zespół pomiędzy potrzebami sprzedaży a możliwościami organizacji
Agnieszka od wielu lat pracuje w Generali. Zaczynała w sprzedaży, później była trenerką, prowadziła zespół trenerski i zarządzała sprzedażą. Następnie objęła odpowiedzialność za obszar wdrożeń i projektów w departamencie rozwijającym biznes ubezpieczeniowy.
Zespół działa na styku kilku różnych światów. Jego bezpośrednim klientem wewnętrznym jest sieć sprzedaży, która codziennie rozmawia z osobami kupującymi ubezpieczenia. Ostatecznym odbiorcą przygotowywanych rozwiązań pozostaje jednak klient Generali.
Praca rozpoczyna się od rozmów ze sprzedawcami i szefami sprzedaży. Zespół sprawdza, czego brakuje w ofercie, procesach i narzędziach oraz co można poprawić, aby łatwiej zawierać i obsługiwać ubezpieczenia. Następnie przekłada język potrzeb sprzedażowych na język IT, compliance, działu prawnego i innych jednostek potrzebnych do stworzenia rozwiązania.
Projekt nie kończy się w momencie technicznego wdrożenia. Zespół wraca do sprzedaży, sprawdza, czy rozwiązanie działa w praktyce, a następnie — jeśli jest taka potrzeba — modyfikuje je, upraszcza i ulepsza.
To rola wymagająca jednocześnie zrozumienia sprzedaży i umiejętności spojrzenia kilka kroków naprzód. Sprzedawca pracuje z dzisiejszą potrzebą klienta. Zespół projektowy musi przewidywać, czego organizacja i jej klienci będą potrzebowali za pół roku, rok, a czasem nawet za kilka lat.
Nowy zespół, różne doświadczenia i potrzeba wspólnego języka
Agnieszka otrzymała propozycję przejęcia zespołu zajmującego się wdrożeniami i projektami. Jego członkowie mieli różne doświadczenia zawodowe i różny poziom praktyki projektowej.
W zespole były osoby, które prowadziły już projekty, pracowały jako product ownerzy lub analitycy. Dołączyły również osoby wyłonione w rekrutacji wewnętrznej, które wcześniej zajmowały się innymi obszarami.
Celem nie było więc nauczenie wszystkich zarządzania projektami od początku. Agnieszce zależało na uporządkowaniu istniejącej wiedzy, wyrównaniu sposobu myślenia i zbudowaniu wspólnego szkieletu, dzięki któremu osoby o różnych doświadczeniach będą mogły sprawniej pracować razem.
Istotne było również to, aby szkolenie nie pozostało zbiorem teorii. Jako była trenerka Agnieszka znała ryzyko związane z programami rozwojowymi: uczestnicy zdobywają wiedzę, ale po powrocie do codziennych obowiązków przestają ją wykorzystywać. Dlatego już na etapie wyboru partnera zespół szukał rozwiązania dopasowanego do swojej pracy i możliwego do natychmiastowego zastosowania.
Jedna z osób w zespole wskazała Leadership Center i materiały Mariusza Kapusty na YouTubie. Przed podjęciem decyzji członkowie zespołu obejrzeli kilka odcinków, aby ocenić, czy sposób myślenia i prowadzenia projektów odpowiada ich potrzebom.
„Kupiłeś nas pasją i profesjonalizmem. Słychać, widać i czuć, że wiesz, o czym mówisz”.
Dla Agnieszki szczególnie ważne było to, aby prowadzący nie tylko szkolił, lecz także miał praktyczne doświadczenie w realizacji projektów i potrafił rozmawiać z praktykami.
Największe wyzwanie: rozwiązanie potrzebne natychmiast, projekt wymagający czasu
Sieć sprzedaży pracuje bezpośrednio z klientem i odpowiada za wynik. Kiedy pojawia się nowa potrzeba, naturalne oczekiwanie brzmi: uruchommy rozwiązanie jak najszybciej.
Z perspektywy zespołu projektowego nawet pozornie prosta zmiana może jednak wymagać wielu działań: doprecyzowania celu, uzgodnienia zasad, przygotowania procesu, zmian w systemach, konsultacji prawnych, sprawdzenia zgodności oraz wdrożenia rozwiązania w sieci sprzedaży.
Szczególnym wyzwaniem są inicjatywy wymagające zaangażowania IT. Digitalizacja przyspiesza biznes, ale dobrze działającego rozwiązania informatycznego nie da się stworzyć w ciągu jednego dnia. Próba rozpoczęcia realizacji bez przygotowania może dać pozorne poczucie szybkości, lecz później prowadzić do błędów, zmian zakresu, nieporozumień i kolejnych opóźnień.
Do tego uczestnicy projektów zwykle nie pracują wyłącznie dla jednego kierownika projektu. Mają własne obowiązki operacyjne, innych przełożonych i zmieniające się priorytety. Nawet dobrze zaplanowana inicjatywa musi konkurować o ich czas z bieżącą pracą.
Zespół musi więc pogodzić kilka napięć jednocześnie:
- pilną potrzebę sprzedaży z realnym czasem potrzebnym na realizację;
- oczekiwany zakres z dostępnym budżetem i zasobami;
- cel projektu z pomysłami pojawiającymi się już w trakcie pracy;
- zadania projektowe z obowiązkami operacyjnymi zaangażowanych osób;
- perspektywę klienta z wymaganiami prawnymi, technologicznymi i organizacyjnymi.
Szkolenie oparte na realnym projekcie, a nie abstrakcyjnym ćwiczeniu
Przeprowadziliśmy dla zespołu Fundament Zarządzania Projektami oparty na metodzie 12 Pytań KISS PM®. Metoda dała uczestnikom prostą, wspólną strukturę pozwalającą ustalić między innymi:
- dlaczego projekt jest ważny;
- po co jest realizowany;
- dla kogo powstaje rozwiązanie;
- po czym zespół pozna, że osiągnął sukces;
- co dokładnie trzeba dostarczyć;
- kto odpowiada za poszczególne elementy;
- jakie terminy, koszty i zasoby trzeba uwzględnić;
- co może przeszkodzić w realizacji;
- jak monitorować postęp i reagować na zmiany.
Podczas szkolenia pojawił się idealny materiał do pracy: rzeczywisty, pilny projekt dotyczący wdrożenia promocji dla klientów kupujących ubezpieczenia komunikacyjne.
Oczekiwanie biznesu można było streścić następująco: rozwiązanie powinno działać już teraz. Zespół widział natomiast liczbę tematów i zadań, które trzeba wykonać po drodze. Zamiast analizować oderwany od rzeczywistości przykład, uczestnicy przełożyli poznawaną metodę bezpośrednio na tę inicjatywę.
Zdefiniowali cel i oczekiwany rezultat, uporządkowali zakres, zadania, odpowiedzialności, terminy oraz ryzyka. Dzięki temu szkolenie jednocześnie rozwijało kompetencje i przesuwało do przodu realny projekt biznesowy.
„Jeżeli możemy zainwestować pięć minut więcej na początku, żeby później zyskać godzinę, to jestem za”.
Nie chodziło o spowolnienie działania. Chodziło o krótkie zatrzymanie pozwalające uniknąć późniejszego chaosu — czyli zwolnienie na początku po to, aby za chwilę przyspieszyć.
Wspólna struktura bez odbierania ludziom ich doświadczenia
Członkowie zespołu nie wychodzili ze szkolenia z identycznymi wnioskami. Każda osoba zwróciła uwagę na te elementy, które były najważniejsze z perspektywy jej roli i dotychczasowych doświadczeń. Jednocześnie wszyscy otrzymali wspólny język i tę samą strukturę do rozmowy o projekcie.
Agnieszka szczególnie wysoko oceniła trzy obszary.
Uporządkowanie całego procesu
12 Pytań KISS PM® pozwoliło uporządkować rozmowę od uzasadnienia biznesowego aż po monitorowanie i reagowanie na zmiany. Zamiast przechodzić od razu do wykonywania zadań, zespół mógł najpierw upewnić się, że wszyscy tak samo rozumieją sens projektu, oczekiwany efekt oraz ograniczenia.
Karty z pytaniami nie zostały materiałem schowanym po szkoleniu. Kilka miesięcy później nadal towarzyszyły zespołowi podczas rozpoczynania nowych projektów i pomagały wracać do najważniejszych ustaleń.
„Te 12 pytań są dla mnie genialne. To prostota, uproszczenie i merytoryka w jednym”.