Case study Cukierni Sowa: od intuicyjnego działania do wspólnego języka, klarownych ról i bardziej świadomego prowadzenia projektów
Firma może skutecznie realizować projekty, nawet jeśli nikt wcześniej nie nazwał ich projektami. Doświadczeni ludzie znają organizację, potrafią się porozumieć, rozwiązują problemy i dowożą rezultaty. Taki sposób działania może wystarczać przez wiele lat.
Wyzwanie pojawia się wtedy, kiedy organizacja rośnie. Powstają nowe produkty, kanały sprzedaży i koncepty biznesowe. Do realizacji trzeba włączyć coraz więcej działów, partnerów zewnętrznych i dostawców. Informacja, która wcześniej mogła zostać przekazana podczas jednej rozmowy, zaczyna krążyć pomiędzy produkcją, sprzedażą, marketingiem, jakością, zakupami oraz badaniami i rozwojem.
Cukiernia Sowa nie zgłosiła się do Leadership Center dlatego, że jej projekty przestały działać. Przeciwnie — firma od lat skutecznie się rozwijała. Potrzebowała jednak wspólnego języka, narzędzi i jasnych ról, aby wraz ze wzrostem zachować dotychczasową sprawność.
Po roku od szkolenia zmiana nie była opisywana jako rewolucja. Była stopniowym tuningiem sposobu działania: bardziej świadomym rozpoczynaniem projektów, lepszymi spotkaniami, wspólnym rozumieniem pojęć, pracą z harmonogramem i większą jasnością odpowiedzialności.
Z jednej cukierni do organizacji zatrudniającej około tysiąca osób
Cukiernia Sowa to ogólnopolska firma rodzinna z historią obejmującą niemal 80 lat. W momencie przeprowadzenia rozmowy miała około tysiąca pracowników, 165 lokalizacji, działała w 14 województwach i posiadała również punkty w Londynie. Strategia zakładała osiągnięcie 180 lokalizacji w Polsce do 2026 roku.
Skala działalności wykraczała daleko poza tradycyjnie rozumianą cukiernię. Firma produkowała ciasta, torty, lody, praliny i czekolady, prowadziła palarnię kawy, rozwijała ofertę lunchową oraz kolejne koncepty gastronomiczne i usługowe.
Wraz z rozwojem pojawiały się nowe formaty sprzedaży, nowe grupy klientów, współpraca z zewnętrznymi platformami oraz projekty przeciwdziałające marnowaniu żywności. Organizacja wdrażała również system ERP, optymalizowała procesy i przygotowywała się do kolejnego etapu charakterystycznego dla rozwijającej się firmy rodzinnej.
Każda z tych inicjatyw wymagała współpracy wielu specjalistów. To, co wcześniej można było sprawnie przeprowadzić dzięki doświadczeniu i bezpośrednim relacjom, przy większej skali potrzebowało bardziej świadomego sposobu koordynacji.
Opakowanie jest małym produktem i dużym projektem
Karolina Fischer od ośmiu lat była związana z Cukiernią Sowa. Pracowała kolejno w marketingu, kontroli, zakupach oraz dziale badań i rozwoju. Przez cały ten czas towarzyszył jej obszar opakowań — wdrażanie nowych rozwiązań, modyfikowanie dotychczasowych i przygotowywanie opakowań dla nowych produktów.
Z zewnątrz może się wydawać, że chodzi jedynie o wybranie odpowiedniego pudełka. W rzeczywistości projekt opakowania łączy wymagania wielu obszarów:
- bezpieczeństwo żywności oraz zdrowie klientów;
- ochronę produktu podczas transportu i przechowywania;
- zgodność oznaczeń oraz informacji na opakowaniu z przepisami;
- potrzeby produkcji i logistyki;
- dostępność oraz możliwości dostawców;
- atrakcyjność wizualną wspierającą sprzedaż;
- koszty i wykonalność wdrożenia;
- wpływ środowiskowy, ograniczanie materiałów i możliwość recyklingu.
Karolina koordynowała także międzynarodową współpracę dotyczącą bardziej ekologicznych opakowań, z udziałem firm z Hiszpanii i Niemiec. Takie przedsięwzięcie wymaga już nie tylko wiedzy specjalistycznej, lecz także umiejętności zarządzania zakresem, interesariuszami, komunikacją i zmianą.
To właśnie praca na styku wielu działów skierowała jej rozwój zawodowy w stronę zarządzania projektami. Karolina chciała prowadzić te działania „poziom wyżej”: bardziej efektywnie, transparentnie i w sposób łatwiejszy do zrozumienia dla całej organizacji.
Firma urosła, więc dotychczasowy sposób jazdy przestał wystarczać
Karolina porównała rozwój organizacji do zmiany samochodu. Lekkie sportowe auto może wejść szybko w zakręt. Większy rodzinny SUV wymaga już innego sposobu prowadzenia. Jeśli natomiast jedziemy samochodem dostawczym załadowanym po dach, nadal możemy próbować utrzymać tę samą prędkość — pozostaje tylko pytanie, czy wyjdziemy z zakrętu.
Cukiernia Sowa przez lata wypracowała skuteczne, intuicyjne sposoby działania i posiadała procedury wdrożeniowe. Projekty nowych produktów i opakowań były realizowane, ponieważ zaangażowani ludzie znali organizację i potrafili łączyć potrzebne elementy.
Wraz ze wzrostem pojawiła się jednak „przyczepa”:
- więcej inicjatyw realizowanych jednocześnie;
- kolejne koncepty i kanały sprzedaży;
- współpraca z firmami zewnętrznymi;
- większa liczba zaangażowanych działów;
- zmieniające się przepisy i wymagania;
- więcej decyzji zależnych od dostawców;
- potrzeba wdrażania nowych systemów i procesów;
- rosnące znaczenie projektów międzynarodowych.
Organizacja nie potrzebowała ratunku. Potrzebowała świadomie nazwać to, co już robiła dobrze, uzupełnić brakujące elementy i stworzyć wspólny sposób prowadzenia coraz bardziej złożonych przedsięwzięć.
Najważniejsza potrzeba: mówić tym samym językiem
W firmie o długiej historii wiele osób pracowało od 10, 20, a nawet 30 lat. Taka ciągłość buduje bezcenne doświadczenie, relacje i znajomość organizacji. Jednocześnie pracownicy przez lata specjalizują się w konkretnych obszarach i mogą inaczej rozumieć te same pojęcia.
Słowa „projekt”, „kierownik projektu”, „harmonogram”, „ryzyko”, „szansa” czy „karta projektu” mogą brzmieć znajomo, ale nie oznacza to jeszcze, że każdy rozumie je tak samo.
„Zdanie wypowiedziane nie oznacza zdania zrozumianego”.
Karolina podkreślała, że celem nie jest popisywanie się specjalistycznymi pojęciami. Język projektowy ma skracać komunikację i pomagać dowozić rezultat. Jeżeli ktoś mówi: „przygotujmy analizę ryzyka”, wszyscy powinni wiedzieć, co należy zrobić, po co to robimy i jak ma wyglądać rezultat.
Wspólne nazewnictwo miało również zwiększyć zrozumienie samej pracy projektowej. Opór często nie wynika ze złej woli. Ludzie działają zgodnie ze sposobami, które wcześniej były wystarczające, ponieważ rzeczywistość nie wymagała od nich niczego innego.
Od spacerów z podcastem do programu dla dwóch grup
Impuls do współpracy wyszedł od Karoliny. Szukając wiedzy o zarządzaniu projektami, trafiła na podcasty i materiały Mariusza Kapusty. Początkowo słuchała ich podczas spacerów z psem. Później zaczęła zapisywać wnioski w telefonie, przeniosła notatki do zeszytu i sięgnęła po książkę.
Najważniejsze było dla niej to, że złożone zagadnienia zostały wyjaśnione prostym, praktycznym językiem. Zarządzanie projektami przestawało wyglądać jak dziedzina dostępna wyłącznie dla osób znających skomplikowaną metodykę.
Karolina zaczęła rozmawiać o pomyśle wewnątrz firmy. Okazało się, że inne osoby również znały materiały Leadership Center. Następnie przedstawiła propozycję działowi HR i zarządowi, a HR przejął dalszą organizację współpracy.
Leadership Center przeprowadziło Fundament Zarządzania Projektami oraz dodatkowe działania warsztatowe dla dwóch grup uczestników.
Czego organizacja oczekiwała od współpracy?
Potrzeba wspólnego języka była najważniejsza, ale nie jedyna. Zarząd i uczestnicy chcieli również lepiej rozumieć:
- kiedy warto kontynuować projekt, a kiedy należy go zatrzymać lub zakończyć;
- jaka jest rzeczywista rola kierownika projektu;
- kto powinien stanowić centralny punkt informacji i decyzji;
- jak prowadzić harmonogram w warunkach zmieniających się decyzji;
- jak świadomie rozpoczynać projekt;
- jak przypisywać odpowiedzialności;
- jak identyfikować szanse i zagrożenia;
- jak sprawić, aby spotkania prowadziły do decyzji oraz dalszego działania;
- jak wzmocnić współpracę pomiędzy specjalistycznymi działami.
Szczególnie ważne było p