Case study PROFBUD: jak dział personalny pomógł zbudować wspólny standard zarządzania przekrojowymi projektami strategicznymi
Firma deweloperska potrafi prowadzić projekty inwestycyjne. Ma harmonogramy, budżety, kierowników i specjalistów, którzy wiedzą, jak przejść od gruntu do gotowego budynku. Nie oznacza to jednak automatycznie, że każda osoba w organizacji potrafi poprowadzić projekt strategiczny obejmujący HR, sprzedaż, finanse, marketing, administrację i pozostałe działy.
W PROFBUD uruchomiono równolegle kilkanaście przekrojowych projektów wynikających z misji, wizji i strategii firmy. Ich liderami zostały nie tylko osoby doświadczone w inwestycjach deweloperskich, lecz także pracownicy, którzy wcześniej nie pełnili roli kierownika projektu.
Firma rozpoczęła już budowanie własnego standardu. Potrzebowała jednak wspólnego języka, prostych narzędzi, wyrównania wiedzy i zewnętrznej perspektywy, która pomoże ocenić, co działa dobrze, a co warto zmienić.
Inicjatywę po stronie organizacji prowadziła Sylwia, kierująca działem personalnym. To ważna część tej historii: HR nie przygotował szkolenia jako działania rozwojowego oderwanego od biznesu. Wziął odpowiedzialność za kompetencję potrzebną całej firmie i pomógł przełożyć ją na codzienny sposób prowadzenia projektów.
Firma deweloperska, która nie chce wyłącznie budować kolejnych osiedli
PROFBUD działa w wymagającej branży deweloperskiej, ale jego ambicje wykraczają poza powtarzanie sprawdzonych inwestycji. Firma rozwija projekty łączące budownictwo, ekologię, sport, nowe technologie, zarządzanie nieruchomościami i odpowiedzialność społeczną.
Misja organizacji brzmi: „Budujemy miejsca, przestrzeń i społeczności, w których wszyscy możemy osiągnąć więcej”. Nie została narzucona pracownikom przez zarząd. Zespół wypracował ją wspólnie, dlatego podczas szkolenia uczestnicy naturalnie odwoływali się do niej przy rozmowach o projektach strategicznych.
Wartości znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistych decyzjach. Firma została sponsorem polskich olimpijczyków podczas igrzysk w Paryżu w 2024 roku i ufundowała mieszkania złotej oraz brązowym medalistkom. Powstają one w wieloetapowej inwestycji projektowanej wokół sportu, ekologii i budowania społeczności. W planach znalazły się między innymi infrastruktura sportowa, Aleja Mistrzów Olimpijskich, rozwiązania związane z gospodarowaniem wodą oraz zasilanie energią pochodzącą z farmy wiatrowej PROFBUD.
Farma wiatrowa również pokazuje sposób działania organizacji. PROFBUD nie posiadał wcześniej wszystkich potrzebnych kompetencji, ale zamiast zlecić całość na zewnątrz lub zatrudnić nowy zespół, postawił na rozwój własnych ludzi. Pracownicy zdobyli wiedzę, korzystali ze szkoleń i przy ograniczonym wsparciu zewnętrznego eksperta zrealizowali projekt własnymi siłami.
Podobne podejście widać w innych przedsięwzięciach:
- firma wybudowała biurowiec Wektor Plus i pozostawiła go pod własnym zarządzaniem, rozwijając kompetencje związane z obsługą najemców;
- przejęła i dokończyła porzuconą inwestycję Zakątek Cybisa, dając wcześniejszym klientom możliwość kontynuowania zakupu mieszkań;
- wprowadza rozwiązania ekologiczne i technologiczne, których wcześniej nie wykorzystywano na taką skalę;
- rozwija ludzi wewnątrz organizacji i w pierwszej kolejności szuka kandydatów do nowych ról we własnym zespole.
W takim środowisku zarządzanie projektami nie jest dodatkiem. Jest sposobem zamieniania wizjonerskich pomysłów w przedsięwzięcia, które można odpowiedzialnie zaplanować, skoordynować i doprowadzić do rezultatu.
Kilkanaście projektów strategicznych uruchomionych jednocześnie
Punktem wyjścia do współpracy z Leadership Center był moment, w którym PROFBUD uruchomił dużą liczbę projektów strategicznych. Były one bezpośrednio powiązane z nowo opisaną misją i wizją oraz obejmowały całą organizację.
Nie były to projekty przypisane do jednego działu. Wymagały udziału ludzi z różnych obszarów, uzgadniania priorytetów i łączenia wielu perspektyw. Część liderów miała doświadczenie zdobyte przy inwestycjach deweloperskich. Dla pozostałych prowadzenie projektu było nową odpowiedzialnością.
Firma rozpoczęła równocześnie pilotaż własnego standardu projektowego. Założenie było praktyczne: obserwujemy, jak działają aktualne projekty, uczymy się na nich, a następnie tworzymy sposób postępowania dla kolejnych inicjatyw.
W trakcie realizacji pojawiło się kilka potrzeb:
- wyrównanie wiedzy liderów o różnym poziomie doświadczenia;
- stworzenie wspólnego języka dla wszystkich projektów;
- uporządkowanie struktury rozpoczynania i prowadzenia inicjatyw;
- wybór narzędzi pasujących do różnych rodzajów projektów;
- poprawa komunikacji pomiędzy działami;
- doprecyzowanie roli kierownika projektu;
- zwiększenie akceptacji dla wspólnego standardu;
- nauczenie zespołów, kiedy projekt kontynuować, a kiedy go zatrzymać.
Dlaczego HR zajął się zarządzaniem projektami?
Sylwia poznała Mariusza Kapustę w 2019 roku podczas studiów podyplomowych HR Business Partner. Kiedy kilka lat później PROFBUD potrzebował wsparcia dla liderów projektów strategicznych, wiedziała, do kogo zwrócić się z tym tematem.
Jej rola dobrze pokazuje różnicę pomiędzy tradycyjnie rozumianym projektem HR a projektem biznesowym prowadzonym przez HR.
Celem nie było przeprowadzenie szkolenia, aby uczestnicy zdobyli certyfikat lub zaliczyli kolejny punkt w programie rozwojowym. Firma potrzebowała standardu obejmującego wiele działów i kompetencji, które pozwolą realizować strategię. HR rozpoznał potrzebę organizacji, znalazł partnera, przygotował uczestników, wsparł wdrożenie i zebrał informację zwrotną po zakończeniu programu.
Sylwia sama zauważyła zmianę w sposobie myślenia o swojej roli:
„To nie są moje projekty HR-owe. To są projekty firmowe realizowane przez HR”.
Takie podejście sprawia, że dział personalny nie pozostaje wyłącznie dostawcą szkoleń. Staje się partnerem biznesowym, który rozwija zdolność organizacji do realizowania strategicznych celów.
Firma miała własny standard. Po co zapraszać kogoś z zewnątrz?
PROFBUD nie zaczynał od pustej kartki. Standard był już przygotowywany, projekty trwały, a w organizacji pracowali doświadczeni kierownicy inwestycji. Właśnie dlatego potrzebna była zewnętrzna perspektywa, a nie gotowy model narzucony bez uwzględnienia dotychczasowej pracy.
Wewnątrz firmy wiele osób znajdowało się na podobnym poziomie odpowiedzialności. Każdy posiadał własne doświadczenia i przekonanie, jak najlepiej prowadzić projekty. Zespół potrzebował kogoś, kto spojrzy na całość horyzontalnie i powie:
- to już robicie dobrze;
- ten element warto doprecyzować;
- tutaj przyda się dodatkowe narzędzie;
- tego rozwiązania nie warto stosować w każdym projekcie;
- w tym miejscu idziecie w dobrym kierunku;
- ten fragment standardu trzeba uprościć lub zmienić.
Nie chodziło o udowodnienie, że firma działa niezgodnie z podręcznikiem. Chodziło o sprawdzenie standardu na tle doświadczeń z wielu innych organizacji i znalezienie elementów, których trudno dostrzec, kiedy od lat pracuje się w tym samym środowisku.
Różni uczestnicy, jeden sposób rozmowy o projektach
W szkoleniu uczestniczyły zarówno osoby, które od lat prowadziły projekty inwestycyjne, jak i liderzy bez wcześniejszego doświadczenia projektowego. To tworzyło ryzyko, że program okaże się zbyt podstawowy dla jednej grupy albo zbyt skomplikowany dla drugiej.
Po wyjaśnieniu celu uczestnicy podeszli do programu otwarcie i aktywnie. Sylwia podkreślała, że podczas zajęć nie było osób, które traktowały szkolenie jak przerwę od pracy. Wszyscy angażowali się w ćwiczenia i dyskusje.
Po każdym programie rozwojowym HR przeprowadzał ankietę. Informacja zwrotna pokazała, że korzyści odniosły obie grupy. Początkujący liderzy otrzymali strukturę, która pozwalała im zacząć działać. Doświadczeni kierownicy znaleźli narzędzia możliwe do zastosowania także podczas rad i w codziennej pracy.
Zdaniem Sylwii siłą programu było połączenie kilku obszarów potrzebnych liderowi:
- zarządzania projektami;
- organizacji własnej pracy i czasu;
- zarządzania ryzykiem;
- pracy z zadaniami;
- wyznaczania i osiągania celów;
- komunikacji;
- podejmowania decyzji w warunkach zmiany.
Każdy uczestnik mógł wykorzystać te elementy, które były najważniejsze z perspektywy jego aktualnej roli.
12 Pytań KISS PM® weszło bezpośrednio do standardu
Po