Świadomy rozwój to sztuka uczenia się na błędach. Są takie momenty w życiu, gdy popełniasz błąd i zastanawiasz się, czy ty w ogóle się nadajesz do tej roboty. Żeby poprawić Wam humor, dzisiaj będzie odcinek o 10 błędach, które kierownik projektu popełnia, a co najmniej raz w swojej ścieżce kariery.
Punkt nr 1. Niejasne cele. Zaczynasz projekt, masz przedsięwzięcie i nie wiesz do końca, co chcesz osiągnąć.
I trzeba to odróżnić od takiej sytuacji, w której masz pomysł, np. startupowy, biznesowy, wiesz, w którym kierunku chcesz podążać, wiesz, jaki problem chcesz rozwiązać, tylko nie do końca widzisz ścieżkę. Wiesz, gdzie chcesz wylądować, ale Twój punkt startowy od punktu docelowego jest, ta droga jest absolutnie niewidoczna, pokryta mgłą, mrocznym lasem czy czymkolwiek.
To jest różnica, to jest całkiem okej. Często jest tak, że wiesz, co chcesz uzyskać, ale nie wiesz, jak to zrobić. Inna sytuacja jest taka, że widzisz, co masz zrobić w danym momencie, albo nawet masz pomysł, co masz zrobić w danym momencie, a nie masz poczucia, do czego to zmierza.
I to pojawia się bardzo często w wielu projektach, szczególnie takich, które są zlecone przez kogoś wewnątrz. Na początku wydaje ci się, aha, to już wiem, o co chodzi, i pojawia się taka myśl, aha, to ja wiem, co mam zrobić. Tylko to jest inna odpowiedź na inne pytanie. Nie wiem, co mam zrobić, to jest odpowiedź na pytanie, co mam zrobić, a to nie jest odpowiedź na pytanie, co mamy osiągnąć ostatecznie. I często ta pułapka sprawia, że zaczynasz coś robić, w pewnym momencie się orientujesz, hej, ale chyba nie o to nam chodziło. Warto było się zatrzymać i to przeprocesować.
W jaki sposób? Najlepiej wykorzystując 12 pytań, oczywiście. I to naprawdę, naprawdę pomaga. Dwa czy trzy tygodnie temu z zespołem zaczęliśmy kształtować projekt i wychodziło z tego jakieś takie nie wiadomo co. Poprawne, teoretycznie wiadomo, co trzeba zrobić, ale coś nie pasowało. Wróciliśmy do pytań, dlaczego, po co, dla kogo. I w momencie na pytaniu dla kogo, odkryliśmy, ktoś powiedział, słuchaj, ale nie pasuje mi w tym projekcie to. I wtedy dopiero zaczęliśmy pracować nad tym, co jest rzeczywiste. Więc żeby sobie poukładać cele, warto fundament projektu poukładać, wiedzieć dlaczego, po co, dla kogo i po czym poznasz.
Punkt 2. Brak komunikacji
Szeroko, więc generalnie każdemu można przypiąć. Ja pamiętam błąd, który ja popełniłem na początku mojej kariery. Ja dostawałem zadanie i zakładałem, że ja się za nie zabieram, dam znać jak skończę.
Ponieważ to zadanie zajmowało dwa czy trzy tygodnie, było złożone dosyć, to nie odzywałem się do nikogo, bo po co mam komuś mówić, przecież ja nad tym pracuję, przecież jest oczywiste, że nad tym pracuję. Tylko w mojej naiwności zakładałem, że wszyscy dokładnie tak samo działają. Natomiast osoba, która mi to zleciła, zaczęła się niepokoić. Hej, ale co tam w ogóle się dzieje? Po tym pierwszym etapie pracy, po kilku miesiącach dostałem informację, słuchaj, musisz być bardziej otwarty z komunikacją na zewnątrz do świata, żeby wiedzieli, co się u ciebie dzieje. Ja nie widziałem tego jako problem, ale zrozumiałem, że faktycznie to może być problemem, ponieważ ktoś nie wie, czy ja nad tym pracuję, czy nie pracuję i od zaangażowanej osoby i niezaangażowanej będzie miał dokładnie taki sam feedback, żaden, czyli nie będzie wiedział, co się dzieje. To jest jeden z takich elementów, o których warto zadbać, pomijając i dodając do tego wszystkie pozostałe punkty wymieniania informacji.
Skąd się bierze brak komunikacji? Często z założenia, że przecież wszystko dla wszystkich jest oczywiste i jakoś będziemy wiedzieć, co mamy zrobić. Przy takim natłoku bodźców, który mamy w tym momencie, to się nie zadzieje. Więc warto tutaj poświęcić chwilę, żeby ta komunikacja działała.
Numer 3. Nieodpowiednie zarządzanie ryzykiem.
I tutaj popatrzę na jeden aspekt tego błędu, gdzie tak długo uzasadniasz, dlaczego ten projekt ma się nie udać i tak bardzo szukasz dziury w całym, że w pewnym momencie przekonujesz siebie i cały zespół, że to nie ma sensu, bo ryzyko jest za duże i zostawiamy ten projekt. To nie jest właściwy sposób podejścia do projektu i podejścia do ryzyka.
Czasem faktycznie tematy są zbyt ryzykowne i nie opłaca się ich podejmować, natomiast dużo częściej, jeżeli pójdziesz w kierunku zarządzania ryzykiem i szukania tego, dlaczego to się ma nie udać, co tam stoi na drodze, sprawia, że to jest niekonstruktywna energia i to wtedy nie jest odpowiednie zarządzanie ryzykiem. Właściwe to jest zorientować się, co stoi na przeszkodzie, co może nas wywrócić i znaleźć racjonalny, świadomy sposób rozwiązania, a później podjąć świadomą decyzję, czy podejmujemy to ryzyko i działamy, czy nie. Pamiętajcie o tym, żeby eliminowanie ryzyka całkiem się z projektu nie da.
Punkt numer 4. Zaniedbanie interesariuszy.
On się łączy trochę z moim doświadczeniem wcześniejszym, że ja wiem, co robię, ja się tym zajmuję, więc pracuję na moich badaniach i w niektórych projektach na pewno mieliście taką sytuację, w której zespół skupił się tak bardzo na produkcie, że zapomniał o ludziach, dla których ten produkt w ogóle powstaje.
I z syndromem, gdzie można to wyłapać? Można to wyłapać, jeżeli zespół zaczyna sobie powtarzać, że klient nie wie, czego chce. Przecież my wiemy lepiej, gdyby nas posłuchali, to odpowiednio by działało. To najczęściej pokazuje to, że jakaś tam potrzeba nie została wyłapana.
I teraz w przypadku presji na dowiezienie wyniku w miarę szybko i trudności, że musisz się skomunikować z ludźmi, którzy być może nie do końca mówią twoim językiem, to po prostu ich olejesz i zaczniesz robić. Wtedy nikt nie ma ci nic do zarzucenia. To nie jest najlepszy pomysł i proponowałbym tak nie robić. Częściej to wynika z braku świadomości niż ze złośliwości, natomiast projekty robimy dla kogoś i w jakimś kontekście. Warto nie zaniedbywać.
Punkt 5. Brak elastyczności.
Wiąże się to trochę z punktem czwartym. I tutaj mamy sytuację, w której ktoś się usztywnia. Mówi, nie, nie ma żadnej możliwości. Proponujesz jakieś rozwiązanie. Słuchaj, tego nie możemy zrobić, kosztuje za dużo. W ramach naszych ograniczeń nie jesteśmy w stanie dokończyć tego projektu w określonym czasie, w określonej jakości.
Musimy znaleźć jakieś rozwiązanie. I słyszysz, nie da się, nie da się, nie da się, nie da się. To spowoduje, że i tak znajdziesz jakieś obejście, tylko w taki sposób, żeby nie było widoczne dla osoby, która wstawia ci te ograniczenia.
I na koniec nikt nie będzie zadowolony. Teraz jak rozwiązać ten brak elastyczności? Proces zażądania zmianą.
To jeden element, ale żeby działał proces zarządzania zmianą, do tego trzeba dodać jakiś poziom zaufania i rozmowy w trakcie i zrozumienia, skąd się bierze, skąd się bierze to usztywnienie. Najczęściej bierze się niekoniecznie z merytorycznych powodów. Może być tak, że projekt został już tak zaniedbany i relacja z interesariuszem tak została zaniedbana, że człowiek nie chce w ogóle słuchać od ciebie niczego. Chce tylko mieć dokończony temat i uważa, że mu ściemniasz. No to znaczy, że problem zadział się trochę wcześniej. Część ludzi nie rozumie produktu, w którym się porusza i boi się, że podpisuje na siebie wyrok trochę.
Decydując się na jakieś zmiany. No i wreszcie może to wynikać z doświadczeń, że część projektu była zmieniana tak długo i tak bez sensu, że to już w ogóle do niczego nie prowadzi. Z tą elastycznością ja stoję bardziej po stronie świadomego podejścia do zarządzania zmianą.
Usztywnienie się bardzo nie jest najlepszym pomysłem.
Numer 6. Złe zarządzanie zasobami
I tutaj to jest złożony temat. Natomiast powiem wam o błędzie, który nie jest taki bardzo typowy, ale też jest skomplikowany, gdzie masz za dużo osób do zrobienia danego zadania. Nie za mało, tylko za dużo.
Co się dzieje, jeżeli masz za dużo osób do wykonania danego zadania? Ludzie, którzy zaczynają czuć, że nie robią wystarczająco dużo sensownej roboty, zaczną sobie robotę wymyślać. Nie zawsze ta robota będzie sensowna. Razem z wymyślaniem tej roboty w zespole okaże się, że zespół ma więcej roboty z tą niepotrzebną robotą, monitorowaniem tej pracy i próbowaniem odfiltrowania, czym my w ogóle powinniśmy się zająć.
Paradoksalnie w takich zespołach, które są za duże, ginie ten sens. Na czym się w ogóle powinniśmy skupić? Co jest najważniejsze? Musimy wybierać priorytety, bo nie wszystko zrobimy. Jak nagle mamy ludzi, którzy mogą wszystko robić, okazuje się, że na początku jest fajnie, bo dużo robimy, ale z czasem odbiegamy od tej esencji, bo nie ma jej wystarczająco dużo, żeby każdy mógł się czymś sensownym zająć.
Numer 7. Nieodpowiednie narzędzia.
Ja o tym mówię non-stop. Excel jest świetnym narzędziem, ale nie zawsze do wszystkiego. Czasem może się okazać, że pracujesz na narzędziu, które już dawno mogłoby przestać istnieć.
Jest dużo innych dostępnych na rynku, ale nawet nie masz szansy się nad tym pochylić, bo jest ich za dużo, nie ma czasu i nie wiadomo, jak to dobrać. Przykład nieodpowiedniego wykorzystania narzędzia? Ja powiem wam o odpowiednich wykorzystaniach narzędzi. Kiedyś zarządzałem projektem, korzystając z Worda. Jedna strona w Wordzie, ale do tego był współdzielony Excel dla całego zespołu, ale dla mnie do kontroli tego, jak my postępujemy z projektem i notowania wyników na poszczególnych sprintach, Word 2 działał całkiem nieźle. Tu akurat to narzędzie było dobrane. Czy widziałem kiedyś narzędzie źle dobrane? Widziałem je nieraz pod kątem złego wykorzystania, gdzie proste narzędzie kanbanowe dla każdego projektu powstawała osobna tablica, na której było jedno zadanie.
Okazało się, że zamiast mieć te zadania dla wszystkich projektów w jednej tablicy, to spokojnie można by było tym zarządzić. Okazało się, że tych tablic było kilkanaście. Więc tutaj dorzuciłbym nieodpowiednie wykorzystanie właściwego narzędzia jako taki błąd, który zdarza się dosyć często.
Zbyt optymistyczne szacunki. Każdy na to trafił. Ja pamiętam sytuację, w której mieliśmy zrobić projekt dla takiej aplikacji mobilnej, chcieliśmy podmienić tylko ekran startowy. Wydawało się, że to jest tak totalnie proste. Jeden dzień pracy i mamy to zrobione. Po tygodniu zarzuciliśmy projekt, bo okazało się, że jednak taka aplikacja jest zbudowana, że wywróciłoby praktycznie wszystko.
I to zbyt optymistyczne szacowanie pojawia się na tyle często, że z tego można wyciągnąć pewną statystykę. Jeżeli myślisz o projekcie, możesz spokojnie pomnożyć swoje szacunki razy 1-3 optymistycznie, razy 1-8 bardziej realistycznie. I to ci pokaże realny czas ukończenia projektu.
I pewnie pod kątem kosztów także. Skąd się bierze ten optymizm? Przecież twój projekt zależy od ciebie, a ty jesteś świetny, więc jak może się okazać, że będzie trwało dłużej, niż zakładałeś? Zaniedbywanie jakości. To jest taki punkt, który zdarzył się pewnie każdemu, jeżeli chodzi o chodzenie na skróty.
Że ok, zrobię to inaczej, w tym momencie załatam, a później będzie ok. I bardzo często ta jakość nie koniecznie musi dotyczyć samego produktu, tylko może dotyczyć procesu pracy w projekcie. Że ok, to nie zrobimy tych spotkań teraz, te spotkania zrobimy sobie tak na czuja, nie będziemy się trzymać agendy, notatki, no to nie musimy podpisać notatek. I okazuje się, że w pewnym momencie zaczyna się to odbijać czkawką. To jest taka pozorna oszczędność. Zaniedbywanie jakości procesów sprawi, że projekt się prędzej czy później będzie kosztował sporo, bo ty poniesiesz dług niedokładności.
Ja nazywam to długiem niedokładności, gdzie później się okazuje po dwóch miesiącach, że nie wiesz dlaczego się umówiliśmy, z kim się umówiliśmy, na co i co się w ogóle dzieje. I tak jak ja nie przepadam za biurokracją, to uważam, że notowanie i dokumentowanie, szczególnie decyzji i kluczowych założeń jest kluczem. A wielu z nas stwierdziło, a to jest stosunkowo proste, więc nie musimy się tym zajmować. Damy sobie radę, przecież jesteśmy świetni.
Numer 10. Nie uczenie się na błędach.
Wchodzenie w projekt dokładnie w ten sam sposób, jak zrobiliście to wcześniej. Wydaje się to takie oczywiste, że no nie, no to pewnie jak już na trudnych błędach się nie nauczyłem, to na swoich się nauczę na pewno. No niech pierwszy rzuci myszką ten, kto nigdy takiego błędu nie popełnił. Wchodzisz w kolejny projekt, jedziesz z automatu dokładnie na autopilocie.
Dlaczego tak się dzieje? Bo nie przeprocesowałeś dla siebie tego tematu i nie wszedł on do świadomości. Że okej, dobra, ciekawe, popełniłem ten błąd, ale działanie dalej sprawia, że autopilot nadal jest zaprogramowany na podobne podejście. Przemyślenie sobie tego i zintegrowanie ze sobą pomaga.
Wszelakie spisywanie dobrych praktyk i trzymanie się dobrych praktyk jest pomocne. Dlaczego ważne, żeby je spisać? Bo w głowie ci się rozmyją. Nadpiszę się to poprzednie podejście na autopilocie i zrobisz tak, jak wcześniej.
Dlaczego warto się uczyć na błędach? Wiecie sami, mega kosztowne, nie ma sensu. Uczcie się na błędach.
Na koniec, dla tych, którzy na te błędy napotykają, a szczególnie te, które dotyczą narzędzi, chciałem wam powiedzieć, bo nie wszyscy to wiedzą, że w Leadership Center zajmujemy się dopasowaniem narzędzi do zarządzania projektami.
Wiesz, że masz ochotę wykorzystać jakieś narzędzia, zautomatyzować sobie pracę, poukładać to, nad czym pracujesz, zapanować nad dużą ilością projektów, tylko nie wiesz, jak zacząć, bo narzędzi jest za dużo, są złożone, albo próbowaliście i coś nie pyknęło. Mamy na to patent.
Dobieramy takie narzędzie, które pasuje do twojego podejścia. Czyli krok pierwszy, posłuchamy, jak pracujesz. Krok drugi, dobierzemy właściwe narzędzie. Krok trzeci, wyszkolimy twój zespół, żeby potrafił z tego narzędzia korzystać w kontekście i tak ustawionego, żeby działał dla twojej rzeczywistości. I jeszcze krok czwarty, dla najbardziej świadomych klientów, jesteśmy w kontakcie na bieżąco, żeby usprawniać i wdrażać kolejne procesy do tego narzędzia.
Więc serdecznie zapraszam. Jak czujecie, że to jest dla was, szukacie dobrego narzędzia https://leadership-center.pl/dopasowanie-narzedzi-projektowych/
VIDEO