Jak wzmacniać swój zespół? Jak nie być micro managerem? Projekty nie istnieją w próżni. W projekcie bierze udział wiele różnych ról. Jedną z nich są managerowie. Wiele rzeczy, które robicie, będąc na stanowisku managerskim, dotyczą właśnie projektów. Można się zastanawiać i szukać różnych przedsięwzięć i pomysłów na to, jak być lepszym kierownikiem projektów i jak być lepszym managerem. Google zrobiło jakiś czas temu badanie Oxygen i na podstawie tego badania wygenerowało 10 cech, które przejawiają ich najlepsi managerowie. I dziś skupimy się na skutecznych sposobach wzmacniania zespołu, a konkretnie na kompetencji, którą cechują się najlepsi managerowie, czyli – wzmacnia zespół i nie uprawia micro managementu.
Pamiętasz, że ty też byłeś świeżakiem?
Warto o tym pamiętać. Kiedyś wpadłem w pułapkę taką, że uważałem, że jak coś wiem to wszyscy inni też to wiedzą, jeśli coś potrafię to wszyscy inni też. Doświadczenie skumulowane z lat pracy w różnych projektach vs osoba, która wchodzi do zespołu… Warto pamiętać, że ona nie ma takiego doświadczenia. Zapamiętanie, że też byłeś świeżakiem sprawia, że nie wrzucasz ludzi na głęboką wodę.
Ostatnio pracowałem z firmą, w której był taki problem, że nowe osoby przychodzące do zespołu bardzo szybko odchodziły. Działo się tak dlatego, że pracowała ze sobą bardzo zgrana ekipa, która miała ogarnięty cały temat dostarczania budowy. Byli ze sobą zgrani, wiedzieli co robić, praca stresująca, na sporych zmianach. To było proste dla osób, które pracowały tam od lat, dla każdej nowej osoby wyglądało to jak chaos, bez możliwości zrozumienia procesu. Tutaj micromanagement na początku jest całkiem naturalny, nie wrzucamy kogoś na głęboką wodę i jak się utopi to się nie nadawał. Dajemy mu szansę przejścia przez proces od bycia świeżakiem do samodzielności i bycia wsparciem.
Stosujesz płynne przywództwo
Czym jest płynne przywództwo? Jak ktoś mówi o przywództwie to najczęściej słyszę to na zasadzie lidera służebnego, który wspiera swój zespół i nie stoi wyżej w hierarchii, tylko stara się ten zespół od dołu rozwijać. Zawsze ta osoba jest liderem, na początku, z odpowiedzialnością.
Jak pomyślimy o tym jak wygląda podejście przywódcze to mamy trzy opcje. Mamy przywództwo hierarchiczne – mówisz robicie po mojemu i tyle. W drugim przypadku pytasz – co myślicie, żebyście zrobili i ty podejmujesz decyzje, czyli partycypacja. I trzecie podejście dajesz całkiem swobodę – róbcie, nie wtrącam się.
Mamy skłonność do upraszczania, że tylko jedna z tych opcji jest prawdziwa. Nie do końca tak jest, w zależności od kontekstu działa coś innego. Możesz mieć umiejętność dopasowania się do tego, żeby czasem wziąć rolę bardziej hierarchiczną, czasem sprawdzi się partycypacja, a czasem warto oddać zespołowi całość. Elementy są powiązane ze sobą z kontekstem projektu, im bardziej złożony i ryzykowny projekt, tym bardziej włącza się hierarchia. Związane też to jest z dojrzałością zespołu, nowym osobą nie powiesz radźcie sobie sami, bo się “utopią”.
Termin płynne przywództwo ukułem jak trenowałem bardziej taktyczne treningi zdobywania pomieszczeń. Tam sytuacja zmienia się bardzo dynamicznie. Na początku przy wejściu prowadzi osoba, która jest pierwsza, jest tzw. jedynką i ma największe rozeznanie co się dzieje, ale po wejściu do środka, jak zespół się rozejdzie po kilku pomieszczeniach to osoba, która była pierwsza na wejściu jest trzecia do otwarcia kolejnych drzwi, a jedynką jest osoba pierwsza przy drzwiach i wtedy ona prowadzi. Przywództwo zmienia się cały czas, musisz być gotowy do tego, żeby poprowadzić ekipę i być gotowy do tego, żeby za ekipą podążać. Przekładając to na praktykę zarządczą trzeba wiedzieć kiedy być bardziej hierarchicznym, kiedy partycypacyjnym, a kiedy całkiem oddawać odpowiedzialność.
Przekazujesz odpowiedzialność za coraz większe kawałki
W tym szaleństwie jest metoda. Jak przychodzi nowa osoba, to będziesz mieć podejście bardziej hierarchiczne, micromanagementowe. Później przekazujesz odpowiedzialność za coraz większe kawałki. Nie zwalasz wszystkiego od pierwszego dnia, tylko czynisz człowieka odpowiedzialnym za coraz większe kawałki. Dajesz mu obszar do zaopiekowania.
Wiesz, że jest ciebie wielu
Warto sobie zdawać sprawę, że jeśli jesteś managerem, to jesteś nim dlatego, że byłeś dobrym specjalistą i znasz się na tym co robisz, jednocześnie możesz być kolegą dla ludzi z którymi pracujesz. Może się okazać, że Twój zespół nie może odróżnić jako kto do nich mówisz. Czy dajesz radę jako ekspert, czy wydajesz polecenie jako manager, czy jest to dobra rada od kolegi, na którą nie muszą zwracać uwagi. Czasem możesz wydawać sprzeczne polecenia. Jako ktoś kto rozpoczyna projekt chcesz mieć szybko dowieziony temat, jako ekspert będziesz wrzucać bardzo dużo detali, które sprawią, że projekt będzie nie do zrobienia. Człowiek odbiera dwa komunikaty – od managera, który chce szybko, od eksperta który chce dużo, nie wie czego słuchać i się gubi. Warto sobie pomyśleć jako kto mówisz do swojego zespołu i wyłapać czego byś chciał jako ekspert, a czego jako manager. Inaczej całe skomplikowanie wyląduje u człowieka w zespole, który się pogubi.
Robisz sobie listę “not to do”
Są rzeczy, którymi się zajmujesz z przyzwyczajenia, a które powinny być zdelegowane do twoich ludzi. Jeżeli zajmujesz się czymś, co wiesz, że nie powinno być twoje warto zrobić listę not to do. To automatycznie wyznacza listę obszarów odpowiedzialności, którą chcesz przekazać do kogoś dalej. Mam taką listę, którą nazywam “nie moja robota”. Jeżeli się okazuje, że czegoś nie dopilnowałem pod kątem zakresu, robota u mnie wylądowała, muszę ją zrobić, ale docelowo powinien to zrobić ktoś z zespołu. Dlaczego ją wykonuję? Warto się zastanowić. Może coś nie było opisane w procesie, może przy zmianach w zespole coś wróciło do mnie, itd. Ta lista jest bardzo ważna, bo określa też jak bardzo Twój zespół dojrzewa. Jeżeli jest ona pusta, robisz tylko robotę managerską to gratulacje.
Pozwalasz się pomylić i ponieść konsekwencje
W niektórych organizacjach jest opcja – nie każemy za błędy, szukamy rozwiązania, a nie winnych. Tylko to powoduje, że jeżeli ktoś popełni błąd bez żadnych konsekwencji, to w życiu się nie nauczy. Nie wysłałem oferty i co mi zrobisz? Straciliśmy setki tysięcy i co z tego.
Pozwalasz się pomylić, ale pozwalasz też ponieść konsekwencje. Błąd pracownika w jednej z firm, z którą współpracowałem był tak duży, że kosztował firmę więcej niż ta osoba jest w stanie wypracować przez lata. Kosztowało to sporo potencjalnego przychodu. Nie chodzi o to, żeby robić paraliżujący strach dla ludzi. Ale jeśli ktoś się pomyli, to fajnie jakby wziął na siebie odpowiedzialność za rozwiązanie tego błędu. Bo jeżeli jest błąd i wszystko ląduje na tobie, to w życiu ta osoba się nie nauczy, a ty listę not to do będziesz mieć wypełnioną po brzegi.
Wyjaśniasz zamiar dowódcy
To jest podejście zaczerpnięte z podejścia do zarządzania zespołem z Mission Command. Gdzie mówisz jaki jest twój zamiar. Czym się różni podejście Mission Command od Command and Control? To drugie to sposób zarządzania żołnierzami stosowany bardziej przez Rosję. My mówimy ty robisz i się nie zastanawiasz. Natomiast NATO działa inaczej – żołnierz dostaje informację jaka jest intencja, Twój rozkaz to wejście na wzgórze i pilnowanie go. Chodzi o to, żeby człowiek, który ma iść i pilnować wzgórza zrozumiał jaki był zamiar i jaką częścią całości jest. Bo jeżeli sytuacja się zmieni na polu bitwy to może odpowiednio reagować. Rosjanie wejdą na wzgórze i będą siedzieć czekając na kolejne rozkazy. Amerykanie wejdą na wzgórze, gdy coś będzie się działo, bedą wykazywać większą inicjatywę bo wiedzą jaki był zamiar dowódcy. Nawet jeżeli łączność między bazą a oddziałem się zerwie to człowiek będzie starał się zmierzać w kierunku wytyczonym przez dowódcę. To jest super rzecz. Często używam określenia – zamiarem dowódcy jest to i to, żeby wszyscy wiedzieli jaka jest intencja, bo wykonanie jest kwestią dopasowania dalej.
Traktowanie ludzi jak dorosłych
Widzę taką tendencję, że jeżeli ktoś zostaje managerem, to stara się traktować ludzi bardziej po ojcowsku/matczynemu na zasadzie odpowiadam za moje dzieci. To się skończy tym, że zarządzasz przedszkolem. Masz do czynienia z dorosłymi ludźmi. Rozmawiamy dorosły – dorosły. Jasne, że nie ma ludzi do końca poukładanych we wszystkim. Jeżeli umawiamy się na coś to umawiamy się jak dorośli, jeśli ktoś mówi, że zrobi to przyjmujemy, że zrobi. Takie podejście dorosły – dorosły buduje całkiem inny zespół. Ludzi dorosłych.
Podsumowanie
- Pamiętaj, że kiedyś byłeś świeżakiem
- Stosuj płynne przywództwo
- Przekazuj odpowiedzialność za coraz większe kawałki
- Pamiętaj, że możesz wysyłać sprzeczne komunikaty, bo jesteś w kilku różnych osobowościach
- Zrób sobie listę “not to do”
- Pozwalaj ludziom pomylić się i ponieść za to konsekwencje
- Przekazuj zamiar dowódcy
- Traktuj ludzi jak dorosłych
VIDEO