Czy menadżer powinien się znać na tym, co robią jego ludzie? A może ma się skupić na zarządzaniu i po prostu nie przeszkadzać? Dzisiaj kolejny wpis serii, jakie 10 cech mają najlepsi menadżerowie według Google.
Masz umiejętności techniczne
Ja stawiam tezę, że musisz mieć umiejętności techniczne, żeby wesprzeć zespół. I tak Google w ramach tych dziesięciu tcech, w ramach projektu Oxygen sprawdzających dziesięć najlepszych cech, najlepszych menadżerów, wyszło, że fajnie, jeżeli menadżerowie mają umiejętności techniczne, żeby wesprzeć zespół.
Wiele bardzo mocno się zmienia, jeżeli chodzi o technologię, wykonywanie pewnych zadań. Jeżeli ty zarządzasz zespołem, uczysz się trochę innych rzeczy i nie we wszystkim w stanie jesteś ludzi wesprzeć. Ale jeżeli nie masz pojęcia totalnie, czym zarządzasz i co robisz, to to jest złe miejsce. Uważam, że to jest słabe. W taki sposób mogą zarządać tylko najlepsi liderzy i prowadzić najlepsi liderzy, którzy są w stanie dobrać sobie takich ludzi, takich doradców, którzy pomogą im w taki sposób poskładać decyzje, że mimo wszystko to ogarnęli. Natomiast jeżeli jesteś tak standardowo menadżerem gdzieś na niskim, średnim szczeblu, to jeżeli nie kumasz tematu, to choćby przede wszystkim spore ryzyko, że dasz się zrobić w jajo. I tyle.
Z mojej perspektywy i znowu pokazuję wam pewien model, który nie jest kompletny, ale to jest moja filozofia patrzenia na to, jak zarządzać zespołem. Może być błędna. Może wam się spodoba.
Według mnie brudzisz sobie ręce, gdy trzeba. Jeżeli zespół potrzebuje wsparcia i potrzebuje rąk na pokład, no to ty jesteś w stanie zakasać rękawy i razem z zespołem popracować i dowieść temat, który trzeba dowieść. Bo czasem zarządzanie już się wyczerpało, wszystko wiadomo, trzeba tylko po prostu zacząć robić. A czasem się nie chce, nie? Bo wymyślałbyś sobie nowe wizje, nowe podejście, coś tam, może kolejne spotkanie. Nie. Zakasujemy rękawy i zapierdzielamy. To sprawia, że ty działasz razem z zespołem.
Przykład. Bardzo fajny przykład dam. Niedawno byłem na takim kampie wojskowo-przetrwaniowo-wspinaczkowo-różnym, bardzo ciekawym, który łączył ze sobą szkolenie właśnie z technik linowych, przepraw przez rzekę, wspinaczki, przenikania i też strzelectwa. I wszystko łączyło się całym spójnym zadaniem, które te wszystkie umiejętności z kilku dni, których uczyliśmy się, łączyło w taką mini-operację wojskową, którą trzeba było przeprowadzić. I my jako uczestnicy mieliśmy tam też swoje zadania, ale byliśmy prowadzeni przez instruktorów.
I strasznie mnie zainspirowało dyskretne przywództwo, które pokazywali po prostu, jak byli w stanie nas poprowadzić, jak ludzie są już zmęczeni, dygają z obciążeniem i w pewnym momencie po prostu lider też pomaga to nieść albo idzie obok i narzuca tempo. Jak widzi, że po prostu jesteśmy wykończeni, pomaga nam, zarządza odpoczynek i tak dalej. Wyciąga nam ponad to, co nam się wydaje, że jesteśmy w stanie zrobić, ale nie przegina, żeby tego nie złamać. Pokazuje przykładem, że jak to można zrobić, jak to można ogarnąć, chcesz po prostu być jak ten człowiek. Rewelacyjna sprawa. Więc generalnie przez większość czasu nie robią tego, co my robimy, ale jak trzeba są tam, żeby zrobić coś razem.
I widać, jeżeli ktoś się zna na swojej robocie, jeżeli ma ekipę, która jest trochę gorsza, to jest w stanie ich poprowadzić do sukcesu.
Dajesz innym zarobić na chleb
Jeżeli coś komuś delegujesz i płacisz za to, niech on zrobi robotę, niech zarobi na swój chleb, nie rób tego za osobę w zespole, nawet jeżeli się na tym znasz. Bo tutaj jest taka pułapka. Mi się dużo łatwiej zarządza tematami, w których ja nie jestem najbardziej biegły, które rozumiem, ale których nie potrafię wykonać tak dobrze, jak inni ludzie, bo wtedy wiem, że im się nie wpierdzielę, nie będę robił tego z przekonaniem, ja to zrobię lepiej, moje będzie najlepsze i będzie funkcjonowało. Delegujesz, daj ludziom zarobić na chleb i to jest szczególnie rada dla tych, którzy faktycznie są ekspertami i zapewniają ludzi, którzy są słabsi w danej dziedzinie.
Mają zrobić swoje, ty masz zrobić swoje. Możesz pomóc, żeby się rozwinęli, ale daj innym to wykonać. I twoja wiedza, jeżeli jesteś ekspertem technicznym, jesteś w stanie tych ludzi poprowadzić szybciej do rozwoju niż tak na chybił trafił, ale nie wyręczaj, na pewno nie wyręczaj. Fajnie, według mnie, dobrze być ekspertem w czymś. Wiesz, jak to działa, wiesz, jak to funkcjonuje, jesteś w stanie to wykonać. Nawet, gdyby ci zabrali wszystkich ludzi, to jesteś w stanie poprowadzić pewien temat od początku do końca samodzielnie.
Warto mieć jakąś taką konkretną, namacalną wiedzę, choćby na wypadek, gdyby się wszystko wypierdzieliło i totalnie poszło daleko to ty sobie dasz radę i to jest naprawdę przydatne. Czasem to nie musi być umiejętność, która jest ta kluczowa, najważniejsza praca, ale jeżeli potrafiłeś zdobyć w czymś ekspertyzę, byłeś w czymś naprawdę dobrym, to dużo ci łatwiej prowadzić zespół. Dla mnie to jest bardzo wartościowe.
Wiesz w czym ekspertem nie jesteś
To jest ciekawostka, że tak jak potrafisz wesprzeć zespół w niektórych obszarach, to w niektórych obszarach mówisz, kurczę, to jest nie moje, ja się już nie znam. To jest temat, o którym niewiele wiem, bo ktoś inny się szkolił, ktoś z zespołu potrafi zrobić to lepiej itd.
Warto nie wpadać w pułapkę, bo łatwo w nią wpaść, taką, że jeżeli jesteś szefem, jesteś na górze, to tak jakbyś miał księgę mądrości wszystkiego. I na początku, jak zostajesz liderem, to sobie myślisz, no dobra, ja muszę mieć odpowiedź na każde pytanie od moich podwładnych. Ale niby dlaczego? Generalnie ty masz stworzyć środowisko, w którym działamy, wiesz na czym się znasz i tu odpowiesz, ale w niektórych obszarach nie wiesz.
Twoja decyzja może być tak samo błędna, jak kogokolwiek innego. Wyłapanie sobie tych obszarów, gdzie ekspertem jesteś i wiesz, że tak to robimy albo masz intuicję na tyle zbudowaną, że możesz podjąć konkretną decyzję, ma sens. Ale określenie też, słuchaj, ja się na tym nie znam, ty masz mi powiedzieć, co robimy, jest bardzo dobrą lekcją.
I teraz znowu, jak to się odnosi do głównego tematu, o czym mówiłem, że masz być ekspertem technicznym. No masz, ale nie masz być ekspertem od wszystkiego. I zdanie sobie sprawę, że nie jesteś ekspertem od wszystkiego, dużo szybciej pomaga niż przeszkadza. Jak nie wiesz na pewno, możesz przełączyć się na coaching. To jest fajne podejście. Ja wiem, że coaching, różny ma PR. oachingowy pierdololo i tak dalej. Mówię o technice, że jeżeli nie wiesz na pewno, jak to zostało wykonane, bo na przykład nie znasz już tej konkretnej technologii, ale ktoś się zatkał w pewnym temacie i przyblokował, to da się korzystając z coachingu naprowadzić kogoś na rozwiązania, typu OK, dobra, to chcemy osiągnąć. Jakie są ograniczenia? Czego próbowałeś? Jakie mamy opcję? Czy spróbowałeś tego? A może podejść do tego w inny sposób? Słuchaj, ja miałem podobną sytuację, w której poradziliśmy sobie w następujący sposób.
Jak masz ekspertyzę, to jesteś w stanie pomóc poszukać rozwiązań kreatywnie z człowiekiem, a jednocześnie też wyciągnąć z niego pomysły, które on ma, bo wiesz, że pewne schematy w jakiś sposób działają. Programowanie, nieprogramowanie, cokolwiek by się tam nie zadziało dziwnego z technologią, etc. Ja dawno nie przykładałem łapki do zaprogramowania czegokolwiek. Jestem w stanie dogadać się z ludźmi, którzy to robią, bo rozumiem, na czym to polega. Technologia jest faktycznie czymś, czego nie przeskoczę, ale sam proces jestem w stanie bardzo mocno w tym wesprzeć.
Czasem wystarczy być inteligentną ścianą do odbicia myśli
To jest fajna metoda, jest ta metoda mówienia do żółtej kaczuszki. Mówisz sobie do kaczuszki, to wcale podobno nie jest chore. W niektórych zespołach informatycznych jest żółta kaczuszka i z nią rozmawiasz na temat rozwiązania problemu i okazuje się, że rozwiązujesz ten problem. Więc tam, gdzie sobie można poradzić z żółtymi kaczuszkami, daj ludziom żółte kaczuszki, niech sobie do nich gadają, bo mówienie na głos swoich myśli sprawia, że coś się tam odblokowuje. Nie zbadałem mechanizmu, ale wiem, że tak działa.
Natomiast czasem można być jako szef taką ścianą do odbicia myśli, że ktoś gada do ciebie, jak do tej żółtej kaczuszki, plus jest taki, że ewentualnie dajesz aprobatę albo do tego dodatkowe elementy. Czasem jak ktoś do ciebie przychodzi, to bycie tą ścianą do odbicia myśli jest pomocną. I tutaj ciekawostka w bardzo wielu miejsc, w których pracuję.
Pracuję z ekspertami, którzy są mega w swojej dziedzinie. Eksperci mają pewien bazowy problem taki, że tak bardzo mówią o detalach, że ciężko jest im zrobić syntezę tej myśli, która jest łatwa do przekazania do reszty świata. Ja sporo czasu spędzam, to jest dosyć częste ćwiczenie, gdzie ktoś mi opowiada o bardzo złożonym temacie, który pomagam mu uprościć tak, żeby świat w ogóle potrafił to zrozumieć. I tutaj może być bardzo dobra rola twoja jako menadżera pomóc człowiekowi skomunikować się ze światem zewnętrznym. Znacie ten syndrom, nie? Ekspert chce opowiedzieć o każdym detalu, żeby każdy był tam, gdzie on jest. Tylko to jest ciężkie do zrobienia, bo reszta świata nie jest tym ekspertem. I w ogóle by było nieefektywne, gdyby nim była. Umiejętność i pomaganie ludziom syntetyzować myśli, żeby reszta świata z nimi sensownie działała, może być pomocne.
Pozwól się czasem nauczyć przez ludzi z zespołu
Ja lubię takie sytuacje, gdzie ktoś mnie uczy słuchaj Mariusz, tak to trzeba zrobić, weź mi pomóż i to robimy. Ja wtedy nie robię jako najmądrzejszy w całej wsi, tylko jako najgłupszy, robiąc tę robotę, którą po prostu trzeba wykonać i ktoś mnie prowadzi. Uwielbiam takie sytuacje.
To jest po prostu super, jadę, robię, nie wydziwiam, mam odtąd dotąd, uczę się czegoś. To zespół wypracował, rewelacyjna, fajna sprawa. I wchodzisz w obszar, w którym role się zmieniają. Ty jesteś followerem, nie liderem. Niech ludzie cię czegoś nauczą, niech cię pokażą, jak pracują. Dowiedzieć się czegoś nowego jest pomocne. Łapiąc to wszystko w całość. I znowu, zastrzegam za każdym razem. To nie jest pełny model. To nie są wszystkie punkty, które warto wykonywać. Jest ich więcej. To są takie, które mi się kojarzą z tym tematem i według mnie sprawdzają się w praktyce.
Czyli brudzisz swoje ręce, gdy trzeba. Dajesz innym zarobić na chleb, nie spierdzielając się w ich robotę. Jesteś ekspertem w czymś. Żeby pewien obszar mieć mega opanowany. Wiesz, w czym ekspertem nie jesteś i gdzie podejmowanie przez ciebie decyzji wiążących może być szkodliwe. Żeby się nie wpakować w taką sytuację. Jak nie wiesz na pewno, potrafisz przełączyć się na coaching i pomóc osobie wydobyć rozwiązania i opcje, na które warto pracować. Możesz być inteligentną ścianą do odbicia myśli. Ścianą, kaczuszką, kimkolwiek. Takim, żeby pomóc ludziom zsyntetyzować myśli. I naucz się czasem od czegoś, od ludzi, od ciebie zespołu. Mega rozwojowe, mega fajne, a według mnie też bardzo wzmacnia ludzi, z którymi pracujesz.
Co myślicie w ogóle? Czy to jest właściwy sposób myślenia, albo może lepiej, żeby managerowie się nie znali, bo też może działać. Może znacie z praktyki takie sytuacje, w których manager się nie znał i świetnie prowadził, a znał się i prowadził źle. Podzielmy się tym, podyskutujmy w komentarzach.
I powodzenia w byciu liderem, bo to nie jest łatwa robota.
VIDEO