Jest dziesięć cech skutecznego menadżera według Google. Google zbadało na sporej grupie menadżerów cechy, które sprawiają, że menadżerowie są skuteczni. Jedną z nich jest budowanie skutecznego środowiska współpracy. I o tym będzie w dzisiejszym wpisie. Serdecznie was zapraszam do lektury.
Dzisiaj się skupimy na środowisku współpracy, czyli kolejna cecha skutecznego menadżera wg Google. Google twierdzi, że jeżeli tworzysz środowisko współpracy, to jest właśnie to, co powinieneś robić. No i warto sobie zadać pytanie, czy takie środowisko współpracy tworzysz? Wydaje się, że to jest takie banalne pytanie, ale czym problem? Przecież ludzie chcą współpracować z natury i to powinno działać. Nie wiem, jak wasze doświadczenia, ale moje są takie, że to wcale nie jest takie proste. Bardzo łatwo jest ustawić wewnętrzną konkurencję i później okazuje się, że wszystko się rozjeżdża. Z mojego doświadczenia podpowiem, co uważam, że jest sensowne i w praktyce się sprawdza.
Szukanie sposobów na usprawnienie systemu
Pierwszy element, na którym warto się zastanowić, jeżeli myślimy o środowisko współpracy, to szukanie sposobów na usprawnienie systemu. Ja zakładam, że moje podejście może być błędne, weźcie je albo zanegujcie, jest takie, że jeżeli zaczynamy tworzyć firmę, wewnątrz organizacji czy cokolwiek, tworzymy pewien system złożony z procesu, z ludzi, z narzędzi, z przywództwa, współpracy. To są tak naprawdę złożone tematy.
To nie jest takie proste, że wybieramy kilka osób i one się zadzieją i będzie to funkcjonowało. Jesteśmy w tym systemie, on działa lepiej albo gorzej. To w jaki sposób współpracujemy sobie z ludźmi na zewnątrz, wewnątrz itd.
Pierwszy element, który bardzo mocno pomaga, to jest szukanie sposobów na usprawnienie systemu, żeby nam się pracowało lepiej, sprawniej i skuteczniej. Czasem niewiele trzeba, żeby szukać jakichś mega innowacji. Ja też wpadałem w taką sytuację, co ja mogę wymyślić takiego wow dla zespołu, żeby nam zmieniło rzeczywistość i nagle wszyscy będą nie wiadomo jak zmotywowani. Czasem wystarczy poszukać optyk, które są wkurzające, demotywują, rozwalają i usprawnienie tego małego kawałka systemu sprawia, że nam pracuje się lepiej. Przykład, giną informacje na mailu. No to przenieśmy się do jakiegoś sensownego narzędzia.
Rzucamy sobie w jakiś dziwny sposób zadania, rozwalając robotę komuś innemu i to powoduje frustrację, bo ktoś zaczyna myśleć, że to jest złośliwie, a to nie jest złośliwie, bo ktoś sobie nie zdaje sprawy, w jaki sposób działa ktoś inny. Więc punktem wyjścia do tworzenia w ogóle jakiegokolwiek środowiska sensownego działania jest pomyślenie tego jako o systemie, o wszystkich elementach, które się na to składają i nie traktowanie ludzi jako wyizolowanych punktów, gdzie każdy sobie coś robi i być może to się poskłada, tylko jeżeli jest sukces, odnosimy go jako system. Jeżeli jest problem i jest jakiś fuck up, to najprawdopodobniej jest to problem systemowy.
Nie bój się liczb
Drugi punkt to nie bać się liczb. Jeżeli chodzi o, czy zarządzanie zespołem, czy w ogóle firmą, czy czymkolwiek, to jest bolesne trochę. Muszę przyznać, że czasem trzeba popatrzeć na liczby, które ci pokazują, chłopie, nie jesteś tak zajebisty, jak ci się wydaje, bo robisz dużo roboty, a wyniku z tego nie ma.
I teraz to jest mega ważne, bo jak sobie pomyślimy o tym, co się dzieje w ramach dyskusji, czy zespoły powinny pracować wirtualnie, czy powinny pracować w biurach. Oczywiście pracownicy uważają, że są bardziej wydajni, jak są w daleka od biura. Szef uważa, że są wydajni, jak są w biurze.
Prawda nie leży po środku, tylko leży tam, gdzie leży. Natomiast jak mamy jakąś dyskusję na temat tego, czy coś działa, czy coś nie działa, czy funkcjonuje, czy nie funkcjonuje, warto spojrzeć na cyfry i sobie to policzyć, bo na zasadzie widzi mi się, no to działa tak sobie. I liczby nie ograniczają.
One sprawiają, że się zaczepiamy w rzeczywistości i dużo łatwiej stworzyć środowisko, w którym ze sobą współpracujesz, jak twoje decyzje wynikają ze zrozumiałych cyferek, a nie z widzi mi się, bo widzi mi się i tak jest wystarczająco dużo. Kolejna już ważna rzecz. Jeżeli zarządzasz zespołem jakimkolwiek, to warto się zastanowić, co w tym, co robisz, jest procesem.
Coś wchodzi, przetwarzamy i coś z tego wychodzi. I każdy zespół ma pewne powtarzalne procesy, na których pracuje. Co jest produktem? Co wy wytwarzacie jako zespół albo usługą? Generalnie mi dużo łatwiej myśli się o produktach niż o usługach.
Jest pewne coś, jeżeli traktujemy nasz zespół jako metaforę fabryki, my coś wytwarzamy i na koniec to coś jest używane gdzieś dalej. Co jest w tym czymś, co powinniśmy wytworzyć? Gdzie jest ta nasza wartość? W jaki sposób inne działy, klienci wewnętrzni albo wewnętrzni, będą widzieć, że my przynosimy coś sensownego? I wreszcie, co jest projektem? To jest całkiem nowe, to musimy poprowadzić inaczej. Dlaczego to jest ważne? Choćby z tych trzech elementów. Bo procesem zarządzasz inaczej, produktem zarządzasz inaczej i projektem zarządzasz inaczej. Stosowanie tego samego podejścia nie będzie najlepszym rozwiązaniem.
Czasem jak w jednej z ostatnich rozmów, które miałem na szkoleniu na Fundamencie Zarządzania Projektami, że oczywiście wszystko możemy traktować jako projekt. To jest coś, co powiedział uczestnik. Ja uważam, że nie wszystko, co robicie ma być projektem. Trzeba zidentyfikować to, czym jest i dopiero wtedy można podejść w właściwy sposób działania. Jak to się przekłada na środowisko współpracy? No bo nie robicie tego chaotycznie, tylko według pewnych sprawdzonych metod, które działają. Może nie są one same w sobie są ekscytujące, ale sprawiają, że dużo łatwiej się pracuje.
Docenianie standardów
Kolejna ważna rzecz, docenianie standardów. Tutaj mam wewnętrzny konflikt, dosyć spory, bo ja chyba układam cały świat i całe życie. Lubię układać z klocków Lego, żeby mieć porządek. Lubię projekty, uczę o tych projektach itd. Żeby zapanować nad wewnętrznym chaosem, który najchętniej bym robił wszystko na czuja, chaotycznie itd. Tylko to się kończy źle. Tracimy pieniądze, tracimy czas, tracimy energię. Standardy. Docenienie standardów sprawia, że jeżeli ktoś coś robi, to wie, czego można od niego oczekiwać.
I wie, że np. jeżeli wykona dane zadanie jedna osoba, druga czy trzecia, to wynik będzie w podobnej formie do siebie podany. Dlaczego to jest ważne? Dlatego to jest ważne, żeby nie tracić czasu na zastanowienie się, co autor miał na myśli, czy uwzględnił te rzeczy, które są ważne, czy nie są ważne. Jeżeli ktoś zniknie z zespołu to po prostu wiesz, że kolejne rzeczy są wytwarzane w podobny sposób. Jak wszystko się robi po swojemu, to na koniec to jest bardzo niewydajny system i bardzo, bardzo kosztowny. Tutaj już słyszę głos, hej, ale to przecież zabija kreatywność. Dajmy szansę na ekspresję każdemu. Wiecie co? Nie wiem, jakie mówi wasze doświadczenie, ale moje doświadczenie mówi, że jak damy szansę na ekspresję, to później nie ma szansy na cokolwiek, bo trzeba po prostu w tej ekspresji chaosu się ratować. Więc wypracowanie standardów w tych kluczowych elementach, które decydują o tym, co jest wartością, którą wytwarzacie jako zespół, jako firma, jest mega istotne.
Ja tutaj zawsze daję przykład sił specjalnych. Tam ludzie mówią, że komandosi nie potrzebują standardu, bo są świetni sami w sobie i świetnie improwizują. Oni improwizują, bo mają tak wyuczone standardy, takie sposoby działania, że nawet w chaosie bitewnym, ty wiesz, co się najprawdopodobniej zadzieje, co zrobi twój kolega, żeby móc sobie ten chaos w pewien sposób poukładać. Że ktoś ci nie odwali nagle dziwnego pomysłu i ci przebiegnie przed lufą, bo standardy sprawiają, że ludzie takich rzeczy nie robią. Wiedzą, w jaki sposób wykonywać pewne manewry, żeby sobie w tym wszystkim pomóc. I to jest fascynujące.
I wtedy chaos, dziejące się dużo rzeczy, ale jak wiesz mniej więcej, jakie klocki mogą być wykonane, to okazuje się, że nad tym chaosem da się zapanować, działać efektywnie i reagować na różne sytuacje, które są niestandardowe. Według mnie to jest w ramach takiej propagandy, słuchaj, kreatywność, coś tam, no to standardy po prostu trochę złapały zły PR, a są ważne.
Uciesz się razem z zespołem
Kolejne, co ja uważam, że jest ważne, to jest szukanie, z czego się możesz cieszyć zespołem. I dla siebie, i dla zespołu. Bo czasem jest tak, że jako zespół dowozicie coś i kurde idziesz w tej mazi miesiącami. Masz wrażenie, że nic nie wychodzi. Coś tam się dzieje, ale kurde nie ma jakichś takich punktów, że można odpalić fajerwerki, ucieszyć się, po prostu dzień jak codzień, w swojej szarości. I wyłapanie od czasu do czasu punktów, hej, ale patrzcie, złapaliśmy to, zrobiliśmy nowy produkt, wdrożyliśmy nowy temat, było ciężkawo, ale wygrzebaliśmy się i posprzątaliśmy część naszej rzeczywistości. Sprawdziliśmy trzy ścieżki, które nie działają, ale mamy czwartą, która ma szansę zadziałać.
Tak, dostaliśmy bęcki na tym projekcie, nauczyliśmy się kilku rzeczy i teraz robimy kolejny projekt. Wychwytywanie takich punktów radości jest według mnie dosyć fajne. Masz szansę dotrzeć do ludzi, ucieszyć się z nimi, zobaczyć co dowożą i faktycznie widzieć, że robisz pewne postępy.
Bo na co dzień, ja mam coraz częściej takie wrażenie, że na co dzień, no to jest kwestia szarości, cieszenia się w tej szarości i w powtarzalnych tematów, które przynoszą konkretne wyniki, mają sens. Rozwinę może tą szarość. Chodzi mi o to, że na pewnym poziomie profesjonalizmu ja robię rzeczy, które są dla mnie powtarzalne. Tam nie ma nikt, który jest dla mnie nowy, jest nowy klient, nowa rzeczywistość, ale ja już widziałem tyle schematów, że wiem w jaki sposób połączyć to z klockami. Cieszę się, że pracujemy z nowym klientem, z nowymi ludźmi, robimy nowy projekt, ale to jest, całkiem inne podejście i najciekawsze jest to, że największe, najlepsze wyniki mamy, jeżeli my nie wymyślamy dla klienta miliarda nowych rzeczy, tylko sprawdzamy coś, coś się sprawdziło, działa i funkcjonuje. I jeżeli robisz takie rzeczy, które według ciebie zaczynają się powtarzalne, zaczyna się to jakoś wypłaszczać.
I wychwycenie od czasu do czasu, hej, zrobiliśmy coś fajnego z tym klientem, to było ciekawe, mówili na szkoleniu o tym, dotarł do nas taki feedback, to jest naprawdę ważne, bo z naszej perspektywy, tam są ludzie i to dodaje koloru do tych rzeczy powtarzalnych, dzięki którym to jest efektywne.
Wykorzystuj feedback
Nasze polskie informacje zwrotne. Mówisz jak coś jest dobrze, mówisz jak coś jest źle. Na Netflixie jest taki serial, są takie zawody, nie pamiętam jak się nazywa. Jest ekipa, która ze sobą rywalizuje w samochodach. Są kierowcy i oni mają tam konkretne zadania do wykonania przejazd na czas, ustawienie się na równoważni, przejechanie przez bardzo wąskie otwory i tak dalej. Dużo driftu, dużo umiejętności to wymaga.
Jednym z bohaterów w tym programie jest chłopak, który ma kilkanaście lat i jest jego ojciec, który go prowadzi. I jest taka sytuacja, w której chłopak pojechał i zrobił błąd. I dostał od razu informację od ojca skopałeś. No tak, wiem tato. I teraz pierwsza myśl była taka ola Boga, jak mógł mu to powiedzieć. To mu zrujnuje psychikę na wieki. Ojciec powinien być wspierający. A druga myśl taka w końcu w świecie pierdzielenia na zasadzie i uładniania wszystkiego. Człowiek dostał informację. Spieprzyłeś? To spieprzyłeś. A jak zrobiłeś coś dobrze, to dostajesz informację, że zrobiłeś coś dobrze. Masz jasność. Jak zrobiłeś dobrze, to to jest ten kierunek. Jak zrobiłeś źle, to jest ten kierunek. I stajesz w prawdzie. Czasem trzeba powiedzieć, jak ktoś coś robi dobrze, to super. Jak ktoś robi źle, to też super. Informacja zwrotna. Jak zastanawiamy się, że ktoś się domyśli, co ty masz na myśli, no to jest tak sobie.
I znowu robi się szarość. Więc dla mnie wykorzystanie feedbacku i mówienie, co mi się podoba, co nie, jest super narzędzie. To, że niesie to ze sobą jeszcze inną rzecz.
Dlaczego tak trudno wykorzystać feedback? Trudno wykorzystać feedback, bo czasem trzeba przekazać informację, która nie jest właśnie radosna i tak dalej, tylko jest ciężka. I wtedy nie zawsze masz zasoby psychiczne do tego, żeby podnieść tą sytuację dzisiaj. Natomiast jeżeli nie podniesiesz trudnej sytuacji, to ona po prostu urośnie i będzie trudniej.
Wykorzystuj feedforward
Kolejna. Wykorzystujesz feedforward. To jest bardzo fajna technika, której się nauczyłem na Akademii Psychologii i Przywództwa, gdzie oprócz informacji zwrotnej, po tym, jak ktoś zrobił, wykorzystujesz technikę taką, że wrzucasz pomysł. Słuchajcie, mam pewien pomysł albo mam problem, z którym nie mogę sobie poradzić. Potrzebuję waszej pomocy. I od ludzi słyszysz ich pomysły na to, jak oni sobie radzą z tą sytuacją w rzeczywistości, jak sobie radzili z podobnymi sytuacjami. I zbierasz pomysły na to, jak sobie poradzić z problemem, który niby nikt go nie ma, tylko i wyłącznie ty. Nikt nie miał dokładnie takiego samego, ale jest wiedza w zespole, żeby zrobić coś dalej. To jest świetna technika.
Czasem wchodzi lepiej, czasem gorzej. Jak się o niej pamięta, to fajnie działa. Natomiast idea jest taka, żeby w tej technice, to jest ważne, to nie jest radzenie, co powinno się zrobić, to mi się wydaje, tylko ważne jest to, co ja robię, to się naprawdę sprawdza. I to jest podejście, które można wykorzystać nie tylko jako jedną technikę, ale można wykorzystać jako w ogóle podejście do planowania projektu, pracy z projektem itd. Zresztą to jest partycypacja i pytanie ludzi o zdanie jest jedną ze skuteczniejszych metod osiągania celów.
Twoje potrzeby są inne niż ludzi w zespole
Pamiętanie, że twoje potrzeby są inne niż ludzi w zespole. To jest dla mnie, to było odkrycie, ale to jest temat dosyć ważny. Jeżeli ty jesteś ambitnym menadżerem, gdzieś tam się rozwijasz itd., albo jesteś właścicielem firmy, albo nieważne. Możesz mieć jakieś twoje indywidualne potrzeby jako ty. Jak ja mam swoje jako Mariusz, to one niekoniecznie muszą się pokrywać w tym, czego potrzebują ludzie w zespole. Niektórzy potrzebują ekscytacji i adrenaliny, niektórzy poukładania i spokoju. Czasem ty też potrzebujesz poukładania i spokoju. Najciekawszym kontrastem w naszym podejściu jest moje podejście i podejście naszej księgowej. Serdecznie pozdrawiam panią Agnieszkę. Tam jest spokój, ogarnięcie i złapanie mnie. Panie prezesie, pan zrobi to, to i to. Dziękuję za to.
Dlaczego to jest ważne? Bo jeżeli ty sobie wymyślasz jakieś cele karierowe dla siebie i zakładasz, że wszyscy inni mają takie same cele karierowe i taki sam sposób działania, to jest błąd. Może niektórzy chcą się rozwijać, może niektórzy chcą spokoju. Niektórzy potrzebują ekscytacji, a niektórzy tej ekscytacji nie potrzebują wcale. Ty jesteś inny niż twój zespół, nie bez przyczyny. Nie bez przyczyny też menadżerów nie ma. Nie wiadomo ilu jest ich, jest ich mniej.
Podsumowanie
Po pierwsze, szukasz sposobów na usprawnienie systemu. To pomaga zawsze. Nie boisz się liczb. Nieważne, czy jesteś humanistą, czy nie humanistą, liczby sprawiają, że środowisko jest dużo bardziej ogarnięte. Wiesz, co jest procesem, co jest produktem, a co projektem i potrafisz tym zarządzić, albo przynajmniej masz świadomość, że inaczej się tym zarządza. Doceniasz standardy.
Zaczynasz układać pracę w taki sposób, żeby pracowało się łatwiej i nie trzeba było się frustrować rzeczami małymi, które strasznie wybijają w pracy. Szukasz, z czego się możesz cieszyć. Wykorzystujesz feedback, ale wykorzystujesz też feedforward. I korzystasz z wiedzy zespołu do tego, żeby rozwiązywać przyszłe problemy. Pamiętasz, że ty jesteś inny niż twoi ludzie i potrzeby mogą być inne. Więc to jest baza.
To nie wyczerpuje w całości tematu. Broń Boże, to nie jest tak, że jak to będziesz robić i tylko i wyłącznie to, to będzie działało. To jest pewna inspiracja do tego, żeby ruszyć dalej, pomyśleć o tym środowisku współpracy. Mam do was prośbę. Napiszcie w komentarzu, jakie macie takie przykłady, gdzie to środowisko współpracy działało i super funkcjonowało, a gdzie środowisko było ustawione tak, że ciężko było w ogóle zacząć grać jako zespół, bo okazywało się, że to nie działa. Co jeszcze wspiera środowisko współpracy, co przeszkadza?
Dzięki bardzo. Trzymajcie się.
VIDEO