Z jakimi problemami mierzą się ludzie pracujący w projektach? Czy wszyscy mają podobne problemy, a może Ty masz całkiem inne? Dziś opowiem o siedmiu najczęstszych problemach projektowych z którymi przychodzą do nas uczestnicy naszych szkoleń, a my Pomagamy im je rozwiązywać.
Problemy ludzi pracujących w projektach
Przejrzałem problemy z którymi ludzie przychodzą na nasze szkolenia, głównie na Fundament Zarządzania Projektami. Na szkolenie przychodzą całe zespoły, które chcą pracować lepiej i skuteczniej. Mamy też formułę otwartą tego szkolenia dla ludzi z różnych firm. Problemy z którymi przychodzą ludzie na szkolenia powtarzają się. Przyjrzyjmy się im.
1. Brak responsywności zespołu – brak poczucia współpracy i gry do jednej bramki. Sytuacja w której masz zespół projektowy, ale nie ma za bardzo chęci do działania, nikt nie chce się zaangażować, każdy robi swój kawałek. To częsty case, dostajesz ludzi, masz z nimi coś zrobić, ale okazuje się, że nie za wiele się da. Jest kilka rzeczy, których w projektach często się nie robi.
Bardzo często nie robi się spotkań kick-off, czyli spotkań, które rozpoczynają projekt. Szkoda, bo to bardzo fajna rzecz. Spotkania się po to, żeby ludzie rozumieli dlaczego robią projekt, wiedzieli jaki realny problem rozwiązują itd. Najczęściej macie do czynienia z ludźmi, którzy są już trochę zmęczeni i podchodzą do projektów na zasadzie “ok, kolejny”. Warto zadbać o określenie dlaczego projekt robicie, jaki problem rozwiązujecie, jaki jest biznes case, jaka logika stojąca za projektem. Im bardziej sensowny i zrozumiany projekt, to większa szansa na zaangażowanie ludzi.
Kolejna rzecz to nakreślenie jasnego celu. Bez celu sprecyzowanego w projekcie dużo rzeczy się wywróci. Cel nadaje sposób pracy w projekcie. Inaczej pracuje się na projekcie, który ma mega określony SMART, a inaczej na projekcie, który jest projektem rozpoznania. Kick off nadaje rangę projektowi, jeżeli projekt jest mega ważny, a prezes nie ma czasu pokazać, że projekt jest istotny, opowiedzieć o nim i pokazać, że będzie go wspierać, to ciężko wymagać zaangażowania. Responsywność zaczyna się na starcie od tworzenia kraty projektu, poukładania fundamentów. Karta projektu, zespół, kick-off, wsparcie sponsora, tam to się kryje.
2. Spychologia – każdy przerzuca odpowiedzialność na kogoś innego. Dziś biegałem i słuchałem o pewnym badaniu, w którym badano przeciąganie liny pod kątem zaangażowania. Okazuje się, że jak jedna osoba ciągnie za linę to daje z siebie na maxa, bo będzie mierzony ten wynik. Jak dwie osoby ciągną za linę to okazuje się, że moc przez nie uzyskana to nie 2x moc każdej z tych osób, tylko jest niższa. Bo może ten drugi będzie się starał… Przy ośmiu osobach to moc w okolicach 51% całej mocy. Spychologia łączy się z poprzednim punktem. Jeśli nie mamy jasno określonej struktury zespołu, nie wiemy kto pełni jaką rolę, to spora szansa na spychologię. Jeżeli nie mamy do końca określonego celu, nie wiemy co chcemy osiągnąć, to może się okazać, że to łączy się z odpowiedzialnością. Każdy kto weźmie na siebie odpowiedzialność zostanie ukarany za to, że nie dowiózł wyniku, który nie wiadomo jaki miał być. Elementów spychologicznych pod spodem może być więcej, natomiast układając fundamentalne rzeczy w projekcie jesteś w stanie wyłapać gdzie problem występuje. Jeżeli masz dobry biznes case, cel, określonych interesariuszy i ich oczekiwania to jesteś w stanie zidentyfikować gdzie spychologia może się zadziać. Na Fundamencie omawiamy też Problem Solver, model 5 problemów projektów od najprostszych do złożonych. Bardzo często spychologię rozwiązujemy na poziomie ogarniania celów.
3. Gubienie ustaleń po spotkaniu – przegadane spotkania zakończone stwierdzeniem, że “coś powinno się na to poradzić i tak być nie może”. Tydzień później mamy dokładnie to samo. W podejściu projektowym warto wykorzystać Czarny zeszyt jako główne narzędzie. Często na spotkaniach nie definiujemy jaki problem rozwiązujemy, a jak nie wiemy jaki problem to jak mamy go rozwiązać. Czasem sytuacja jest taka, że brakuje nam informacji, albo wchodzimy w jakieś bagienko. To co warto na spotkaniach robić to zatrzymać się i zastanowić jaki problem chcemy rozwiązać i jak by wyglądało idealne rozwiązanie, czym by się charakteryzowało. Ogarnięcie tego sprawia, że zaczynamy myśleć nad czymś nad czym mamy kontrolę. Natomiast kończenie każdego spotkania kto co kiedy jest bardzo dobrym pomysłem, tylko jeżeli macie takie spotkanie, że nie wiadomo co zrobić i przerzucanie na kogoś skończy się porażką i spychologią. To nie jest fair. Nie wiemy jak rozwiązać grupowo, znajdźmy frajera, który się tym zajmie i później obarczmy go winą, nie tędy droga. Zamiast tego można wybrać kogoś kto ma pomyśleć gdzie tu jest problem i wrócić z tym na kolejne spotkanie.
4. Klient chce szybko, a my nie mamy zasobów – niedotrzymywanie terminów przez podwykonawców. Klient wewnętrzny i zewnętrzny chce szybko, na wczoraj i za darmo prawie zawsze. Ja jako klient przekonałem się, że jeżeli mówię w porządku poczekam 2 miesiące to wcale nie jest dobre. Bycie grzecznym klientem, nie zawsze się opłaca, tak jak bycie grzecznym dostawcą. Klient chce szybko, a my nie mamy zasobów – często jest tak, że “sprzedajmy, a później się będziemy martwić”. Przekłada się to na niedotrzymywanie terminów przez podwykonawców. Od razu jesteśmy w toksycznym układzie, jeżeli się nie zgodzę, to klient pójdzie do kogoś innego, kto nie dowiezie, a zarobi, jak ja się zgodzę to nie dowiozę, trochę się poboksujemy, kasa zostanie, być może ma jakąś logikę biznesową. Pytanie czego chcesz, czy żeby szybko wystartowali, czy żeby wszystko skończyli i czy żeby skończyli w pewien sposób, który da się kontrolować. Kilka lat temu się zorientowałem, że w biznesie szkoleniowym to wygląda tak, że oferta jest potrzebna na wczoraj, a później nic się nie dzieje, na koniec realizacja jest potrzebna na gwałt, a w środku nic się nie dzieje. Bardzo często przy projektach jest tak, że z góry idzie informacja, żeby coś zrobić, ktoś na dole nie zastanowił się jak powstrzymać prezesa, szybko popchnął temat, a później on wisi, na koniec wchodzimy do dostawcy i chcemy na wczoraj, a on ma już inne zobowiązania. To nie jest prosty temat do rozwiązania. W niektórych branżach nie masz wyjścia, musisz obiecać i robić.
5. Nie zrozumienie potrzeb biznesu przez zarząd. Zarząd nie kuma czego biznes potrzebuje, fascynujące, nie? Wydawałoby się, że ludzie, którzy zarządzają firmą jakoś czują temat. Można myśleć szerzej o tym problemie, szef nie rozumie, zarząd nie rozumie, są oderwani od rzeczywistości. Tak, są oderwani od Twojej rzeczywistości i dobrze, żeby tak było, bo to nie jest ich robota. Jesteś w stanie wywierać wpływ na tych ludzi, jeżeli nie jesteś w stanie powiedzieć, że masz jakąś potrzebę i przekonać zarząd, żeby Cię wsparł, to znaczy, że źle przekonujesz. Jeżeli chcesz sprzedać, to po Twojej stronie jest odpowiedzialność, żeby dobrze o tym opowiedzieć. W większości przypadków komunikacja w górę jest bardzo słaba, patrzysz z poziomu eksperta, specjalisty. Jak rozmawiać z zarządem, jak opowiadać o projekcie, jak sprzedać siebie też jest ważne. Zaczyna się to od podstaw, jak zrobisz dobrą kartę projektu, opowiedzieć historię projektu, swoją rolę w nim, to zaczynasz być partnerem dla zarządu. Jak tkwisz na poziomie specjalisty, to ciężko idzie.
6. Szybko zmieniające się priorytety. Priorytety mogą się szybko zmieniać, jeżeli robimy projekt na skali R&D, gdzie umawiamy się, że ten projekt jest projektem rozpoznawczym, wiemy, że chcemy się dowiedzieć jak najwięcej. Odkrywamy nowe rzeczy, musimy szybko przestawić nasz sposób działania, to jest ok. Jeżeli mamy projekt, który jest bardziej zafiksowany i pasuje do dostarczenia pewnego, określonego wyniku na który się umówilismy, to zmieniające się priorytety są słabym objawem. Jak odróżnić jedno od drugiego? Znowu zaczyna się to na poziomie celów, na zdefiniowaniu właściwego typu projektu i zarządzanie interesariuszami, żeby faktycznie wiedzieć kto może zmieniać oraz czwarte dopasowanie właściwego sposobu zarządzania zmianą i przetrzymywania zmian. Zmiana potrafi być złem i mówienie, że zwinność jest ważniejsza niż trzymanie się planu to pierniczenie.
7. Brak ujednoliconego systemu pracy. Od lat nad tym pracuję, żeby dać Wam coś na czym możecie pracować i rozumieć podobnie pracę w projekcie. Wiesz kim jest niedźwiedź, zajączek, jak mówimy o karcie projektu, celu, diagramie sieciowym, iteracjach to wiemy o czym mówimy. Ludziom się wydaje, że komandosi nie potrzebują procedur, to największa bzdura. Komandosi są świetni bo mają mega procedury i mocno je ćwiczą. Ujednolicony system pracy jest istotny, widać to przy przesiadaniu się na narzędzia projektowe to jak opisujesz zadania, to czy po spotkaniu będą notatki, kto je wyśle, gdzie szukać informacji itd To wszystko sprawia, że albo jesteś efektywny, albo wszystko się rozjeżdża. Przesiadając się na Asane w naszym przypadku, dużo rzeczy trzeba doprecyzować, bo pracuje się inaczej, ale pewien system, który jest poukładany sprawia, że jest duża efektywność. Nie musisz wymyślać, skupiasz się na robocie.
Jeżeli mierzysz się z tego typu tematami, chcesz się nauczyć jak je robić, poczuć czym jest zarządzanie projektami to zapraszam na Fundament Zarządzania Projektami
VIDEO