Żeby wprowadzić jakąkolwiek stałą zmianę w życie, trzeba zmienić sposób myślenia. I ten odcinek będzie o tym, jak zmienić sposób myślenia, żeby zarządzanie projektami stało się Twoją drugą naturą. Serdecznie zapraszam.
Dzisiaj mam temat odnośnie zmiany w sposobie myślenia. Chcę Wam pokazać kilka takich zmian w sposobie myślenia, które się zadziały u uczestników naszego szkolenia Fundament Zarządzania Projektami. To jest jedno z flagowych szkoleń, które opracowałem zaraz na początku wykładania firmy i przez kilkanaście lat niesamowicie się broni, dlatego że jest po prostu dobre i przez lata było cały czas uprawniane. Chodzi mi o to, że samo przekazanie wiedzy, że masz pewne techniki, masz pewne mechanizmy, masz pewne narzędzia, bardzo często nie powoduje żadnej zmiany. Intelektualnie wiesz, że możesz coś zrobić, wiesz, że możesz coś zmienić.
To czasem dużo zmienia. Jeżeli dowiesz się, że coś jest możliwe, to bardzo możliwe, że zaczniesz kminić, w jaki sposób to osiągnąć. Natomiast jak połączą się kropki w głowie i okaże się, kurczę, robiłem coś w pewien konkretny sposób, wydawało mi się, że to jest najlepsze możliwe, a tu się okazuje, że jest łatwiejsza ścieżka, mogę sobie ułatwić życie i widzę tę korzyść konkretną, to wtedy okazuje się, że oprócz tej zmiany, innej perspektywy, pojawia się motywacja, żeby faktycznie zadziałać.
To, co jest ciekawe, to w zależności od tego każdy z nas nosi ze sobą swoje zarządzanie projektami, swoją rzeczywistość, swoje wyzwania, problemy, sposoby funkcjonowania i każdy z uczestników Fundamentu też na inne rzeczy wywraca uwagę i ktoś w inny sposób o tym opowiada. Kilka takich perspektyw chciałem wam wrzucić. Go jest wpis o Fundamencie, bo on jest głównym sponsorem tego kawałka, ale będzie przede wszystkim o ludziach, którzy biorą udział w tych szkoleniach, bo jedna z rzeczy, która bardzo dużą zmianę mentalną wprowadziła u mnie, to jest nasze hasło firmowe, “tam są ludzie”, tutaj też są ludzie, my robimy dla ludzi fajne rozwiązania i ta zmiana w ludziach jest najważniejsza.
Fundament Zarządzania Projektami opinie uczestników
Wybraliśmy takie opinie z ostatniego Fundamentu i pierwsza z nich to, “gdybym miał czarny zeszyt, to dzisiaj wyglądałoby inaczej.”
Miałem taką sytuację, gdzie na szkoleniu jeden z uczestników bardzo często wyłączał się ze szkolenia w formie online, wyłączał się, żeby ogarnąć rzeczywistość, ugasić pożar i brał udział w szkoleniu, słuchając to, co się dzieje, ale nie mógł być w 100% oddany temu szkoleniu, żeby zagłębić się i być cały czas z zespołem, no bo gasił pożary i komentarz na koniec był właśnie taki, słuchaj, gdybym znał to narzędzie, czarny zeszyt, to dzisiaj mógłbym spokojnie brać udział w szkoleniu, bo nie musiałbym gasić pożarów. Nie mieliśmy tego narzędzia, nie używaliśmy go, dlatego pożary się pojawiły. Dla mnie to jest świetna zmiana i teraz trochę o czarnym zeszycie.
Dzisiaj rano miałem tę możliwość, że spotkałem się ze znajomym, zakładamy plecaki i idziemy sobie na dwie godziny po prostu na taki spacer z plecakami. On chodzi po górach, ja też się w to wkręcam, myślimy o udziale razem w takim przedsięwzięciu i tak sobie wymyśliliśmy, że co tydzień sobie zarezerwowaliśmy ten czas, żeby z tymi plecakami sobie pochodzić.
I dlaczego o tym mówię? Bo bardzo się cieszę, że mogłem to dzisiaj zrobić, bo wiem, że nic mi się nie pali, mogę ten czas wygospodarować i nie idę na to wyjście w plecakami z poczuciem winy, że coś się gdzieś tam sypie. Ja swoją pracę będę wykonywał wieczorem, jak dojadę do hotelu, ale mogłem sobie to poskładać i na spokojnie przeznaczyć ten czas na to, żeby spędzić czas z kimś, z kim chcę spędzić i jeszcze po prostu popracować nad kondycją. I przekładając sobie szerzej, mam nadzieję, że będziecie ze mną z tą perspektywą, o to chodzi na co dzień, żeby móc skupić się na tym, gdzie dajecie największą wartość i pracować spokojniej i w poukładany sposób, a nie non-stop gasić pożary. Ponieważ mózg w ogóle działa inaczej w rzeczywistości, w której non-stop jest w stanie zagrożenia. To działa inaczej. Inaczej jest, gdy kontrolujesz projekt i nawet projekt nie idzie tak, jak byś chciał.
Mieliśmy taką sytuację, że pewien projekt nam nie do końca poszedł w kierunku, w którym byśmy chcieli, ale jak czujesz, że masz nad tym kontrolę i spokój, w całkiem innej jakości działasz. I tutaj jedno proste narzędzie, czarny zeszyt zmieniający rzeczywistość dosyć diametralnie. I z całego szkolenia, tak jak mówię, najczęściej mój cel jest, wyciągnijcie sobie z tego szkolenia jedną, dwie rzeczy, które sprawią, że wam się będzie dużo łatwiej żyło.
Czarny zeszyt bardzo często rządzi i gdy ludzie zobaczą tę technikę, mówią OK, dobra, fajnie by było ją wykorzystać. Kolejne spotkanie z Piotrem. Piotr robił projekty w wojsku, chciał wiedzieć, jak to robią cywile.
No i na koniec dostał informację i ja mam dosyć często kontakt z ludźmi, jakoś przez moje zainteresowania, którzy byli w wojsku, przechodzą do cywila i próbują połączyć tę rzeczywistość. Jak nie jesteście wojskowymi gdzieś tam, to nie musicie się odłączać, bo tu jest pewna metafora, tylko widać pewna analogia do różnych branż, nie tylko do wojska, ale na wojsku będzie widać to dosyć wyraźnie. Wojsko ma pewną swoją specyfikę, pewne struktury, pewne podejście i tam się robi projekty.
Robi się projekty w pewien określony sposób, według pewnego określonego standardu. Można przyczepić, a to nie do końca tak działa, bo biurokracja, to nie ma znaczenia. Tam robicie projekty, ci ludzie robią projekty, są w nich dobrzy, tylko jak próbują przełożyć jeden do jednego metody pracy z wojska to one nie działają, ze względu na… Dlaczego nie działają? Nie dlatego, że są złe, tylko ze względu na słownictwo i ze względu na połapanie trochę innej struktury działania i funkcjonowania w biznesie.
Teraz jeżeli wiesz, jak się robi projekty, masz doświadczenie, połapiesz sobie pewien standard i pewną strukturę stosowaną w większości sytuacji, w większości projektów, to będzie ci dużo łatwiej transformować się z jednego miejsca w drugie. I tu dochodzimy do ważnego punktu, nie tylko osób, które wychodzą z wojska i chcą się transformować na cywilny rynek, ale do każdego, kto ma doświadczenie, kilka, kilkanaście lat pracy w danej organizacji, na 100% robiliście projekty. I jak robiliście te projekty, mogliście sobie nie zdawać z tego wprawy.
I dużo osób, które ma świetne doświadczenie, ale długie lata pracowało w jednej firmie, ma taką sytuację, że nie wiem, czy ta moja wiedza w ogóle jest transferowana gdzie indziej, bo ja pracowałem w produkcji, a chcę na przykład przejść do innej branży, do logistyki. Jak to ma się jeden do drugiego? Fundament pozwala ci połapać w standardowy sposób twoją wiedzę, nazwać twoje doświadczenie, połapać twoje doświadczenia w takim słownictwie, o którym jesteś w stanie opowiedzieć i tą wiedzę przenieść w kolejny punkt. Jest taki temat silversów, czyli osób powyżej 50+, które mają problem na rynku pracy.
No to kurde, to już niedługo dla mnie też. Mam nadzieję, że 50 lat, a nie problemy na rynku pracy. I to jest podobna sytuacja. Ciężko będzie nadgonić wiekiem, bo tego nie zrobisz, ale doświadczenie potrafi być bezcenne pod warunkiem, że potrafisz o nim opowiedzieć i odpowiednio jej poukładać. I tutaj dobry standard jest właśnie tym punktem. Uważam, że dużo osób właśnie 50+ mogą być świetnymi kierownikami projektów ze względu na doświadczenie, tylko potrzebują jakiejś struktury, według której będą działać, a nie na czuja. I to przydatny element, bo buduje ci w głowie strukturę. Gosia powiedziała następującą rzecz, że w kolejnym projekcie potrzebujemy wykorzystać tak samo niedźwiedzia. Bo o co chodzi z niedźwiedziem? Jak będziecie na Fundamencie, to usłyszycie anegdotkę o niedźwiedziu.
Chodzi o pracę z interesariuszami i część osób, które przychodzi na Fundament, odsłucha sobie, jak powinno się prowadzić projekty i odnosi do tego, jak prowadzić samodzielnie. Czyli wykorzystują to jako sposób przyjrzenia się w lustrze. OK, moje zarządzanie projektami wygląda tak, a tak wygląda według profesjonalistów i według standardu na świecie.
Co z tego działa, co nie działa? I odkrywają rzeczy, które działały dobrze i działają rzeczy, które są lukami. I to jest bardzo fajne podejście. Ja wiem z kilkunastu lat doświadczenia, że to, o czym mówimy, działa. To działa i funkcjonuje. Natomiast zakładam, że nie mamy wiedzy absolutnej i czy tak się powinno, na obecny stan wiedzy i doświadczenia, to jest przy zachowaniu należytej staranności, to są dobre praktyki, które będą się sprawdzać. Czy tak się powinno? Jak nie będziesz tak robić, to raczej nie pójdziesz do projektowego piekła. Takie chyba nie istnieje. Jakoś sobie ogarniesz. Natomiast ja bym patrzył na to z perspektywy, czy warto w taki sposób robić projekty. I tutaj odpowiedź jest 100%, tak? Warto robić te projekty w pewien poukładany sposób, z odpowiednim podejściem, bo podnosi to twoją efektywność.
I tu wykorzystanie sobie Fundamentu do tego, żeby sprawdzić, słuchaj, ja robię to tak, weź mi powiedz, jak to robią inni, porównam to sobie, wybiorę, co dla mnie działa. I tutaj odkryciem było, że to w jakiś sposób zarządzili relacjami ze sponsorem i z interesariuszami, było tym, co odnosiło się do sukcesu projektu. I na tym można było wyłapać, że to chcemy zachować w kolejnych projektach, żeby to działało.
Bo tutaj na ważny punkt trzeba zwrócić uwagę, że bardzo często, jeżeli coś się pierdzieli, to robimy analizę, wyciągamy wnioski. Ale jeżeli coś działa dobrze, to często trudno dostrzec, co takiego zrobiliście, że sprawiło, że to się przełożyło na sukces projektu. Tutaj Gosia wyłapała ten kawałek, że OK, zrobili jedną bardzo sprytną rzecz, która wpłynęła na trwałość robienia projektu i dzięki temu mogła to dostrzec, żeby przy kolejnym projekcie z tego korzystać.
Kolejna historia od Emila, że za dużo braliśmy sami na klatę i my robiliśmy założenia dla innych, a na koniec dostawaliśmy bęcki. Tutaj sytuacja, która bardzo często się zdarza w wielu miejscach, że jest ktoś, komu zależy na projekcie. Przygotowuje założenia projektu, opisuje, zaprasza ludzi na spotkania, a na koniec jest nie o to nam chodziło, albo no słuchajcie, no to wy musicie rozwiązać ten problem. I ty zacząłeś projekt dla kogoś i obciążasz się całościowo wszystkimi elementami z tym związanymi, czyli zarządzaniem, znalezieniem zasobów, rozwiązywaniem problemów itd. To nie do końca na tym polega ta zabawa. Tutaj odkrycie Emila polegało na tym, że okej, robimy założenia do projektu, ale zbieramy oczekiwania od poszczególnych interesariuszy, prezentujemy co przygotowaliśmy i decyzyjność za kolejne kroki i zaangażowanie jest też po stronie osób zaangażowanych w tych projekt, poszczególnych działów, osoby, które to zlecają, a nie brania tego na barki jednej osoby, która niekoniecznie jest na poziomie zarządu, tylko może być niżej w hierarchii.
Ja nie mówię, żeby unikać odpowiedzialności, tylko żeby świadomie tą odpowiedzialność w określonych rolach wydzielać. Czyli jestem kierownikiem projektu, odpowiadam za to, żeby przypilnować jak wygląda status projektu, przypilnować zasobów, które dostałem i ich właściwego wykorzystania, ale jeżeli ktoś poza moim obszarem autoryzacji podejmuje działania, nad które nie mam wpływu, no to generalnie ja o tym opowiem i trzeba będzie to rozwiązać w inny sposób. A nie brania na siebie 100% odpowiedzialności, to jest problem osób, które są odpowiedzialne, że bierzesz na siebie całą odpowiedzialność i jeżeli ktoś się wymiguje, to ty zaczynasz robić robotę za tą osobę i tak dalej.
Jak ktoś ci nie chce dać wsadu do projektu, czego oczekuje, to zaczynasz wymyślać, czego ta osoba powinna oczekiwać. A to nie tak powinno być. Pilnujesz procesu i raportujesz ten proces do właściwej osoby i wykorzystujesz niedźwiedzia, tak jak na poprzednim obrazku. I złapanie tej świadomości, gdzie się moja rola zaczyna, gdzie się kończy, za co odpowiadam, za co nie odpowiadam, co powinno być moje, a co nie jest moje, jest kolejną zmianą, która się dzieje w ramach fundamentu.
Praca, która wydaje się zbędna w poziom uczestnika, tak naprawdę jest bardzo pomocna. To jest taki punkt, że czasem się zastanawiasz, na cholerę ci kierownicy projektu tam w ogóle są. Chodzą, robią jakieś tabelki bez sensu, w ogóle nie wiadomo o co zawracają generalnie cztery litery. To pierwsze by oznaczało, że coś jest nie tak z komunikacją z perspektywy tych kierowników projektów. Natomiast inna rzecz, istotna jest taka, że ludzie nie rozumieją po cholerę, ja mam ci się spowiadać co, kiedy, co zrobione, nie zrobione, ty kapo, się dopierdzielasz do mnie, czego chcesz. Natomiast połapanie, jaka jest rola kierownika projektu, za co odpowiada i dlaczego wykonuje pewne zadania pod kątem szacowania, sprawdzenia kosztów, sprawdzenia postępów, zbierania informacji w jedno miejsce i zorientowania się, że to jest cały złożony system, nad którym kierownik projektu musi pracować, nakazuje się, kurde, to jednak ta robota tych ludzi ma sens i wiem, po co on nie pyta, nie przychodzi po prostu marnować mi mój czas, tylko czegoś w tle.
To w ogóle jest fajny patent i dlatego na Dźwigni Projektowej mówimy o całości perspektywy projektowej, że jeżeli ludzie zaczynają rozumieć swoje role i ta praca zaczyna nabierać sensu, to chętniej się w nią angażują. Chętniej ktoś przyjdzie na status i powie, jak wygląda ta praca po jego stronie realnie, jeżeli będzie wiedział, że to miało sens, a nie to jest spotkanie godzinne, na którym przewali te 60 minut i będzie mieć zaległości. To jest w ogóle ciekawy punkt, uświadamianie ludzi po tle pewne rzeczy się robi, a jeżeli nie jesteś w stanie uzasadnić, dlaczego coś robisz, to być może sam nie wiesz po co to robisz i można by było to wywalić.
Natomiast też, uwaga, możecie mieć ludzi, w większości wypadków będziecie mieć ludzi, którzy nie pracowali projektowo. Wytłumaczenie im chociaż w kilku słowach, o co chodzi w tym zarządzaniu projektami, dlaczego akurat tak pracujecie i inaczej, ułatwia ich prowadzenie. I znowu, z kilkoma firmami ostatnio taki był ciąg. Firmy, które sobie zdają w tego sprawę i zaczynają szkolić ludzi, którzy będą pracować z kierownikami projektu, żeby kierownikom projektu pracowało się łatwiej.
Mówię o modelu 12 pytań, bo to jest naprawdę zajebisty model. Nie mówię dlatego, że ja go wymyśliłem. On jakoś do mnie przyszedł. Jest naprawdę świetny. I jedna ze zmian, która następuje bardzo często, to jest kwestia właśnie myślenia tymi pytaniami. Zaczynamy projekt, to chcemy wiedzieć dlaczego, po co, dla kogo i tak dalej. Masz gotowy schemat, żeby zacząć. I pytania i zaakceptowanie tego, że nie masz wszystkich odpowiedzi na początku, gotowość na to jest mega dużą zmianą, dużą zmianą w myśleniu, że okej, zaczynamy projekt od pytań. Nie zaczynamy od tego, co możemy robić i pędzimy z taczkami, tylko zadajmy sobie kluczowe pytania, bo te pytania poukładają nam całą rzeczywistość.
Tutaj od Tomasza, to nie do końca wiem, czy taki efekt chciałem uzyskać, ale wydawało nam się, że jesteśmy super poukładani i teraz wiem, że nie. No i teraz tak, jak to zrobić? Bo z jednej strony odbieram to jako komplement, że nasz system, to, czego uczymy, jest naprawdę mocno poukładane, wyrafinowane w różnych miejscach, wywalone rzeczy zostały absolutnie niezbędne tematy, które sprawiają, że masz coś prostego, praktycznego i skutecznego. Teraz jednocześnie w naszej filozofii i mojej, i całego zespołu, bo pracujemy tylko z ludźmi, którzy podobną filozofię wyznają, musicie robić coś dobrze.
Inaczej w ogóle byśmy nie rozmawiali. I to, że nie robicie czegoś w sposób taki, jak piszą w książkach, to nie musi być błędem. Natomiast to wygląda tak, że dużo osób, które przychodzą do nas na fundament i dużo firm, które chcą na nim pracować, to są raczej firmy i zespoły, które wierzą w poukładanie, że organizacja dobra, przekłada się na lepsze wyniki i na generalnie lepszy dobrostan. Tą możliwość pójścia sobie spokojnie na lunch. Niekoniecznie na chodzenie z plecakami, ale po prostu na lunch i nieodbieranie co pięć minut telefonu, bo coś się pali. I teraz jest taka pułapka, że jak się poukłada, tyle osób, hej, super, no to ogarnęliśmy temat, my już jesteśmy mistrzami we wszechświecie. Dopiero jak się przyjrzysz, jak robią to inni, widzisz benchmark i widzisz, kurczę, tutaj jest jeszcze coś do poprawy. Więc ja to odbieram jako komplement. Z drugiej strony to też jest pewien kierunek, dlaczego warto się zderzyć, jak macie poukładane tematy, w tym, co my proponujemy, żeby pierwsze zweryfikować możecie, że jest super, a drugie stwierdzić, ok, są pewne luki, które być może wyjdą nam za jakiś czas i warto je zrealizować odpowiednio wcześniej. Bardziej podejście jest takie, to, co robisz, jest ok w tym momencie i zacznij wprowadzać po jednej zmianie albo to, co akurat jest potrzebne, żeby w tej podróży być coraz lepszym, bo jeżeli będziesz dobry, to będziesz robił coraz bardziej wymagające projekty, coraz bardziej złożone tematy i potrzebujesz do tego kompetencji.
Jaki jest sekret tego Fundamentu Zarządzania Projektami?
Przede wszystkim podejście. Na zasadzie praktyki, konkretności, Fundament prowadzą praktycy sprawdzeni przeze mnie, z którymi pracujemy razem, wyznajemy podobną filozofię i po prostu ufam tym ludziom i nastawiamy się na zasadzie, tam są ludzie i my też jesteśmy ludźmi. Nie pracujemy z kimś, kto chce tylko i wyłącznie, okej, weź to dowieźć w taki sposób, żeby było i znikamy, tylko chcemy mieć realną zmianę i nastawiamy się na to, żeby w ramach każdego Fundamentu Zarządzania Projektami iść za grupą i tak się dzieje.
Nie ma dwóch takich samych Fundamentów. Co do ramy, program jest sprawdzony. Co do tego, co przyniesiecie i jakie detale będziemy przepracowywać są już różne. Z niektórymi firmami, zespołami pracujemy na wspólnym, jakimś dużym projekcie, czasem pracujemy na mniejszych projektach poszczególnych osób, czasem rozwijamy bardziej podejście do interesariuszy, czasem do zarządzania ryzykiem, czasem komunikację wewnętrzną, a czasem odpalamy, chociaż to bardziej ja robię trochę, poza procedurą, odpalamy czata GPT, żeby też go wykorzystać w projektach.
Drugi element to są szablony. Oprócz podejścia takiego praktycznego, że ma być wyrobione, a nie robione. Dostajecie konkretne szablony, konkretne narzędzia, na których pracujemy sobie w trakcie, czyli nie, słuchaj, masz tu szablon, może ci się przyda, tylko jak pokazujemy jakiś szablon, to ćwiczymy, żeby z niego wyciągnąć jak najwięcej i kolejne to jest praca w grupie. Pracujecie w grupach, mamy część wspólną, ale później pracujemy w poszczególnych grupach, na poszczególnych elementach, ucząc się od siebie nawzajem. Dlatego to jest szkolenie warsztatowe, nie tylko szkolenie, gdzie słuchacie, ale bardzo dużo pracujemy.
I tyle. Jeszcze raz dzięki, że byliście. Zapraszam do współpracy.
Trzymajcie się.
VIDEO