Na przykładzie firmy budowlanej opowiem Wam o wnioskach jednego z audytów, który przeprowadzaliśmy u naszych klientów z branży budowlanej. Nawet jeśli w tej branży nie pracujesz, to warto poczytać, bo znajdziesz tu kilka cennych wniosków.
Przejdźmy do bohatera wpisu – firmy budowlanej, która ze względu na swój rozwój potrzebowała połączyć kilka rzeczy ze sobą. Nie wystarczyło już wykonywać dobrą robotę, robienie coraz większej ilości zleceń wymagało wejścia na wyższy poziom. Zostaliśmy zaproszeni do tego, żeby się temu przyjrzeć i znaleźć rozwiązanie.
Wyzwania przed jakimi staliśmy
Wyzwań było kilka, zacznijmy od poczucia chaosu. Rosła liczba zleceń, pojawiły się nowe kontrakty, większe niż wcześniej. Zespół który wcześniej dobrze się ze sobą komunikował przestał funkcjonować dobrze.
Następny punkt to wymykanie się spod kontroli kosztów w czasie realizacji zleceń. Wcześniej główną zaletą była elastyczność, robienie zakupów w razie potrzeby itd. później przy dużej ilości inwestycji realizowanych jednocześnie i zgrywaniu wszystkiego pieniądze zaczęły wyciekać. Coś co wcześniej dobrze działało zaczęło być problemem.
Kolejne wyzwanie to rozmywająca się odpowiedzialność w zespole. Im więcej inwestycji tym więcej pracy dla bardziej doświadczonych kierowników budów. Jednocześnie szukamy cały czas nowych zleceń. Jeżeli trafiają się nowe zlecenia to można je zrobić sprytnie, rozłożyć odpowiednio finansowo, znaleźć odpowiednie zamienniki materiałów. Do tego potrzebujesz mieć kontakt z kimś kto wie jak to zrobić, ale ponieważ ma coraz więcej pracy to nie ma jej jak wyrwać z pracy. Oferty nie są więc tak dobre jak mogłyby być.
Następna sprawa to problemy z budżetowaniem i przepływami pieniężnymi. Jak skupiasz się na realizacji to dowieziesz to co dowieziesz, a nie do końca to co powinno być. Jeżeli zapewniasz płynność działania organizacji to musisz sprzedać w danym momencie tyle ile było zaplanowane. W niektórych inwestycjach okazuje się, że wszystko idzie zgodnie z planem i można to przerobić, a w niektórych ze względu na różne uwarunkowania, niezależne od Ciebie nie jesteś w stanie tego dowieźć i mamy luki. Na koniec możemy się wpędzić w zatory w płatnościach, problemy dużo szersze z lojalnością ludzi. Połączenie realizacji z planowaniem budżetowym ma znaczenie, a nie ma na to czasu a człowiek który wie jak to wygląda jest zajęty realizacją. Mamy błędne koło.
Ostatnie wyzwanie to tematy utykające na poziomie właściciela. Problem każdej firmy, która zaczyna się rozwijać i właściciel jest zaangażowany operacyjnie. Nie ma już tak szybko podejmowanych decyzji, bo doba ma 24 h.
Pułapki wzrostu
Pułapka nr 1 – trzeba zrobić pracę, ekipa może kupić co trzeba. To był super kierunek, działał dobrze, ale bez odpowiedniej kontroli powodował niepotrzebne koszty.
Pułapka nr 2 – skupienie na realizacji bieżącej oznacza gubienie perspektywy “przerobów”. Z perspektywy finansowej to był problem, bo do osoby odpowiedzialnej za finanse nie docierały informacje ile w tym miesiącu sprzedamy, ile będzie kosztów ile przychodów. Jeżeli latają gdzieś faktury, nie ma nad tym kontroli to ciężko, żeby ta informacja przepłynęła.
Pułapka nr 3 – skupienie na budowie kosztem przygotowania i ofertowania. Częsty syndrom wielu organizacji, że osoby przygotowujące oferty nie są ekspertami od wszystkich detali. Detale techniczne mają ludzie na pierwszej linii. Jeżeli jakoś tej komunikacji nie udrożnimy to tracimy pieniądze. W każdej firmie, która produkuje niestandardowe usługi to jest problem. Więcej pracy, oznacza rozjazd komunikacji.
Rozwiązanie
Po pierwsze patrzymy na fundament. Podchodząc do audytu mam podejście, że szukamy tego co dobrze działa. Pierwszy krok to spisanie jak w tym momencie pracujecie i spojrzenie na proces całościowo od oferty po zamknięcie. Pewne rzeczy, które się dzieją w ofercie wpływają później na realizację, rzeczy w realizacji wpływają na kolejne oferty. Jeżeli każdy widzi kawałek procesu tylko ze swojej perspektywy to mamy silosy.
Druga rzecz to rozpisanie odpowiedzialności ludzi w zespole. To ważne, bo pozwala spiąć “puzzle”. Jak jest luka, ktoś za coś odpowiada, a tego nie ma to znaczy, że musimy dograć odpowiedzialność, dodać konkretne zadania, albo powiedzieć kto co w danym momencie ma zrobić. Ludzie mają większą śmiałość do działania wiedząc, że to jest ich odpowiedzialność.
Trzecia rzecz to hybryda harmonogramowania i planowania zwinnego. Na różne sposoby realizowaliśmy to w wielu firmach. Tutaj idealnie połączyliśmy harmonogramowanie ze zwinną realizacją, iteracjami.
Ostatnia to dopasowanie narzędzi do aktualnych potrzeb. W firmie było już wybrane konkretne narzędzie, wyzwaniem było dopasowanie go do struktury pracy.
Przeciążony proces
Jest spora szansa, że jeżeli masz taką sytuację, że się rozchodzą rzeczy, które się dzieją to proces jest przeciążony. Problemy o których wspominałem to stracone możliwości na prostsze rozwiązania lub lepsze warunki. Na etapie ofertowania możesz spytać np. czy inwestor zgodzi się płacić na raty, można dużo rzeczy załatwić na starcie.
Pojawiły się konflikty i frustracja przez brak kontaktu. Ktoś potrzebuje na wczoraj, podejmuje decyzję, później okazuje się, że była zła i traci się kasę przez gorsze oferty.
Rozwiązanie to tak jak wspomniałem spisanie procesu, ważne, żeby w nim uwzględnić myślenie w czterech wymiarach. Myślenie co się stanie jeżeli ja w ofercie coś zrobię, jakie to problemy zrobi z realizacją. Wtedy podnosi to motywację osób z realizacji do rozmowy z ludźmi z ofertowania, żeby dograć część rzeczy.
Kolejne to macierz RASCI, dopisanie konkretnych odpowiedzialności przy poszczególnych zadaniach. Najczęściej w firmach z tej branży proces jest w miarę prosty, główna odpowiedzialność jest jasna, subtelności są ważne. Kto zatwierdza, kto konsultuje, kto ma być informowany itd.
Kolejne to uszczelnienie przepływu informacji o pieniądzach. Tak, żeby wiedzieć co dokładnie dzieje się z pieniędzmi, na których etapach.
Hybryda “Harmogile”
Hybryda Agile i harmonogramu.
Uwarunkowania w tego typu projektach:
- Masz kontrakt ze sztywnymi datami.
- Zależysz od zewnętrznych uwarunkowań.
- Kilka inwestycji jednocześnie, które musisz obskoczyć z tymi samymi ekipami.
Rozwiązanie:
- Utrzymanie kamieni milowych na sztywno. Skoro mamy to w umowie to tego się trzymamy.
- Realizacja pomiędzy tymi inwestycjami musi się dziać zwinnie, iteracyjnie planujesz zasoby na dany przepływ, to sprawia, że masz główny plan, a planowanie jest kroczące w ramach poszczególnych etapów.
- Jednocześnie zwinnie przerzucać ekipy, tam gdzie można pracę popychać do przodu, żeby móc zoptymalizować koszty, żeby na koniec wyjść na swoje.
- Weryfikacja finansów z wyprzedzeniem. Zanim wiesz, ze masz problem możesz przyspieszyć realizację poszczególnych inwestycji.
Monitorowanie inwestycji
Przy dużej ilości inwestycji, każde spotkanie dotyczy jednej inwestycji.
Kluczowe wymagania:
- Pilnowanie każdej inwestycji.
- Rozwiązywać problemy korzystając z doświadczenia. Ilość super doświadczonych osób w ramach firmy jest ograniczona.
- Optymalizowanie zasobów i przepływów. Trzy rzeczy się dzieją – realizacja projektu, zarządzanie zasobami pomiędzy inwestycjami, zarządzanie finansami. Zgranie tych trzech rzeczy składa się na wynik.
Rozwiązanie:
- Przegląd inwestycji raz, co piątek. W wielu miejscach perspektywa piątkowa jest całkiem niezła, bo wiesz od poniedziałku, gdzie skierujesz ekipy.
- Przegląd finansów raz na miesiąc przed zamknięciem miesiąca, żeby móc zrobić konkretne ruchy.
- Plan uzupełniany na bieżąco.
Pełne domknięcie przepływu informacji
Chodziło o to, żeby każdy wiedział to co ma wiedzieć, wtedy kiedy powinien wiedzieć.
Informacja wykonawcza
- Przegląd kierownika budowy swoich zdań i kontaktowanie się z zespołem.
- Przegląd zespołu.
- Przegląd z właścicielem na poziomie finansów.
To przepływ informacyjny, żeby udrażniać pracę.
Perspektywa finansowa
- Zarządzanie zasobami na zasadzie mini iteracji. Rozkładasz zasoby w perspektywie, którą jesteś w stanie przewidzieć i jesteś w stanie elastycznie reagować.
- Planowanie przerobów na bieżący i kolejny miesiąc. Ile potrzeba i gdzie.
- Weryfikacja sprzedaży z właścicielem. Bardzo często właściciel jest tą osobą, która jest w stanie pociągnąć za sznurki, tak, aby kluczowe rzeczy popchnąć.
- Pełna informacja o kosztach i sprzedaży widoczna dla działu finansów.
Korzyści
- Porządek, poukładany proces. Wiesz co się dzieje, jak kontrolować, jak skalować, jak przydzielać ludziom zadania.
- Płynne działanie. Ludzie wiedzą co mają zrobić, kiedy, jak mają się kontaktować.
- Kontrola procesu od oferty przez realizację, po zamknięcie. Niespodzianek będzie mniej.
- Planowanie w oparciu o przychody. Robienie projektów, po to, żeby dostarczać to co najważniejsze.
- Ograniczenie wydatków “na już”.
- Finanse pod kontrolą.
Mam nadzieję, że wam się podobało i daje jakąś inspirację do działania.
VIDEO