Zarządzanie projektami może być proste, a wdrożenie ich do organizacji nie zawsze jest łatwe. Dlatego, że trudno jest wybrać, co jest ważne, na czym się skupić, w jaki sposób dopasować zarządzanie projektami do tego, żeby to było wasze zarządzanie projektami. Podam ci 10 przykładów firm, które wdrożyły zarządzanie projektami z nami i w jaki sposób do tego podeszły i na co zwracały uwagę.
Firma produkcyjna
Szczątkowy proces. Coś tam było, ale nie do końca to trybiło. Projekty utykały, czyli startowały i w pewnym momencie się zatrzymywały. Dodatkowo przerywana decyzyjność. To był kolejny problem. Prezes mówi jedziemy, a później trudno go złapać. W końcu się go udało spotkać na spotkaniu. Projekt trochę ruszył i znowu utykał. Ruszył i utykał, ruszył i utykał. Wkurzony prezes, sfrustowana załoga. Jakie było rozwiązanie dla tego tematu? Bardzo prosty proces oparty o 12 pytań.
Zaprojektowaliśmy bardzo prosty proces zarządzania projektami, który zawierał kluczowe elementy. Rozpoczynanie, planowanie, zapewnienie warstw obu, realizacja, wyciąganie wniosków. Taki linowo, agile’owy.
Przywództwo. Kolejny element. Żeby wdrożyć zarządzanie projektami, to trzy elementy trzeba wziąć pod uwagę. Proces, jak my zadbamy o to, żeby ktoś odpowiadał za dowiedzenie tego do końca, brał odpowiedzialność i współpracował ze sobą. Tutaj wzmocniliśmy PM-ów. Dostali narzędzia do podejmowania decyzji i dodatkowo wprowadziliśmy nawyk, którym prezes na spotkaniach mówił ostatni. Bardzo częsta sytuacja w wielu firmach, że prezes zaczyna odpytywać, najwięcej prowadzi spotkanie, nic się nie dowiaduje na koniec od nikogo, bo wszyscy siedzą i słuchają co prezes powiedział. Dlatego wprowadziliśmy zasadę, prezes mówi na końcu, świetny, prosty patent, a jednocześnie PM-owie dostali bardzo proste narzędzie do podejmowania decyzji i do proszenia o decyzje od sponsora, bo najczęściej w wielu firmach dzieje się tak, dobra, ja muszę wbić na spotkanie z prezesem.Wtedy zbieram decyzje, a później sobie działam. Natomiast prezes w tym przypadku był bardzo niedostępny. Wprowadziliśmy przy użyciu narzędzia sygnalizowanie.
Ludzie zaznaczali przy swoich projektach w Trello, akurat pracowali na Trello, potrzebujemy decyzji, prezes dostawał powiadomienie, wchodził do czarnego zeszytu, na którym była wypisana decyzja, co było potrzebne i tam wpisywał odpowiedzi. Za-je-bi-ście zadziałało. Udrożniło działanie, funkcjonowanie, płynność i statusy oczywiście się działy, ale bezpośrednie podejmowanie decyzji na co dzień było dużo szybsze, a jednocześnie wszystko było udokumentowane. Magia. Nie sądziłem, że aż tak dobrze to zagra, zadziałało wspaniale. Narzędzia, które wykorzystaliśmy to Trello, Google Docs, Google Sheet.
Ten projekt to było parę lat temu. Teraz zaproponowałbym pewnie coś innego niż Trello, natomiast bardzo ważną rzeczą przy wdrażaniu jakiegokolwiek projektu pracujesz na tym, co masz i wybierasz najprostsze. Trello, Google Docs, Google Sheets, gdzie na Trello były wszystkie projekty, były tam linki do kart projektów i Google Sheets z harmonogramami. Wszystko działa. Nie musi być mega skomplikowane, żeby ruszyło. Jeżeli uderza w konkretny problem, do którego chcemy dotrzeć.
Branża budowlana
Gdzie było wyzwanie? Nieszczelny, nieskalowalny proces realizacji. Nieszczelny dlatego, że robiony był na czuja, na doświadczeniu pracowników, którzy byli w firmie. I to pozwalało bez raportowania popełniać błędy. Niestety się okazało, że część tych błędów była popełniona w złej woli. I to kosztowało właściciela dosyć dużo. Potrzebowaliśmy ten projekt, proces uszczelnić, żeby do czegoś takiego nie dochodziło. A druga tak samo ważna firma miała się wyskalować. Robić więcej projektów.
Jak masz nieszczelny projekt i chcesz robić więcej projektów, dużo firm dochodzi do szklanego sufitu, którym się okazuje, że nie jesteśmy w stanie pocisnąć więcej, bo nasi ludzie nie dają. Mamy świetną ekipę, ale ta ekipa nie ma narzędzi procesu do pracy i się rozjeżdża. Poukładanie procesu pomaga.
Jakie było rozwiązanie? Proces end-to-end. Rozpisaliśmy cały proces projektowy od zaprojektowania, później wybudowania, przekazania do serwisu i uwzględniliśmy jeszcze dział handlowy, który też przekłada się dosyć istotnie na to, jak ten projekt będzie działał na kolejnych etapach. Całościowe spojrzenie na proces end-to-end, pomyślenie o nim w czterech wymiarach, czyli jakie działania na początku sprawią, że później będzie Ci się generowało dużo problemów, a jakie działania na końcu mogą sprawić, że łatwiej Ci będzie sprzedać kolejny projekt. Myślenie w czterech wymiarach. Przywództwo, czyli upewnienie się, że właściwi ludzie działają we właściwym miejscu. Umotywowanie kierowników projektów w organizacji. Projekty były najważniejsze. Kierownicy projektów odpowiedzialni za inwestycje prowadzą całość. Ścisła kontrola BHP. Budżetu, harmonogramu i przepływów. Narzędzia proste. Project i Excel. Czyli można powiedzieć, że klasyka.
Firma budowlana
Jak wyglądało tutaj wyzwanie? Problem był taki, że firma stawiała na wysoką jakość obsługi klienta. Miało być miło. I przez długi czas działania, jeżeli jakiekolwiek zmiany się działały, a firma wychodziła z inwestycji na ostatnich etapach, jak tam były jakieś zmiany, to te zmiany brali na siebie. Ale okazało się w pewnym momencie, że zmiany kosztują za dużo. I coś, co było fajnie wyliczone na początku, nagle się okazuje, że ten bufor na zmiany wyżerał całą marżę, podnosiło koszty.
W jaki sposób to rozwiązywaliśmy? Popatrzyliśmy na proces, żeby sprawdzić, kto odpowiada, jakie działy odpowiadają za wybór projektu, dopasowanie projektu i poszczególne kroki. I tutaj wyzwaniem nawet nie było to, że nie dało się skalować, nie dało się czegoś robić. Natomiast było za duże obciążenie właściciela w monitorowaniu projektu. Potrzebowaliśmy odciążyć właściciela, wrzucić więcej na menadżerów i dyrektorów, po to, żeby właściciel mógł myśleć strategicznie, a ekipa mogła robić swoją robotę i nie gryźć się ze sobą. To często się zdarza. Jeżeli nie mamy rozpisanych jasnych zakresów odpowiedzialności, to ekipa zacznie się ścierać.
I bardzo ważny punkt, na który tutaj położyliśmy nacisk, upewnienie się, że każda zmiana wprowadzona przez klienta będzie odpowiednio wyceniona i będzie podjęta świadomie. Bierzemy na siebie, czy klient musi za to zapłacić, czy w jakiś sposób się dzielimy. Ważny element przywództwa. Ważniejsze było to, żeby kierownicy odpowiedzialni za poszczególne funkcje zaczynali być bardziej menadżerami. Jak macie firmy bardziej inżynierskie, to niektórzy mówią, że brakuje umiejętności miękkich. Nie ma czegoś takiego jak umiejętności miękkie. Jak ktoś mówi, że są umiejętności miękkie, to znaczy, że nie wie, o czym mówi. Ty, Mariusz, ale komunikacja, coś tam, przywództwo, inteligencja emocjonalna, to miękkie umiejętności. No nie. Jeżeli to wszystko da się opisać, da się ułożyć w konkretne działania. Jak się pracuje z inżynierami, to trzeba im dać konkretne rozwiązania, a nie pierdzielenie o czymś, czego nikt nigdy nie widział. Więc skupiliśmy się na tym, żeby kierownicy funkcyjni, inżynierowie byli bardziej menadżerami, mniej ekspertami. Potrafili poradzić sobie w tej roli wykorzystując power skills. Dużo bardziej wolę to określenie.
Narzędzia to Excel. Excel wystarcza. Czasem możecie mnie usłyszeć, ja bym najczęściej zakopał tego Excela w cholerę, ale tu nie najważniejszym było problemem zmienianie narzędzia, nie najważniejszym punktem przełożenia, tylko odpowiedzialność, zmiana i sprawienie, żeby menadżerowie byli menadżerami.
Agencja rządowa
Jakie było tutaj wyzwanie? Brak formalnego procesu, dużo projektów w jednym momencie, brak przygotowania PM-ów do prowadzenia projektów. Te projekty się działy dlatego, że był pewien proces, to było poukładane w ramach pewnych formalnych procedur, które działały. Natomiast projektów było coraz więcej, ambicją było to, żeby byli tam faktycznie liderzy projektów i to zrobiliśmy. Na poziomie procesu 12 pytań KISS PM i Fundament zarządzania projektami. Czyli wszyscy nauczyli się tego, jak podejść do projektów prosto, praktycznie i przyjaźnie, według naszej metody i zostali przeszkoleni.
To jest takie szkolenie, które bardzo mocno warsztatowo pokazuje, jak ten projekt ugryźć, jak na nim pracować. Na poziomie przywództwa przeprowadziliśmy całą Akademię Liderów Projektów. Dostali wiedzę na temat komunikacji i przywództwa, zaawansowanego zarządzania projektami, pracy z narzędziami. Mega duża piguła po to, żeby sobie poradzić w rzeczywistości.
Firma działała na Office 365 i tak zostaliśmy. Nie zmienialiśmy, nie wprowadzaliśmy nowych narzędzi. Kluczem było to, żeby każdy rozumiał, o co chodzi w projekcie, rozumiał swoją rolę jako kierownik projektu i żeby był wzmocniony w roli lidera. Ciekawostka, efekt uboczny trochę, to co zrobiliśmy w Akademii Liderów Projektów, nazwa wskazuje, że my się skupiamy na liderach projektów i tak jest, ale to nie tylko w zarządzaniu projektami, bo ludzie się wzmocnili na poziomie bycia lepszym menadżerem. Całkiem za free efekt.
Firma produkcyjna
Wyzwanie to krótka ławka liderów projektów. Było za mało ludzi, żeby robić złożone projekty. Ekipa, która pracowała do tej pory, nie wystarczała na to, żeby dowieść plany firmy. Trzeba by było ludzi tego nauczyć. Także na poziomie procesu to zrobiliśmy. Te procedury mają ogromny sens, ale jednocześnie są bardzo ciężko zjadliwe dla ludzi, którzy mają na tym pracować. Ja dlatego napisałem książkę, dlatego powstało 12 pytań, żeby tę barierę usunąć. Procedury są spoko. Zarządzanie projektami zaawansowane jest bardzo spoko, ale ludzie muszą wejść w ten temat i zacząć z niego korzystać, więc wprowadziliśmy tuning według 12 pytań, żeby ludzie łatwo wchodzili w projekt, a mieli dodatkowe wytyczne, korzystając z procedury firmy, żeby całość się spinała w taki sposób, jak zarząd sobie życzył. Na poziomie przywództwa przeprowadziliśmy Akademię Liderów Projektów.
Całościowo, bardzo podobnie jak w case’ie, o którym mówiliśmy wcześniej, przez tworzenie projektów, przywództwo, zarządzanie projektami, rozwiązywanie problemów. Bardzo dużym zainteresowaniem cieszył się moduł przywództwa w projektach, bo znowu się okazało, że całkiem bonusowo robimy bardzo dobrą robotę w tworzeniu liderów.
Narzędzia. Excel, Office, 365, może AI w przyszłości. Kluczem było pokazanie ludziom, że można i sprawdzenie też, kto się do tego nadaje i złapanie, gdzie będziecie mieć liderów projektów, menadżerów i po prostu koordynatorów.
Firma, która rosła szybciej, niż jest w stanie realizować swoje pomysły
To jest też naturalny efekt, pojawia się coś takiego, jak pułapka w spontanicznej organizacji. Robisz to spontanicznie, ale nie masz tego poukładanego i zaciągasz taki dług. I ten dług w spontanicznej organizacji w pewnym momencie trzeba spłacić, bo okazuje się, że nie jesteśmy w stanie ruszyć. Jak widzisz, że projekty utykają, to najprawdopodobniej jesteś w tym miejscu. Projekty utykały, był problem skalowania. Wskoczenia na wyższy poziom, właściciele zaczynali się frustrować.
Proces, uprościliśmy 12 pytań, nastawione na współpracę zarządu i popychanie projektów szybko do przodu. Firma miała bardzo zwinne podejście. To nie była firma informatyczna, ale z bardzo agilowym myśleniem, więc skupiliśmy się na cel, plan i rytm. Słuchajcie, róbcie projekty, dogadujcie je pomiędzy sobą, ponieważ ekipa się dobrze znała. Pracowała ze sobą od lat. Szkoda było zabijać ten przepływ informacji jakąś złożoną procedurą, więc uprościliśmy ją na maksa.
Przywództwo. Tutaj skupiliśmy się na tym, żeby projekty miały sponsora na poziomie zarządu. Jako narzędzie wprowadziliśmy Asanę i tutaj bardzo dużą dojrzałością wykazała się ekipa, bo po pierwsze, pozwolili opracować procedurę i po drugie, wyszkolili ludzi w narzędzia w działaniu w tej konkretnej procedurze. To jest genialny przykład na to, jak szybko udrożnić swoje komunikacje, nadając minimalną strukturę, sprawić, że wiemy na co się umawiamy i co możemy dowieść. Proste narzędzie, wspierające komunikację, a nie zastępujące w zespole, który już się zna.
Branża wydawnicza
Przeładowanie zespołu i brak procesu. Trzeba było coś zrobić. Rozwiązanie 12 pytań KISS PM. Mamy gotowy schemat. On po prostu działa. To jest fascynujące, że kilkanaście lat pracy nad tą metodą sprawia, że jest uniwersalna działa w każdym podejściu. Naprawdę.
Przywództwo, zaangażowanie zarządu, żeby zarząd wiedział, co się dzieje w projektach i zrozumiał, co się w projektach dzieje. I zrozumiał na przykład taką sytuację, że szatcujemy sobie nowy projekt, to on może mieć przedziały. Minimalny i maksymalny koszt, minimalny, maksymalny czas, żeby to było sensowniejsze.
Narzędzia. Tutaj kilka narzędzi wywołał. ClickUp, Excel, Asana i na koniec tak zostało, bo każdy z działów miał swój pomysł na to, żeby podejść do tego projektu w pewien sposób i pracować sobie na wybranym narzędziu. To nie jest optymalne, natomiast w dużych organizacjach czasem trzeba to zaakceptować. I jedna uwaga tutaj. Bardzo fajnie przeszło przeszkolenie wszystkich w zespole, natomiast ze względu na sytuację w firmie, w pewnym momencie projekt został zatrzymany i ta wiedza została w ramach poszczególnych silosów, także kierownicy projektów działają sobie lepiej, funkcjonują sobie lepiej, natomiast na poziomie całej firmy z kilku względów projekt został zatrzymany. Kilka względów to chyba opowiem kiedyś. Być może jak będę kręcił film o polityce w projektach dajcie znać w komentarzach, czy taki byście chcieli, to dużo rzeczy by się wyjaśniło.
Branża farmaceutyczna
R&D, czyli research and development, zarządzanie ryzykiem i naukowcy tego nielubiący. Bo jak się zatrudniasz w firmie, która zajmuje się badaniami to ty chcesz robić badania, a nie siedzieć w jakichś Excelach. Projekty R&D, czyli duże ryzyko i faktycznie naukowcy, którzy potrzebowali prostego narzędzia do tego, żeby poprowadzić te swoje projekty, ale jednocześnie nie tracić swojej naukowej duszy. Proces to było 12 pytań. Skupienie na zakresie odpowiedzialności za co odpowiada koordynator projektu, za co odpowiada osoba prowadząca badania, kierownik badań. I czy zawsze te role ze sobą trzeba łączyć w jednej osobie? Odpowiedź jest nie. Właśnie dlatego ludzie sobie idą na konkretne studia, żeby sobie być ekspertami w tym, co robią. To jakby połączyć tych ludzi ze sobą w takie zespoły pracujące razem, ten efekt może być lepszy. Serdecznie polecam takie podejście. To działa dużo lepiej i coś takiego wprowadziliśmy tutaj. Przywództwo jednoosobowe PMO. Jedna osoba spinająca całość, ponieważ tych zespołów projektowych nie było tak dużo. Nie chodziło o to, żeby robić miliardy projektów. Mała firma, która wymyśla nowe cząsteczki, które mogą stać się kiedyś lekiem.
Narzędzie, które wdrożyliśmy tam, to była Asana.
Branża spożywcza
Wyzwaniem była komunikacja w projektach. To było ciekawe, bo tam już szkoliliśmy kiedyś. Zaprosili mnie raz jeszcze i mówią słuchaj coś nam tam nie trybi pod kątem przekazywania informacji.
Jak zrobić sobie taki plan komunikacji? Wypisujecie, jakich informacji potrzebujecie, kto potrzebuje, a później sprawdzamy, kto je ma. Bardzo ciekawe rzeczy się okazują, że ludzie, którzy pracują ze sobą dosyć długo, nie wiedzą do końca jakie kto ma informacje i jak na koniec z poszczególnych kawałków tworzy się całość. To było świetne, bo jedno proste narzędzie dorzucone do 12 pytań, a właściwie 12 pytań w rozszerzonym tym modułem rozwiązuje temat. Wystarczy, że załatacie tą dziurę, która w tym momencie ciągnie was na dół. Jak się okaże, że znowu jest kolejna dziura, to ją załatamy. I tym sposobem 12 pytań, dodając kolejne klocki, sprawia, że macie wasze 12 pytań, wasze zarządzanie projektami, a nie narzucaną procedurę.
Przywództwo, zaangażowanie z poziomu prezesa. To było zajebiste. Prezes siedział z ekipą na sali przez cały czas trwania szkolenia i pracował ze wszystkim. To jest świetne. Jeżeli ktoś z zarządu pokazuje, że to jest ważne i tam się pokazuje, super działa.
Narzędzie Excel. Nie ruszaliśmy narzędzia, bo stało w Excelu. W zespole była dziewczyna, która bardzo lubiła to narzędzie i bardzo szybko potrafiła wyklikać milion rzeczy. Czasem praktykanci są fajni. A, jeszcze ciekawostka, że to była zetka. Wcale nie leniwa. ;)
Firma, która miała blokadę skalowania
Rozrosła się, ale w ciekawy sposób. Właściciele mieli ekipę osób, którzy byli wymiataczami. Cisnęli na maksa nowe projekty, ale ten zespół był bardzo przeciążony. Ze sobą się dogadywali super. Działali szybko, praktycznie telepatycznie. Tak to wyglądało, ale nowe osoby, które wchodziły do zespołu, bardzo szybko się od tego wybijały, bo nie były w stanie tak szybko wejść na ten poziom, no i nie było jakiegoś onboardingu, bo ci ludzie też nie mieli czasu na onboarding. Właściciele weszli bardzo szybko skalując firmę. Okazało się, że wysypali się, bo nie dało się łyknąć więcej projektów i cofnęli się kawałek wcześniej, po to, żeby zespół poukładać. Tam się skupiliśmy na zakresie odpowiedzialności, nawet nie na całym procesie projektowym.
Co się stało ze 12 pytaniami? Oczywiście, że były pod spodem, ale skupiasz się na tym, co jest najważniejsze. Najważniejsze było właśnie to. Na poziomie przywództwa to była ekipa, która była zaangażowana w ten projekt, czyli wąski zespół dyrektorów poszczególnych działów.
Na poziomie narzędzi nie rozmawialiśmy o narzędziach właściwie. Do wdrożenia tam była wewnętrznie Asana w pewnym momencie. Skupienie na odpowiedzialności.
I to, jak popatrzycie sobie przez te przypadki, o których mówiłem, gdzie jest problem ze skalowaniem, to bardzo często warto spojrzeć w zakres odpowiedzialności, bo to ułatwi Wam wdrożenie nowych osób i jednocześnie nazwie to, co już robicie. Bo to było fajne, że zespół współpracował na co dzień, więc wiedzieli, co robić. Nie było potrzeby wymyślać nowego pracownika wewnątrz. Trzeba było go tylko nazwać.
Jeżeli chcecie wdrożyć zarządzanie projektami u siebie w firmie, skontaktujcie się z nami.
Serdecznie zapraszam do kontaktu. Dajcie znać w komentarzach, jak się Wam podobało.
VIDEO