Jak zostać liderem i zbudować silny autorytet w firmie - Leadership Center

Jak zostać liderem i zbudować silny autorytet w firmie

jak zostać liderem

Zaczynasz nową pracę albo wchodzisz w nową rolę i zastanawiasz się co zrobić, żeby inni traktowali Cię poważnie? Zajmujesz wymarzone stanowisko, ale i tak nikt nie pyta Cię o zdanie, a wszelkie sprawy załatwiane są z Twoim współpracownikiem lub, co gorsza, z przełożonym? Basta! W tym artykule opiszę jak budować silną pozycję zawodową na własnym case study.

Kiedy niespełna 3 lata temu jako początkujący HR-owiec dostałam pod swoją opiekę cały obszar sprzedaży firmy, byłam z jednej strony przerażona ze względu na brak dostatecznej wiedzy, ale z drugiej strony podekscytowana szansą, jaką dostałam. Poza garstką najbliższych współpracowników nikt nie znał mojego nazwiska, a dziś kiedy odchodzę z organizacji szukając nowych wyzwań, dostaję dziesiątki maili z podziękowaniem, odwiedzają mnie różne osoby, które chcą się osobiście pożegnać, a od wszystkich płynie informacja, że robiłam dobrą robotę. Jak to się stało?

Pierwsze dni w nowej pracy

Dobrze poznaj środowisko, w którym na co dzień pracujesz. Przede wszystkim w pierwszym okresie kluczowym było poznanie kadry zarządzającej, szczególnie osób, z którymi miałam częsty kontakt, czyli kierowników i liderów zespołów sprzedażowych. To z nimi widziałam się na sali rekrutacyjnej, a później również na spotkaniach, na których oczekiwali ode mnie porad dotyczących różnych aspektów zarządzania zespołem. Poza oficjalnym przedstawieniem się, pytałam te osoby w jaki sposób chcą prowadzić spotkania, na czym szczególnie im zależy, jak widzą podział ról na rekrutacji. Tych kilka pytań otworzyło drzwi do owocnej współpracy: kierownikom pokazało, że angażuję się w ich tematy, a ja przy okazji poznałam preferencje każdego z liderów i mogłam elastycznie odpowiadać na ich potrzeby.

Bądź zawsze przygotowany

Z czasem, kiedy procesów rekrutacyjnych przybywało wspólnie postanowiliśmy, że potrzebne będą nam regularne spotkania podsumowujące. Jako, że byłam osobą, która jako jedyna miała wiedzę na temat wszystkich prowadzonych rekrutacji i ich statusów, jasnym było, że to ja zostanę gospodarzem cotygodniowych meetingów. Warto wspomnieć, że w spotkaniach tych brał udział Dyrektor Sprzedaży i wszyscy Managerowie odpowiedzialni za poszczególne kanały sprzedażowe, a więc stres był podwójny. Po kilku pierwszych doświadczeniach zauważyłam potrzebę i wyszłam z inicjatywą zaprojektowania narzędzia, które pozwoliło nam uporządkować omawiane kwestie, ubrać je w pewien schemat, ale również utrwalać efekty i móc je obserwować w czasie. Prosta rzecz, a jak się później okazało, narzędzie było też wykorzystywane na spotkaniach najwyższego szczebla. Jednak tabelka to nie wszystko. Przed każdym spotkaniem analizowałam statusy rekrutacji (liczbę odbytych spotkań, złożonych ofert pracy, zatrudnień itp.) i w razie potrzeby, potrafiłam odpowiedzieć na każde pytanie. Co ciekawe, często zdarzało się, że przy okazji tych podsumowań musiałam odpierać zarzuty managerów związane np. z tym, że dany proces trwa już zbyt długo. Ważne, aby być przygotowanym i móc wyjaśnić z czego wynikają opóźnienia.

Jasno stawiaj granice

Żyjemy obecnie w czasach rynku pracownika. Coraz rzadziej możemy, jako pracodawcy, przebierać w kandydatach, a coraz częściej musimy obniżać swoje wymagania, aby móc zatrudniać nowych pracowników. Co w sytuacji, kiedy po drugiej stronie stołu rekrutacyjnego widzimy potencjał sprzedażowy, a kierownik uważa, że kandydat mu nie odpowiada? Bardzo często spotykałam się z informacją, że przełożony „nie czuje chemii” z kandydatem i pomimo merytorycznego braku zastrzeżeń, nie chce zatrudnić aplikującego. W tym miejscu miałam zawsze dwa wyjścia: albo potulnie słuchać lidera i ze łzami w oczach żegnać dobrego kandydata albo wziąć sprawy w swoje ręce i zacząć walczyć „o swoje”. Oczywiście prawdą jest, że to przełożony ostatecznie współpracuje z nowo zatrudnioną osobą i ważne jest, aby byli do siebie w jakimś stopniu dopasowani. Ja jednak uważam, że na takie kryteria w procesie rekrutacji możemy sobie pozwolić kiedy mamy komfort realizacji celów, np. kiedy szukamy jednej osoby do zespołu. W tej sytuacji szukaliśmy akurat 30 handlowców, których pozyskanie z rynku niemal graniczyło z cudem. Pierwsza ważna rzecz, to skonfrontowanie lidera z rzeczywistością – pokazywałam statystyki obrazujące liczby składanych ofert do liczby spotkań (ok. 50 % osób nie docierało na umówioną rozmowę), a także wyniki sprzedażowe zatrudnionych wcześniej sprzedawców o podobnym profilu do danego kandydata. Drugim elementem, który stosowałam była rozmowa o merytorycznych argumentach. Standardem mojej pracy był powrót z feedbackiem telefonicznym do każdego kandydata, który odbył z nami rozmowę. Kiedy informacja zwrotna nie była pozytywna, zawsze starałam się ją odpowiednio uzasadnić – nie mogłam i nie chciałam sobie pozwolić na feedback typu „nie nadawał Pan na tej samej fali co kierownik”. Co bardziej kreatywni zarządzający potrafili rzucać powodami zgoła odnoszącymi się do wiedzy, umiejętności czy kompetencji, ale jednak nie mającymi odzwierciedlenia w rzeczywistości. Wystarczyło dopytać tylko, w którym momencie spotkania badaliśmy akurat ten obszar oraz z jakich wypowiedzi czy zachowań kandydata kierownik wyciąga takie wnioski. W ten sposób okazywało się, że w zasadzie nie ma merytorycznych powodów do odrzucenia danej kandydatury. Co ważne, nigdy nie okazywałam, że czuję się zwycięzcą tej słownej potyczki, a raczej starałam się sprawiać wrażenie, że ostatecznie jest to wspólnie wypracowane stanowisko.

Rekomenduj

W miarę upływu czasu i gromadzonych doświadczeń stajemy się swoistymi ekspertami w swoim obszarze. Kiedy obejmowałam rolę HR Business Partnera, chciałam, aby poza tematami rekrutacyjnymi, kierownicy zgłaszali się do mnie również w innych kwestiach związanych z szeroko rozumianym pracownikiem. Ważnym elementem w tym procesie było uzgodnienie z moimi współpracownikami, aby wszystkie tematy związane z obszarem sprzedaży przekierowywali do mnie. Dało mi to szansę wykazania się wiedzą i rekomendowania rozwiązań, co okazało się być kluczowe. Należy odważnie wyrażać własną opinię, angażować się i zabierać głos w tematach związanych zdanym obszarem. W tym miejscu zapewne pojawia się w głowie myśl „ale ja przecież nie znam odpowiedzi na wszystkie pytania i problemy kadry zarządzającej”. Owszem i jest to kolejny istotny punkt. Nie trzeba mieć rozwiązania na wszystko. Nikt z nas nie jest alfą i omegą, ważne jest w jaki sposób zakomunikujemy to dalej. W swoim doświadczeniu z powodzeniem stosowałam praktykę, w której prosiłam kierownika o czas. Mówiłam, że nie jestem pewna co do rozwiązania i chciałabym je skonsultować, po czym wrócę do niego z rzetelną i sprawdzoną informacją. Takie działanie powodowało, że lider nie szukał pomocy u innych osób i wiedział, że niezależnie od sytuacji będzie mógł na mnie polegać. Im więcej było takich sytuacji, tym większe doświadczenie w niestandardowych przypadkach, które potem wykorzystywałam już jako sprawdzone rozwiązania.

Trzymaj rękę na pulsie

Ostatnim krokiem w już tak wypracowanych z kadrą zarządzającą relacjach jest ciągłe podtrzymywanie kontaktu. Naturalnym było dla mnie przebywanie w przestrzeni sprzedażowej firmy, pomimo, że moje biuro mieściło się piętro wyżej. Zwykle kiedy szłam do jednego lidera z konkretnym pytaniem spotykając po drodze innych, zatrzymywałam się na chwilę prowadząc luźną, niezobowiązującą rozmowę.

Co ciekawe, pozytywne kontakty nawiązywałam nie tylko z kadrą zarządzającą, ale również z pracownikami sprzedażowymi, których niejednokrotnie sama rekrutowałam. To również wśród nich budowałam swoją markę eksperta, dzięki byłam pierwszą osobą, która dowiadywała się o kłopotach w dziale, a jako osoba z ramienia HR mogłam od razu reagować i dalej dbać o środowisko pracy w sprzedaży.

Podsumowując. Nie trzeba mieć pod sobą pracowników, własnego zespołu, którym trzeba zarządzać, aby być liderem. Lider to dla mnie ekspert w swojej dziedzinie, to osoba, do której inni zwracają się z prośbą o rozmowę, poradę, konsultacje. Ja właśnie w taki sposób wypracowałam swoją rolę w świecie sprzedaży i okazało się to skuteczną ścieżką. A Ty? Jesteś gotowy na budowanie swojej silnej pozycji w organizacji?

Joanna Urbańska

HR Team Leader

Mariusz Kapusta
Mariusz Kapusta
Ekspert zarządzania projektami z ponad 17 letnim doświadczeniem, trener i przedsiębiorca. Od prawie 9 lat jest też właścicielem firmy Leadership Center. Autor książki „Zarządzanie projektami krok po kroku” i twórca metody 12 pytań, które w bardzo prosty sposób uczą zarządzania projektami. Z pasją tworzy gry symulacyjne dla managerów. Triathlonista i maratończyk. Wielbiciel Rozwoju Osobistego, czemu daje wyraz na mariuszkapusta.pl

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *