Czy masz czasem wrażenie, że Twoi ludzie Cię nie rozumieją? Przyjrzymy się dziś dlaczego tak się dzieje… To też ciekawy wpis dla tych, którzy mają wrażenie, że ich szef jest oderwany od rzeczywistości. Wytłumaczę wam skąd to się bierze, a szefom wytłumaczę dlaczego Twoi ludzie Cię nie rozumieją.
Jaki jest problem z szefami właścicielami?
Jeżeli ktoś startował firmę od zera pełnił każdą rolę w tej firmie od sprzątaczki do prezesa. W momencie kiedy firma rośnie przychodzą nowe osoby, które nie mają tego całego doświadczenia. Większość szefów, którzy zakładali firmę od zera robili rzeczy, które nowozatrudnione osoby wcale by nie chciały robić, bo uznaliby, że nie jest to w ich zakresie obowiązków. A obowiązki te były konieczne, żeby firma zaczęła działać. To buduje pewne doświadczenie. Rozmawiając z osobami, które stworzyły firmę widać, że wiedzą wszystko, jak to powstawało, jak działa, gdzie chcemy dotrzeć, co chcemy osiągnąć. Inni tego tła nie mają i nie zawsze wszyscy są w stanie nadążyć.
Różne perspektywy
Mamy różne perspektywy jeżeli popatrzysz sobie na strukturę zarządzania firmą. Mamy szefa, który jest zarządem, właścicielem, osobą wysoko. Jeżeli myślisz z tej perspektywy, to Ciebie interesują lata, ewentualnie kwartały. Wiesz, że są pewne plany do wykonania i wiesz, że jeżeli firma ma trwać to musi być inną firmą w przyszłości. Perspektywa strategiczna to lata, kwartały i przygotowanie na przyszłość. Upewnienie się, że organizacja w przyszłości będzie trwała.
Kolejna perspektywa to perspektywa managerów. Rola managera to myślenie o efektywności. Kwartały, miesiące, tygodnie, popychanie tematów, upewnianie się, że działa. Pilnowanie, żeby silnik działał. Rolą szefa, zarządu jest myślenie o przyszłości, rolą managera jest myślenie o efektywności w krótszej perspektywie.
Dochodzimy do perspektywy pracowników. Pracownik myśli najczęściej w kategorii dni i godzin. Z jego perspektywy jakość będzie wyznacznikiem pracy. Profesor Blikle mówił, że ludzie się demotywują, jeżeli dostarczają coś poniżej swojego wewnętrznego poziomu jakości (“ok, mogę się pod tym podpisać”).
Ta cała struktura powoduje konflikty. Pracownik jest ekspertem w małym obszarze, ogarnia pewne tematy bardzo szczegółowo. Przychodzi manager, stwierdza, że wg. niego coś jest wystarczająco dobre i karze to wypchnąć bo trzeba gonić czas. Pojawia się pierwszy konflikt jakość vs efektywność. “Ale jak to nie wyślę jakiegoś badziewia”. Czasami niestety to “badziewie” musi pójść. Dlaczego manager czasem chce czegoś szybko? Bo tego oczekuje od niego szef, który bardzo ciśnie, żeby dużo rzeczy zadziało się bardzo szybko.
To oderwanie nie jest takie złe, bo każdy powinien robić swoją robotę. Problem pojawia się w tym, że musimy naleźć wspólny język, żeby przekazywać wizję przyszłości i pewne zasady działania, które szef ma w głowie, bo budował je od zera do nowych osób. Właściciele nie zawsze mają dar opowiadania o tym co chcą zrobić. Bardzo często te rzeczy są nienazwane, są gdzieś w głowie. Świat na szczęście wymyślił już jak ten wspólny język znaleźć, nazywa się on misja, wizja, strategia, cele, zadania. Wdrażamy pewne narzędzia dopasowane do odpowiedniego etapu rozwoju firmy nie znaczy, że robicie z siebie korpo. Jak dorośniesz do korpo to nim będziesz. To, że masz pewne rzeczy poukładane, nie znaczy, że będziesz jak sztywne korpo. To jest tylko świetne narzędzie do tego, żeby zacząć się porozumiewać. Jak zrobisz to z głową to jesteś w stanie przełożyć swoją wizję na coś z czego ludzie mają korzystać.
Analiza potrzeb rozwojowych
Dosyć fajnym narzędziem jest analiza potrzeb rozwojowych dla całej firmy. Możesz się zastanowić nad tym, że jeżeli w pewnym momencie coś zaczyna utykać, to trzeba się zastanowić, gdzie chcemy inwestować, co musi się rozwinąć, żeby nadgonić całość. Jeżeli bardzo długo jesteś liderem, prowadzisz firmę, nie budujesz pomostu zrozumienia z ludźmi, którzy będą zarządzać danymi obszarami, a później z pracownikami, to powstaje dług niezrozumienia. Trzeba zastanowić się jak sprawić, żebyś w firmie miał partnerów do dyskusji.
W analizie potrzeb rozwojowych zwracamy uwagę na:
Poziom rozwoju firmy – gdzie jesteście, na jakim poziomie, lokalnie, międzynarodowo. Jak wygląda wasza sytuacja.
Główne wyzwania i potrzeby – albo przynajmniej te, które jesteście w stanie świadomie nazwać.
Cele oraz inicjatywy strategiczne – rzeczy, które chcesz zrealizować. Trzeba wyznaczyć inicjatywy, poradzić sobie z problemami.
Perspektywa finansowa firmy – musimy zadbać o kasę.
Perspektywa klientów – wiadomo skąd się biorą pieniądze, klienci płacą za wartość, którą dostają.
Perspektywa procesów – upewnienie się, że rzeczy, która mają działać faktycznie działają.
Perspektywa rozwojowa – zadbanie o to, żebyśmy ruszyli do przodu.
Na koniec chciałem jeszcze przywołać klasyka, obrazek z huśtawką, mamy go wpisanego w naszą wizję firmy. Pomagamy ludziom, którzy trafiają na taką sytuację jak na obrazku.
Dlaczego ten obrazek w tym miejscu? Bo każdy bardziej złożony proces, który wymaga co najmniej trzech osób zostawiony sam sobie zakończy się taką huśtawką. Jeżeli zostawisz swoją firmę na zasadzie niech każdy robi swoje a wszystko będzie dobrze, to stawiam tezę, że skończy się jak na obrazku. Dlatego te punkty w analizie strategicznej, żeby nazwać wszystkie główne elementy, wyciągnąć to z twojej głowy, wrzucić w jedno miejsce, tak, żeby każdy mógł zrozumieć co budujemy, co tworzymy, gdzie zmierzamy. Póki jest to tylko w twojej głowie ciężko będzie to wyskalować i sprawić, żeby ludzie zaczęli za tobą podążać.
To co jest ważne
Dla ludzi ważne jest, żeby znaleźć wspólny język, żeby zrozumieć do czego zmierzasz. Bardzo często każdy pracuje w swoim obszarze i nie rozumie pozostałych. Opisanie wizji na 20 stronach to chyba jednak nie dużo. Uświadomcie sobie jak duża historia za tym stoi i przyszłość. Kolejna rzecz to zrozumienie przez ludzi swojego “puzzla”. Gdzie mają swój kawałek układanki i jak on się lepi do całości. Nawet jeżeli mamy różne obszary w firmie to łączą je obszary finansowe, rozwoju, klienta, procesów, każdy powinien o tym myśleć.
Bardzo ważne jest utrzymanie dyscypliny i koncentracji, bo bardzo łatwo jest wpaść w pułapki nowych pomysłów, usprawnień itd. Ludzie wykonają Twoje polecenia, ale Twój mały ruch na górze generuje straszne zamieszanie na dole. “Ale szef tak chciał, to pewnie przemyślał”, no niekoniecznie. Po to spisujemy te wszystkie rzeczy, żeby mieć przewodnik. Kolejna ważna rzecz to robienie we właściwy sposób. Pilnowanie wartości, sposobu działania itd. Następna ważna sprawa to dostarczanie informacji potrzebnych na górze. Dzięki opisaniu całej historii można stwierdzić czego potrzebujesz z dołu, żeby mieć kontrolę czy wszystko idzie w dobrą stronę. Na koniec trzeba pilnować szefa przed nim samym. Przynajmniej ja zakładam takie mechanizmy, bo nagłe natchnienia prezesa potrafią rozwalić wszystko co robimy.
Jeżeli chciałbyś, żeby Twoi ludzie Cię rozumieli, chciałbyś taki audyt strategiczny u siebie zrobić to zapraszam do kontaktu z nami https://leadership-center.pl/kontakt/
VIDEO