Pracujesz w swojej firmie rodzinnej, albo małej firmie i zastanawiasz się w jaki sposób tutaj uporządkować się, żeby to wszystko było bardziej pod kontrolą, a jednocześnie nie stać się korpo. O tym jak zacząć w projektach, jak podejść projektowo do tego, żeby się nie zakorpowić, a jednocześnie nie wybrać takich elementów, które na koniec ze sobą się nie złożą w jedną całość, będzie w tym wpisie.
O co chodzi w adaptowaniu? W jaki sposób zabrać to, co działa w dużych firmach i użyć do tego, żeby twoja mała firma, średnia, duża firma, rodzinna działała? Bo to też jest ważny punkt, że małe firmy, małe, średnie itd. to jest jeden kawałek, ale firmy rodzinne na przykład mają pewien sposób myślenia, pewien sposób kultury i są fascynujące dla mnie. Ja je podziwiam, uwielbiam pracować z nimi. Natomiast to jest właśnie to, że my zbudowaliśmy ogromny biznes. Świetnie działa. Małe firmy też mogą mieć świetnie działający biznes. Ty jako właściciel możesz czerpać z tego niesamowite profity.
I jednocześnie jest taki moment, że w pewnym momencie trzeba się uporządkować, zmienić ten sposób działania, bo nie wystarczy tego prowadzić w perspektywie jednego silnego lidera. Trzeba jakoś dojrzeć. Gdzie jest rozwiązanie? To jest zachować bycie właśnie kulturą firmy rodzinnej i dodać do tego pewien standard i pewne procedury. Tu mówimy pod kątem adaptowania. To nie jest tylko jednorazowy strzał, tylko jak sobie przetłumaczyć to wszystko i zrobić, żeby to faktycznie działało.
Metodyki zarządzania projektami
Metodyki są mniej istotne w tym przypadku. To sposoby, które działają. I o tym mówimy. Czyli jak wybrać to, co ma sens, jak zacząć z tego korzystać, żeby nie popadać w patologię albo nie zakładać na siebie zbyt ciężkiej zbroi. Bo to jest częsty temat przy wdrażaniu np. ERP-ów, gdzie myśli się, dobra, wdrożymy ERP-a, wszystko nam rozwiąże. I czasem się okazuje, że to jest trochę przyciężkawe i już nie jesteśmy tak zwinni jak kiedyś, bo zbroja jest za ciężka.
No i teraz po kolei. O co chodzi w zarządzaniu projektami i o co chodzi w metodykami. Zarządzanie projektami, tłumacząc sobie na ludzki język, służy do tego, żeby wizje, pomysły sensowne, które masz do zrealizowania się zadziały i zaistniały. I to jest numer 1. A kwestia zarządzania, służy do tego, żeby robić to w pewien uporządkowany i świadomy sposób. Dlaczego uporządkowany? Bo na początku rozwoju jakiejkolwiek małej firmy dużo się robi na czuje. I to jest fascynujące. Są różne typy przedsiębiorców. Są mega wizjonerzy, ogarniają dużo tematów, mają pomysł, jadą i potrzebują ekipy, która pewne rzeczy poukłada, sprawi, że to będzie funkcjonowało. I to jest do pewnego poziomu skali. Zawsze jest tak, że ta wizja, ta energia, to pociąganie prowadzącego albo prowadzącą firmę, osobę, świetnie działa. Ale później przy pewnej skali okazuje się, że coś, co działało wcześniej, przestaje działać.
Koszty przestają się spinać. Za dużo tych pomysłów się dzieje. Nie ma niczego, co by zrównoważyło energię płynącą z zewnątrz. Wtedy oprócz tej energii do działania, rozwijania, potrzeba jest też trochę rozsądku i cyferek. I zarządzanie projektami oznacza, że dodajesz trochę świadomości do tej energii i dodajesz dane, które ci są potrzebne, żeby się po prostu nie wywrócić. Bo bardzo łatwo uzyskać taką sytuację, w której wszyscy dużo robią, a wyników tego nie ma. Na 100%, jak prowadzisz firmę, to kiedyś coś takiego miałeś. Teraz metodyki zarządzania projektami, ja ich nie dzielę na nowe, stare itd., tylko na użyteczne i bezużyteczne. Większość jest użyteczna i warto by było je wykorzystać.
Opowiem o tych, które można wykorzystać. Zarządzanie projektami ma ci pozwolić sprawnie dostarczać twoje rozwiązania na przy rosnącej skali i przy rosnącej trudności. A metodyki wybierasz te, które będą działać. Nie wybierasz nowoczesne czy tradycyjne, tylko wybierasz takie, które są potrzebne do twojego kontekstu i do twojej rzeczywistości. Dlaczego małe firmy potrzebują adaptacji? Dlaczego duże firmy potrzebują adaptacji? Tylko, że w przypadku korpo jest trochę inaczej. Jak sobie pomyślisz o firmie, która działa 150 lat, to ona by nie przetrwała, gdyby się nie poukładała po drodze. Jak mamy firmy, które działają 30 lat, to mają bardzo dużo nawyków już wtłoczonych w siebie. Dlatego zmiana jest dosyć ciężka, bo te procesy tam są, pewne sposoby działania już istnieją. To nie jest tak, że wyciągasz sobie z półki jakikolwiek model, przykładasz, tak róbcie, będzie działało. Żeby jakikolwiek model działał i nie było takiej opcji odrzucenia, że, to nie jest nasze podejście.
Trzeba sobie stworzyć własny proces zarządzania projektami oparty o szkielecie, który jest powtarzalny. I teraz szkielet zarządzania projektami, czy 12 pytań, nasza metoda, czy PMBOK, czy cokolwiek dają ci powtarzalny szkielet. On będzie taki sam. Weźmiesz go do dużej firmy, do małej firmy i do średniej. Tak samo będzie się to nazywało. Będzie karta projektu, będzie początek, rozpoczęcie, zapewnienie zasobów, będzie plan zarządzania projektami. Te wszystkie rzeczy będą się nazywać tak samo. Tylko wypełnienie treścią będzie dosyć istotne. I to jest jedno.
Wypełnienie treścią, czyli na przykład czasem będziesz mieć formularze, czasem nie będziesz mieć formularzy. Czasem twoje spotkania statusowe będą krótsze, czasem będą dłuższe. Czasem na niektóre będziesz przygotowywać slajdy powtarzalne, a na niektóre pokażesz po prostu swoje narzędzie, w którym pracujesz. To jest istotne. Jeszcze trzeci element do tego wypełnienia formą potrzebny jest, tak jak idziemy w metaforę ciała. Mamy szkielet, do tego budujemy mięśniami i do tego potrzebny jest układ nerwowy, który się ze sobą komunikuje, żeby to wszystko się sensownie poruszało. I to jest kolejny sposób, jak my będziemy się komunikować. Jeżeli mówię wszędzie robicie spotkania to tydzień i widzicie się na żywo. To jest bez sensu dla organizacji, które nie działają w ten sposób, albo masz ludzi totalnie rozproszonych. Czy ten sposób komunikacji będzie formalny, czy nieformalny? Czy będziemy dokumentować, czy nie będziemy dokumentować? Czy z szefem rozmawiamy w taki sposób, że formalnie łapiemy decyzję, czy w locie mówi tak, po prostu to robimy. Część z tych rzeczy trzeba będzie pozamieniać. Czyli jak do tej pory wszystko było w przelocie, działacie w kategorii, bo prezes tak chciał.
I są firmy, które działają, bo prezes tak powiedział i tak robimy. To jest kurde najbardziej wkurzające w ogóle. W wielu firmach jest tak, bo prezes tak powiedział, robimy, zdejmuje totalną odpowiedzialność.
Więc te trzy elementy. Szkielet będzie praktycznie taki sam, bo budujemy podobny proces. Mięśnie będą się już trochę różniły. Układ nerwowy będzie bardzo inny, dopasowany do firmy. I te trzy elementy budują unikalność. Nie ma jednego podejścia projektowego, które działa wszędzie. Każde jest inne. Na tym polega cała zabawa. Dużo łatwiej jest wyciąć te rzeczy, które są różne i wybrać te, które są takie same. Tylko te takie same po prostu nie działają. Mam nadzieję, że jesteśmy na tej samej planecie.
W jaki sposób adaptować metodyki zarządzania projektami
Niektórzy nie lubią słowa zarządzanie. Że to jest takie straszne, bo to jest liczbowe. Ja też. Mamy zarządzanie, mamy przywództwo, mamy dowożenie roboty. I te trzy rzeczy fajnie, żeby się ze sobą działały. Dowożenie roboty jest super. Fajnie, że to robimy. Trzeba zarządzać, jeżeli chcemy, żeby ta robota miała sens i na koniec, żeby wróciły jakiekolwiek pieniądze do tych, którzy to wykonują. Jest potrzebne przywództwo, żeby sobie poradzić z rzeczami niemożliwymi, trudnymi, rozwinąć się.
To po prostu potrzebuje działać. Więc możemy mówić o przywództwie w zarządzaniu projektami, o dowożeniu projektów, o zarządzanie projektami i w mojej perspektywie to są połączone trzy elementy. No i znowu w perspektywy zarządzającej osoby firmą, projekty są tylko i wyłącznie narzędziem do realizacji swoich celów.
Tylko to jest bardzo ważne narzędzie i nie można tylko powiedzieć, I don’t care. Niech się samo dzieje, bo ty zarządzająć firmą pełnisz w tym dosyć istotną rolę. Bardzo istotną. Bo wokół ciebie działa cały system nerwowy. Pod spodem możesz mięśni nie dotykać. Szkielet będzie dla ciebie trywialny. Natomiast to połączenie nerwowe będzie dosyć istotne.
No i teraz tak. Jak to zrobić z sensem? Analiza potrzeb i możliwości. Trzymamy się takiego podejścia konsultingowego, metodycznego. Fajnie to brzmi. Więc sobie trochę pozmieniałem. No bo faktycznie potrzebujemy sobie przeanalizować, jakie potrzeby w tym momencie ma organizacja, ma zespół. No najczęściej działa tak, że no nie jesteś w stanie mi powiedzieć, jakie masz potrzeby. Większość organizacji nie jest w stanie tego powiedzieć, jakie ma potrzeby pod kątem zarządzania projektami. Nie jest w stanie powiedzieć, kto ich woli. Dlaczego? Nie może tylko powiedzieć, tak jak w każdej innej działce. Wymaga to pewnego poziomu dojrzałości przeanalizowania kilku poziomów dalej, żeby wyłapać to, czego potrzebujesz i żeby to było trafne z rzeczywistością. Ja nie umniejszam nikomu. Co jeszcze ja wiem? Jak ktoś się poczuł, że ma umniejszone, to się po prostu nie dogadamy. Nie to jest moją intencją. Moją intencją jest pokazanie tego, że analiza potrzeb to jest po prostu pewien proces. Potrzebujemy się zorientować, to jest okej, w twojej konkretnej sytuacji, co najlepiej się sprawdzi i od czego zacząć.
Bo jeżeli masz małą firmę i powiesz, ty poczytałem PMBOK’a, chcę mieć takie wdrożenie, żeby to było poukładane, żeby to było super, żeby nie było więcej problemów, że ja wiem wszystko, co się dzieje, bo ktoś mi rozpierdzielił firmę w zeszłym roku i ja nie chcę do tego więcej dopuścić, to niekoniecznie jest twoje rozwiązanie. W jednej z firm było – musimy mieć taki system kontroli, że nikt więcej po prostu nie przepali moich pieniędzy. Ta potrzeba wewnętrzna wynikająca z jakiegoś dużego fuck upu, powoduje, że powstaje proces, jeżeli my go zrobimy tak sztywny, że nic się nie da zrobić, a kulturą tej firmy była elastyczność, szybkie działanie i wiara w ludzi.
Właściciel się zawiódł i stwierdził, że potrzebuje dużo większej kontroli no i moją rolą było to, żeby mu wyjasnić, ze nie, nie potrzebujesz tej kontroli, potrzebujemy elementów, żeby w miarę szybko wyłapać, że coś takiego się dzieje, ale nie będziemy robić procesu, który ci betonuje ekipę. I kolejna rzecz możliwości, no bo umówmy się tak, nie zawsze jesteś w stanie wdrożyć wszystkie pomysły naraz i wszystko robimy.
To jest jak w sporcie. Ty fajnie, chciałbym wystartować w Triathlonie, startuj, umrzesz w wodzie i po prostu będą cię wyciągać na łódkę. To, że chcesz, no to super, to, że potrzebujesz, to fajnie, ale do tego trzeba się przygotować. I podobnie z podejściem do zarządzania projektami. To nie jest opcja na zasadzie realizacji swoich marzeń, kupuję skok ze spadochronem, jadę, wyskakuję ze spadochronem z tandemem i temat zamknięty. To jest bardziej opcja, wystartuję w Triathlonie. Do tego trzeba się przygotować i trochę zainwestować. I teraz dojrzałość po kolei. Jakie rzeczy są ważne i co bierzemy pod uwagę? Pierwsze, dojrzałość projektowa i organizacyjna w ogóle. Bo jeżeli firma nie wie w ogóle, że robi projekty, nie jest tego świadoma, to od tego trzeba by było w ogóle zacząć. Co my będziemy tutaj układać? Najpierw trzeba ludziom uświadomić, hej, na co dzień robicie w projektach. Robicie to w taki sposób, to robicie dobrze, tutaj trochę czegoś brakuje, to możecie robić trochę inaczej, będzie super.
Dopiero jak się ta świadomość zbuduje, no to na tym możesz zmieniać kompetencje. Niektóre organizacje rosną sobie spontanicznie, intuicyjnie i odrobinkę dziko. Czyli tam nie są projekty, tam są procesy, jest jakaś organizacja, tylko ona w dużej mierze jest niewypowiedziana i nazwana.
Oprócz tego, że są role, są stanowiska, jest szef. Inaczej, bo to jest po prostu, tak można sobie wyobrazić przez prosty sposób, że są poukładane role, jak pojawia się nowe przedsięwzięcie, to je robimy, jak obsługujemy klienta, to w pewien stały sposób, wiemy, kto za co odpowiada i ta firma działa.
Jeżeli firma działa, to znaczy, że macie to jakoś ogarnięte, tylko ta kwestia dojrzałości, to jest pierwsze, że jesteśmy świadomi, że to procesy, wiemy, jak one wyglądają, postępujemy według procesów i mamy pewną powtarzalność i wiemy, jak to będzie funkcjonowało. Bardzo często jest to nienazwane, po prostu samo się wytworzyło. Czy to jest źle? Nie, to jest po prostu naturalne, tylko trzeba z tego procesu pójść dalej i znowu, żeby wyadaptować swoje jakiekolwiek podejście, czy projektowe, czy jakiekolwiek, trzeba dojrzeć.
Struktura firmy, kto w niej jest?
To jest ważne, nie? Płaska, bardziej skomplikowana, mniej skomplikowana, kto decyduje, czy to jest właśnie znowu bardziej firma rodzinna, zarządzana gdzieś z zewnątrz, czy to jest oddział międzynarodowej korporacji, czy to jest właśnie firma kupiona przez międzynarodową korporację. To będzie wpływało na to, w jaki sposób pracujemy, albo jaka jest przeszłość organizacji, czy to była firma produkcyjna, to pewnie produkcja ma tam bardzo dużo do opowiedzenia, dystrybucja będzie bardzo dużo miała do opowiedzenia, logistyka, to jest istotne, bo będzie wpływało, jak będziemy sobie te projekty ustawiać i gdzie te projekty będą się przyjmować. Nie zawsze organizacja, która jest najsilniejsza w firmie, najbardziej będzie zależała jej na projektach. Przykład jednej z naszych firm, firma handlowa, sprzedaż bardzo silna, ale dużo bardziej operacjom zależało na tym, żeby się poukładać.
Kolejne, kultura firmy. Kultura firmy zawsze jest, jakkolwiek by jej nie opisywać i nazywać, czy nastawienie na współpracę, czy bardziej po prostu podążamy za liderem, czy bardziej plemię, czy bardziej grupa, rodzina, czy tam jest kwestia chaos, robimy rzeczy niemożliwe na wczoraj, czy jesteśmy poukładani, czy idziemy bardziej w kierunku wizji, czy ludzie narzekają, czy nie narzekają, czy narzekają i robią, czy potrafią ze sobą żartować te rzeczy, tam zawsze istnieją i to jest bardzo ważne też. Z niektórymi my akurat jesteśmy bardziej kompatybilni. Jak ktoś potrafi robić sobie jaja, pożartować, dociąć i tak dalej, jednocześnie zrobić coś merytorycznie, no to to jesteśmy my. Jak jest bardzo sztywno z kijem, to kurde, to nie jest to nasza bajka. Nasze metody nie do końca będą działały, bo nie, nie w tym kierunku. Więc to się nie dzieje.
To jest też ciekawe, że pokoleniowo to też ma znaczenie, na przykład w mojej perspektywie, z kim się dogaduje bardziej. Ostatnie to jest osobowość. Tu jest klucz. Kto zarządza firmą? Kto decyduje o tym, że pewne rzeczy się dzieją albo się nie dzieją? Czy wizjoner, czy poukładany, czy choleryk, czy może flegmatyk. Flegmatycy? Kurcze, czy znacie flegmatyka, który prowadził filmy? To są te punkty.
Kolejne procesy bez bycia korpo. Jak to zrobić, żeby w to korpo nie popaść? Po pierwsze, uświadomienie sobie, co jest czym. Gdzie macie projekty? Gdzie macie procesy, gdzie macie produkty? To warto w ogóle nazwać. Jak zaczynasz coś nazywać i porządkować, w ten sposób kategoryzować, nawet nie porządkować jeszcze, kategoryzować, to się okazuje, że zaczynasz sam czuć, czego ci bardziej potrzeba. Ty, to faktycznie, my głównie robimy projekty, to uporządkujmy. Albo mamy proces, w którym my robimy projekty, to to uporządkujmy. Albo dostajemy zapytanie, to zapytania sobie ogarniemy procesem, a później realizacja jest procesowa. To jest bardzo fajne. W pewnym momencie to jest właśnie ta kwestia budowania świadomości.
Teraz co robimy? Po pierwsze zastępujemy plastry. Przez pewien czas działania firmy, tam lepisz różne plastry, wiążesz coś tam sznurkiem, żeby działało i to działa. W danym momencie, jak firma się rozwija, coś nie zadziałało. Ktoś znalazł jakieś rozwiązanie ad hoc i zaczęło działać z powrotem. I do tego dobudowaliśmy sobie inne rozwiązanie ad hoc i zaczęło działać. Później się okazuje, że z tych kawałków, takich lepionych tematów, powstaje ten twór, który jest pewnym procesem, mniej albo bardziej skomplikowanym. Najczęściej nie jest optymalnym do czasów dzisiejszych, ale działa. Radzimy sobie, funkcjonuje i tak dalej. Część z tych plastrów, jak się je zastąpi, to można uprościć bardzo rzeczywistość i sprawić, że łatwiej się pracuje. Plastry same są OK. Natomiast wyłapanie, gdzie są te plastry i dlaczego tak robimy, np. dlaczego niektórych z działów przejął na siebie działania innego. Naturalnie w większości firm social media są w marketingu, albo są w sprzedaży. No bo akurat w marketingu nikogo nie było, w sprzedaży zatrudniliśmy gościa, który się tym zajmował. Pytanie, czy zostawiamy, czy zmieniamy.
Drugie, uszczelnienie przecieków. I to jest najczęściej nasza robota. I warto to zrobić, wyłapać, gdzie te poszczególne kawałki i silosy się ze sobą nie stykają i nie działają. Z czego on wynika? On wynika najczęściej, że jak masz podzieloną pracę pomiędzy różne zespoły, to tam w tej szarości pewne rzeczy giną. A dodatkowo, jak masz pracę podzieloną na pewne zespoły, jeszcze na osi czasu, że ktoś jest na początku procesu zaangażowany, a później wraca na koniec procesu, to jeszcze na tych poszczególnych krokach mogą się pojawiać elementy, które gdyby zrobić je na początku projektu, to ułatwiłyby strasznie pracę na samym końcu projektu. Czyli ci ludzie np. ze sobą nie gadają. Proces ma być prosty. Kto, co robi i jak bardzo jest w to zaangażowany. Jak bardzo jest za ten element odpowiedzialny. Jak zapewnić elastyczność i skalowalność przy tym wszystkim? Jeden standard, kilka wariantów realizacji. To jest ważne do zrozumienia.
Może rzecz oczywista, natomiast wiem, że część osób to myli. Mamy pewien standard projektowy, czyli to jest ten nasz szkielet, że w każdym projekcie jest karta projektu, jest plan zarządzania projektem, mamy zapewnienie zasobów, mamy pewną realizację, komunikujemy się w trakcie, kończymy i robimy podsumowanie. No i teraz, no to co? To ja każde proste zadanie muszę tak robić? No nie, bo sobie sprawdziliśmy, co jest projektem, co jest zadaniem. To teraz każdy mały projekt mam robić tak samo jak duży? No nie, bo masz kilka wariantów realizacji. Czyli w każdym projekcie możesz oczekiwać, hej, czy masz kartę projektu? No tak, mam kartę projektu, ale w dużym ona będzie duża. W projekcie małym będzie zajmowała trzy akapity, bo dostajesz coś takiego, ale zawsze wiesz, że jest pewien plan zarządzania projektem. W dużym projekcie będzie rozbudowany harmonogram. W małym projekcie będzie checklista do odhaczenia. Masz plan zarządzania projektem? Masz. Zarządzanie zmianą. W dużym projekcie będzie opisane, jak ta zmiana ma przejść, kto będzie ją akceptował. W małym jest jedno zdanie, zmiany do dziesięciu koła akceptuję ja, powyżej dziesięciu koła idę do szefa.
Trzymasz się standardu, który jest szczelny, ale on powstaje też w kilku różnych wariantach, które pozwalają ci zachować elastyczność. I tu jest klucz. Nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich, ale to powoduje, że nie ma bałaganu. Jest różnorodność, ale nadal wiesz, że to jest projekt.
Klienci, z którymi pracujesz, będą narzucać pewien sposób działania. Dostawcy, z którymi działasz. Ich uporządkowanie, nieuporządkowanie, ogarnięcie, nieogarnięcie. I kompatybilność w tym więcej niż Excel. Tak. Świat się zmienił, Excel nie. Kolejny element, który trzeba by było dostosować. Jakie narzędzia wybrać? W skrócie wybierz coś, co będzie rosło w Tobą. Nie wybieraj narzędzia na dzisiaj, bo urośniesz i będziesz potrzebował jeszcze raz zainwestować. Wybierz takie, które ma szanse rozwojowe. Dlatego my działamy na Asanie i promujemy tak mocno Asanę, bo wiem, że ona rośnie. Jak wybierzesz wersję tańszą, to jak będziesz się rozwijać dalej, to będziesz mieć wszystkie elementy, które Ci tam są potrzebne. Nie wybieraj najtańszego.
Takim najtańszym narzędziem, którego ja nie lubię jest na B. Ostatnio nie sprawdzałem, czy się poprawili, czy nie, ale najczęściej jak słyszę wybraliśmy, bo było o połowę tańsze i później patrzę, co klienci wybrali, to wiem, że to się dobrze nie skończy, bo jest tańsze i fajnie wygląda w tabelce, ale praca z tymi narzędziami jest tak zła, kosztuje tyle czasu, że to Ci się po prostu nie opłacało. Zaoszczędziliście 25 zł na osobie, a ta osoba spokojnie spędza kilka godzin, za które płacicie dużo więcej. Nie wybierajcie najtańszego z automatu.
Jakie narzędzia polecamy? Asana, ClickUp, Monday jest w naszym podejściu, na naszej shortliście. Praca na Office 365, IC Project, link do IC Projecta znajdziecie pod spodem. IC Project jest dosyć ciekawym narzędziem. Polskie narzędzie do rozważenia. Na pewno z chłopakami warto pogadać.
Kultura organizacyjna i zaangażowanie zespołu
Kolejny punkt. O to chodzi, żeby to wszystko zadziałało. W kulturze organizacyjnej. Współpraca, współzależność, współodpowiedzialność. Pozdrawiam naszych przyjaciół w naszej jednej z ulubionych film, bo to od Was podprowadziłem, bo to jest fajne. Współpraca. Robimy to razem. Jesteśmy zależni w projekcie. Jak ja spieprzę, to Ty masz problem. Jak Ty spieprzysz, to ja mam problem. Jesteśmy współodpowiedzialni za całość. Bardzo mi się podobają te wartości. Robimy razem. Jesteśmy zależni na tej łódce i odpowiadamy całościowo za projekt. Wtedy to się dzieje.
Jeżeli tych elementów nie ma, będzie po prostu trudniej. One mogą się nazywać inaczej
Kolejna rzecz. Błędy. Otwartość na błędy. Błędy się zdarzają. Odpowiedzialni się poczuwają do tych błędów, a pozostałych nie ma. Ja tutaj jestem brutalny totalnie. Jak ktoś popełnił błąd, to spoko. Mówi, słuchaj Mariusz, spieprzyłem. Jest fuck up. Mam pomysł, jak to rozwiązać, zrobię to. Czuję energię, że ktoś chce rozwiązać, to ja tam jestem. Jak ktoś powiedział, wiesz co, nie mam pojęcia. Padło i się wysypało. Nie pogadamy sobie.
Ostatni element to dyskretne zarządzanie projektami. To jest coś takiego, co odkryłem pracując w fundacji, gdzie jak wrzuciłem Excela, słuchajcie, jest Excel, tutaj wypełnimy, poukładamy się, zorganizujemy. Miałem straszny opór, bo ludzie mówili ty, Excel to jak w korpo, nie chcemy. Stwierdziłem, że zrobimy to przez stronę facebookową. Na grupie facebookowej zaczęliśmy działać i ruszyło. Chodziło o formę. Nie mówiłem, że zarządzam projektami. Zarządzałem projektami, tylko forma była taka, że nikt się nie zorientował. Czy to zło? Nie wiem. Pewnie też mi sami powiecie, ale jak jest skuteczne, to działa, więc nie ma o czym gadać. Tak, więc tutaj z części merytorycznej to chyba tak, opowiedziałem wszystko. To są bazowe tematy, jak do tego podejść, jak o tym w ogóle można myśleć.
Natomiast dla wszystkich, którzy są zainteresowani tym, żeby wejść i budować świadomość zarządzania projektami, to zapraszam was na Fundament Zarządzania Projektami.
Jest zajebiste. Przez ten czas świetnie działa, dowozi, bo opiera się o tych wypadach, o których mówiłem, pokazuje to podejście na kilku różnych poziomach, gdzie jest szkielet, gdzie są mięśnie, gdzie jest unerwienie, poradzenie sobie z całością. Pokazuje, jak sobie to poukładać, żeby te projekty były z sensem, a jednocześnie nie były korporacyjne.
VIDEO