Droga do sukcesu nie jest usłana różami, trafiają się trudne sytuacje. Dziś o 7 pułapkach w jakie możesz wpaść jeśli jesteś w firmie osiągającej sukces. Wpis zainspirowany jest realnymi sytuacjami, na jakie natrafiłem pracując z klientami. Serdecznie zapraszam do lektury.
Z różnych sytuacji, które napotkałem ostatnio wybrałem siedem, które są dosyć częste i mają podobne podłoże w wielu firmach. Spora szansa, że się w nich odnajdziesz. Te elementy opowiadają pewną historię o systemie i postaram się ją przekazać.
1. Pułapka kreatywności
Wiele firm odnoszących sukces mają na czele dosyć silnego lidera i w swoim DNA mają coś, co można określić innowacją. Robią coś nowego, coś innego, coś co daje wartość. Innowacja wynika z kreatywności, wymyślania, łączenia nowych elementów na różne sposoby i nie zamykania się w schematach. Takie powtarzalne biznesy, gdzieś dookoła nie mają takiej dynamiki, działają inaczej. Te, które odnoszą sukcesy mają ten pierwiastek kreatywności w DNA.
Jest to kluczowa kompetencja dla firmy, ale jednocześnie kryje się tam pułapka. W pewnym momencie okazuje się, że nie da się wszystkiego robić kreatywnie. Nie wszyscy są, aż tak silni jak grupa, która zaczyna całość, rozumie biznes, ma szerszą perspektywę. Organizacja rośnie, zatrudniasz nowe osoby, a żeby wygrywać na rynku musisz utrzymać innowacyjność. By dowozić na odpowiednią skalę, część rzeczy trzeba uporządkować i podejść do nich inaczej. Dla wielu liderów to spore wyzwanie. Nie do wszystkiego możesz podchodzić tak swobodnie jak wcześniej.
Pułapka jest taka, że jeżeli chcemy uporządkować część tematów, to pojawia się obraz, że wpadniemy w kajdany, staniemy się korpo i nie będziemy w stanie reagować na zmiany. Nasza zwinność była podstawą przecież. Część elementów, które mają zapewniać operacyjność firmy trzeba uporządkować nie tracąc DNA, faktycznie to sztuka. Warto zwrócić na to uwagę, jeżeli w pewnym momencie nie dzieje się wszystko tak szybko jak wcześniej, blokujesz się i nie jesteś w stanie szybko ruszyć za sobą ludzi. Spora szansa wtedy, że już część organizacji urosła na tyle, że trzeba zastosować trochę podejście bardziej procesowe, poukładane, żeby utrzymać innowacyjność. Jest wiele firm, które pojawiły się, błysnęły i spadły. bo załamywały się pod własnym ciężarem. Jedna z pułapek, która czyha na firmy szybko osiągające sukces. W pewnym momencie nie wystarczy strategia cały czas nowe.
2. Pułapka strachu przed liderem
Organizacje, które odnoszą sukces mają bardzo często bardzo silnego lidera na czele. To jest super, jeżeli macie lidera, który wie czego chce, jest stanowczy, rozumie całość, popycha do przodu. To niesamowita wartość. Jednocześnie to wyzwanie. Wiele osób jak podchodzi do zarządu często się boi. Jak rozmawiam z managerami, uczestnikami szkoleń to oni traktują zarząd jako jeden byt. Nie jako pojedyncze osoby, tylko całość, taki tajemniczy stwór. To powoduje budowanie dystansu. Wiele osób nie potrafi być partnerem dla liderów, którzy prowadzą firmę. Trochę jak wymiana opinii z szefem – przychodzisz z własną, wychodzisz z szefa. To silne przywództwo jeżeli nie tworzy mechanizmu budowania partnerów z dołu, w pewnym momencie zostajesz sam, bo ludzie się Ciebie boją.
To często się zdarza, na różnym poziomie. Kultura może być totalnie nieformalna, ale mimo wszystko warto zwrócić uwagę na tą część z dystansem. Z silnymi liderami nie jest łatwo pracować, a jednocześnie silnym liderom się wydaje, że są przyjaźni.
3. Pułapka mega siły
Nie ma takiej opcji, jeżeli prowadzisz firmę, żeby tam nie było projektów, procesów, produktów, usług. Te rzeczy tam są, możesz ich tak nie nazywać, ale one są. Są ludzie, którzy od dawna badają pewien sposób zarządzania. Pewne rzeczy zostały już opisane. Problemy z którymi się mierzycie są już gdzieś opisane. Dostęp do tego wcale nie jest prosty, bo możecie być bardzo specyficzną organizacją.
W przypadku jednego z klientów sytuacja była taka, że firma rosła od działu IT. Bardzo mocno część kompetencyjna IT była istotna dla całego modelu biznesowego. Okazało się, że początek, czyli praca w zwinnym podejściu z nastawieniem produktowym super działa, ale doszli do takiej skali, że IT stanowi 10% całego zatrudnienia. Okazuje się, że modele, które działały w IT nie do końca działają na skalę całej firmy. Mimo wszystko informacja jest nadal taka – my nie robimy projektów. To blokuje wszystkich pracowników poza IT do tego, żeby wykorzystali coś co na rynku już istnieje. To co na początku było mega siłą w pewnym momencie może się okazać główną blokadą. To prawidłowość dla wielu firm.
4. Pułapka słonia w pokoju
W każdej organizacji pojawiają się słonie w pokoju. Wszyscy wiedzą, że tam są ale nikt nie chce nazwać ich pierwszy. Krążą pewne plotki, ludzie ze sobą rozmawiają, ale nikt nie mierzy się z problemem, nie ma pierwszego odważnego, który powie, że coś jest nie tak. Te problemy dotyczą często relacji międzyludzkich. Może wszyscy się boją iść do prezesa, ale nikt o tym nie powie, bo nikt nie chce się wychylić. Sytuacja może też oczywiście dotyczyć czegoś innego w organizacji co nie zatrybiło.
Anegdota z życia – poproszono mnie kiedyś, żebym zrobił warsztaty z zaangażowania i komunikacji dla managera. Pokazuję różne techniki i metody działania, ale coś nie trybi. Poprosiłem, żeby uczestnicy wyciągnęli karteczki i na górze napisali imię i nazwisko osoby z którą mają problem. Zadawałem pytania jak ta osoba się zachowuje, co Wam przeszkadza, dlaczego tej osobie opłaca się tak zachowywać itd. W pewnym momencie ktoś podnosi rękę mówi dobra dosyć ja mam problem, chodzi o Janka Kowalskiego, za chwilę na sali podniosły się głosy, że reszta tak samo. Okazało się, że problem nie był z zaangażowaniem i motywowaniem, tylko ze współpracą z jedną, konkretną osobą. Problem był głębszy, bardziej złożony temat. Natomiast firma zainwestowała sporo czasu i energii po to, żeby ogarnąć zaangażowanie i komunikację, a naprawdę chodziło o coś, co można było rozwiązać dużo szybciej i lepiej.
5. Pułapka zbicia termometru
Organizacje, które są mega dynamiczne nie przykładają do końca uwagi do mierzenia, sprawdzania, bo się boją procedur, albo po prostu ufają ludziom. To sytuacja odwrotna do tej, gdzie ludzie boją się prezesa. Tu właściciel firmy ufa ludziom i chce ogarnąć temat jak najlepiej. W pewnym momencie pracy jest bardzo dużo, coś idzie z projektem ciężko. Komunikat od kierownika projektu jest taki, że nie ma czasu robić raportów i chciałby się skupić na rozwiązywaniu problemu. Ok, rozwiąż. Nie róbcie takich rzeczy, to zbicie termometru. Na koniec firma straciła dużo kasy, project manager nie do końca był w tym przypadku uczciwy.
Jeżeli coś idzie nie tak to potrzebujesz jakiegoś miernika, żeby sprawdzić gdzie jesteś. To co jest uwalniające dla wielu firm to policzenie części tematów. Ile coś trwa, ile kosztuje. Jak zaczynacie wpadać w problemy, to nie jest właściwym rozwiązaniem rozbicie termometru.
Wiele firm, które pracują w małym gronie i sobie ufają często stosują tą strategię i to jest ok, nie robimy raportów bo działamy w małym gronie i wiemy co robimy. Natomiast od pewnego poziomu złożoności odpuszczenie raportowania, monitorowania jak jest to marsz ku klęsce.
6. Pułapka dostawcy
Każda z firm ma swoją specjalizację, ale w pewnym momencie dochodzi potrzeba wsparcia z zewnątrz, bo procesy się zrobiły dosyć złożone. Potrzebujemy na przykład systemu CRM. Zamawiasz ten system, a ponieważ firma nie była tak bardzo poukładana jak mogła by być to wdrożenie jakiegokolwiek systemu wymaga zrozumienia procesu. Systemy IT automatyzują to co już robisz. Jeżeli masz bałagan, to po prostu zautomatyzujesz bałagan. Zamawiasz system CRM i okazuje się, że zakładasz, że dostawca za Ciebie zrobi temat. To pułapka. Nie jesteś w stanie zrzucić na dostawcę tego, żeby Ci powiedział jak działa Twoja firma. Firmy bronią się przed procesami bo jest sporo konsultantów na rynku, którzy “są mądrzejsi niż się wydaje”.
Problem przerzucenia na dostawce bierze się stąd, że ludzie wewnątrz nie do końca rozumieją jaki jest proces. Może są spisane procedury, ale nie do końca odzwierciedlają to jak pracujemy. Kiedyś powstała jakaś księga, żebyśmy mieli, ale na prawdę pracujemy inaczej. Teraz pytanie co mówić dostawcy czy to jak na prawdę pracujemy, czy to jak jest to opisane w księdze. Jak zrobią tak jak jest w księdze to nie będziemy mogli na nim pracować, jak zrobią tak jak pracujemy to ktoś się przyczepi, że nie jest tak jak w księdze…
Ponieważ ludzie nie do końca się znają, dochodzi do sytuacji kiedy dostawa prosi o to, żeby powiedzieć czego potrzebujecie i się podpisać pod tym. Ludzie wtedy w przypadku takiego CRM wymyślają wszystkie możliwe sytuacje, które mają 0,5% szansy wystąpienia. Na wszelki wypadek wpisują, bo jak tego zabraknie to się okaże, że to ich wina.
Przy takich zleceniach na zewnątrz, gdzie automatyzujecie coś dochodzi do takiej sytuacji totalnej bariery. Ważne jest, że wyznaczyć osoby, które będą miały wpływ na całą organizację. Potrzebujecie zrozumieć trochę biznes dostawcy, żebyście wiedzieli czego chcecie.
7. Pułapka pracy w silosach
Firmy dynamicznie rozwijające się wytwarzają sobie pewną strukturę działania. Firma najpierw jest mała, dzielimy odpowiedzialność, powstają piony marketing, sprzedaż, administracja itd. Dopóki realizuje swoje zadania w ramach jednego pionu to wszystko jest super. Te same osoby, podobny interes, wspólny cel projektu. Wdrażanie systemów, które cross-funkcyjnie dotyczą kilku obszarów powoduje, że nie ma okablowania zewnętrznego myślenia w firmach na zasadzie “ale jak my możemy pracować przez kilka działów”.
Wtedy wskakuje zarządzanie projektami , które może pomóc. Jeżeli pracowaliście do tej pory w silosach (co jest dobrym rozwiązaniem pod kątem dynamiki wzrostu) i trzeba wrzucać od czasu do czasu inicjatywy, które dotyczą wszystkich, to nie ma neuronalnego oprogramowania wśród ludzi jak sobie tym radzić. Widzę to często, ludzie są bystrzy, potrafią pracować w swoim obszarze odpowiedzialności, cross-funkcyjnie przestaje się lepić, bo nie było nigdy okazji, żeby zrobić coś cross-funkcyjnie.
Remedium
Istotne w firmie jest to, żeby najważniejsze mechanizmy działały, a pozostałe nie przeszkadzały. Dążenie do perfekcjonizmu prawdopodobnie skończy się katastrofą.
Nie jesteście sami, nikt się tym nie pochwali. O problemach nie rozmawiamy otwarcie, bo uderzają w wizerunek. Natomiast to, że coś nie do końca działa, to rzeczywistość wszystkich.
Dzisiejszy problem jest wczorajszym rozwiązaniem. Churchill miał fajne powiedzenie “sukces to droga od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”. Może nie najbardziej optymistyczne, ale dosyć prawdziwe. Wczoraj wymyśliłeś coś na rozwiązanie konkretnego problemu, wyskalowaliśmy się na tym poziomie i okazuje się, że uderzamy do kolejnej bariery. Jak pojawia się problem i kryzys to znaczy, że wjechaliśmy na kolejny poziom i być może myślenie z wczoraj nie jest tym co nas dalej poprowadzi. Rozwiązanie nie było złe, ale otoczenie się zmieniło, mamy nowe wyzwanie do którego trzeba podejść z z nowej perspektywy.
Firmy mają osobowość, wynika ona z liderów, ze sposobu działania. Często liderzy nadają ton w organizacji. Są firmy zarządzane z góry silną ręką, są firmy zarządzane w sposób partycypacyjny itd. Subtelności są ważne. Dla mnie odkryciem było to, że jak wdrażamy zarządzanie projektami to nie wdrażamy często pod kulturę tylko pod osobowość firmy. Pewne rzeczy są nie do przeskoczenia przez kilkanaście lat, a my musimy znaleźć rozwiązanie, które będzie do tego pasowało.
Ważne jest, żeby budować w ludziach poczucie odpowiedzialności i szacunku wobec siebie. Tego, żeby móc poradzić sobie z ego. Często ludzie boją się iść do prezesa, bo trudno jest dyskutować z kimś wyżej. Warto mieć świadomość tego, jak jesteś liderem, że mimo wszystko ta hierarchia powoduje, że ludziom ciężko być partnerem. Warto pracować jak najbardziej, dawać ludziom możliwość brania na siebie odpowiedzialności i bycia partnerami. Łatwiej wtedy jest rozwiązywać problemy, bo ludzie nie ukrywają tego jak naprawdę jest.
Od czasu do czasu warto łapać dystans. Nie jesteś w stanie rozwiązać bieżączki jeśli jesteś w środku. Czas na myślenie – popatrzmy na organizację, na to co się zmieniło, co ma sens, a co nie. To bardzo dobry nawyk. Nie potrzeba nikogo z zewnątrz, żeby to zrobić, jeżeli mamy w miarę świadomy zespół.
Fundamenty w każdej dziedzinie. Możemy próbować szukać nowych super technik, ale esencja się nie zmienia. Jeżeli biznes działa, znaczy, że fundamenty są poukładane i trzeba je zachować. Jeżeli chcesz wdrożyć lepszą sprzedaż, to przyjrzyj się fundamentom. Jeżeli nie działa marketing zobaczy czy fundamentalnie działa. Jeżeli ludzie nie funkcjonują w procesach to problem nie polega na braku zaawansowanych narzędzi i technik tylko fundamentalne tematy organizacji zespołu. Informowanie siebie, poukładanie struktury, proste komunikowanie, zrozumienie co robimy itd. to najprawdopodobniej nie działa.
Chcesz poukładać pracę projektową w firmie tak, aby projekty działy się efektywniej!
VIDEO