Jakiś czas temu odkryliśmy, że Zarządzanie Projektami w HR to ciekawy i niezbadany temat. Każde kolejne szkolenie z Zarządzania Projektami HR, każde śniadanie HR i każda konferencja tylko utwierdzają nas w tym przekonaniu. Oprócz szkoleń chcemy dostarczyć rzetelnej wiedzy dla HR’owców w zakresie projektów. Tak powstał pomysł na artykuł ekspercki, w którym zapytaliśmy ekspertów w branży HR o to “Jakie są najczęściej spotykane błędy w projektach HR?” Oto czego się dowiedzieliśmy :)
“Jakie są najczęściej spotykane błędy w projektach HR?”
Joanna Kamińska
Specjalista ds. personalnych Balex Metal
Autorka bloga www.HRzPasja.pl
Z moich doświadczeń wynika, że najczęstszym błędem w projektach HR jest to, że nie podchodzimy do nich projektowo. Nazywamy coś projektem i zaczynamy realizować. Projekty HR często ruszają bez określonego budżetu, zasobów, harmonogramu. Czasami nawet bez ściśle doprecyzowanego celu. Mam wrażenie, że czasami to bardziej realizacja pomysłów HR, a nie projektów HR.
HRowcom brakuje odpowiedniego przygotowania, nie znam wielu, którzy posiadają przygotowanie z zakresu zarządzania projektami, w zasadzie mogłabym ich policzyć na palcach jednej ręki. W mojej ocenie już od poziomu stanowisk specjalistycznych, które mają w zakresie obowiązków realizację projektów, powinna być wymagana znajomość metodologii zarządzania projektami. Tak wiele, już od dobrych kilku lat, mówimy o tym, że HR powinien być partnerem dla biznesu, ale nie wychodzimy poza swoją strefę komfortu i nie robimy kroku ku temu, aby poszerzyć swoje kompetencje o te projektowe. To z kolei ciągnie za sobą takie efekty, że realizujemy działania bez zabudżetowanych środków, nie pilnujemy czasu, który wyznaczyliśmy na konkretne zadania, a często nawet nie określamy tych zadań w perspektywie czasowej.
Jeśli patrzę na działania HR, które realizowane są z powodzeniem, to one faktycznie prowadzone są zgodnie z jedną z metodologii zarządzania projektami. Jeśli więc miałabym wskazać na jakieś błędy w realizacji zadań HR, to w zasadzie większość oscyluje wokół tego, że my HRowcy nie jesteśmy odpowiednio przygotowani do realizacji projektów. Jeśli otworzymy się na poszerzenie kompetencji w tym zakresie, HRowe projekty będą dużo lepsze.
Jest też drugi obszar błędów z innego bieguna – realizowanie projektów, które nie wynikają z potrzeb biznesu lub grupy docelowej pracowników, a z pomysłu pracownika działu personalnego. Czasami wydaje się nam, że wprowadzenie tego konkretnego rozwiązania jest ważne dla tej właśnie firmy, a w rzeczywistości projekt ten nie przystaje do organizacji i jej pracowników. Bywa też tak, że projekty niewłaściwie komunikujemy, nie przygotujemy przekazu, który trafia do grupy docelowej i nie wskazuje na korzyści. Tutaj potrzebna jest wnikliwa obserwacja, umiejętność słuchania i łączenia wielu perspektyw, znajomość firmy, a często odstawienie na bok swoich ulubionych wdrożeń i czasem nawet aspiracji, po to, aby wdrożyć projekt, który jest ważny i potrzebny dla firmy.
HR to nie tylko miękkie działania, to praca łącząca wiele aspektów. I jeśli nasze projekty mają być dobre, musimy się rozwijać i patrzeć szeroko, wieloaspektowo. Wtedy nasze projekty będą skuteczne i sensowne.
Dorota Bodek
Manager
Advisory Group TEST Human Resources www.testhr.pl
Zdarza się że projekty HR realizowane w firmie są oderwane od rzeczywistych potrzeb firmy i nie odpowiadają na realne zapotrzebowanie kadry zarządzającej, są jakby „obok” biznesu, co może wynikać z niewłaściwej diagnozy potrzeb albo podążania za aktualnymi trendami w branży, niekoniecznie odpowiadającymi na prawdziwe bolączki firmy.
Nie jest to najczęstszy, ale za to chyba najpoważniejszy błąd w takich projektach, bo jeśli zostanie popełniony, oznacza to, że praca, czas i pieniądze zainwestowane w dany projekt nie tylko nie przełożą się na lepsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale będą po prostu zmarnowane. Aby uniknąć tego błędu, trzeba właściwie zdiagnozować potrzeby menedżerów i pracowników, aby mieć pewność, że rezultat projektu rzeczywiście pomoże im w pracy, a nie będzie przysłowiowym kwiatkiem do kożucha.
Łukasz Pich
Business Development Manager
Advisory Group TEST Human Resources www.testhr.pl
Jednym z najczęściej powtarzanych błędów, z którymi spotykam się przy wdrażaniu projektów z zakresu HR są błędy dotyczące komunikacji. Trzeba pamiętać, że działania z zakresu polityki personalnej bardzo często dotyczą całych firm, a więc wszystkich pracowników. W związku z tym pojawia się zasadnicza trudność, polegająca na tym, że do każdej z grup pracowniczych należy przygotować odpowiedni komunikat. Inaczej będzie brzmiał komunikat do zarządu i akcjonariuszy, inaczej do kadry managerskiej wyższego i średniego szczebla, inaczej do specjalistów, a jeszcze inaczej do pracowników szeregowych. Każda z grup może, choć nie musi, mieć inne oczekiwania w stosunku do realizowanego projektu, a to wymaga przyjęcia strategii jak daną zmianę „sprzedać” odbiorcy.
Kluczowa jest zatem pewność, że wszyscy zainteresowani będą wiedzieć czego dotyczy projekt, w jakim stopniu wpłynie on na ich pracę oraz jakie wiążą się z tym ryzyka i korzyści. Zwłaszcza te ostatnie są słabo komunikowane, a co gorsza zapominane przez załogę po szczęśliwie wdrożonym projekcie. Warto zbierać i utrwalać pozytywne zmiany, które dokonywały się w kolejnych przedsięwzięciach i przypominać o nich pracownikom. W ten sposób zdobędziemy niepodważalne referencje od samej załogi, co w znacznym stopniu ułatwi nam przeprowadzanie kolejnych, często niełatwych zmian. Dodatkową korzyścią będzie wzrost rangi samego działu HR, jako wiarygodnego, innowacyjnego i strategicznego partnera biznesowego.
Zyta Machnicka
Partner i konsultant ds. marki pracodawcy w Lightness www.lightness.pl
Autorka bloga CandidateExperience.pl.
Błędy w zarządzaniu projektami HR w dużej mierze zależą od osoby, która tymi projektami ma zarządzać. Zdarza się bowiem, że działania wprowadzane w firmach nie są w ogóle dopasowane do kompetencji i wiedzy menadżera projektu, a ich wdrażanie przebiega pochopnie, często pod wpływem impulsu i automatycznie. A przecież żeby osiągnąć zamierzone cele, potrzeba dobrego planowania, znajomości kontekstu oraz czynników wewnętrznych i zewnętrznych, od których zależy sukces projektu oraz powiązania tych działań z wynikami. Bo musimy mieć kryterium, według którego stwierdzimy, że projekt się udał.
Zdarza się również, że dział HR wdraża rozwiązania, które są nieadekwatne do strategii i status quo przedsiębiorstwa, a założenia i cele nie są poddawane dyskusji i uzgadnianie przez wszystkich interesariuszy projektu. Żeby mieć pewność, że zespół będzie w pełni zaangażowany w projekt, wszyscy zainteresowani powinni się porozumieć wcześniej w sprawie tych celów, określić zasoby i ograniczenia czasowe oraz precyzyjnie zdefiniować terminy.
Działy HR zapominają też czasem o ocenie ostatecznych rezultatów pracy i wyciąganiu wniosków na przyszłość. Na ile sprawnie był przeprowadzony projekt, w jakim stopniu dane działania przyczyniły się do osiągnięcia ostatecznego celu, czy z perspektywy czasu wybralibyśmy to samo rozwiązanie? Staranna analiza i ocena projektu pozwoli uniknąć błędów w przyszłości!
Michał Szot
Dyrektor Programowy
Studio Wiedzy www.studiowiedzy.pl
Jednym z najczęściej popełnianych błędów z projektach HR z mojego doświadczenia jest brak dogłębnej analizy interesariuszy.
Składałbym to na karb szerszego problemu jaki może mieć HR w organizacji, a mianowicie swoistej „wsobności” czyli nastawienia na własną funkcję, procesy i cele. Mimo trwającej już od kilku czy kilkunastu nawet lat „rewolucji” związanej w pozycją HR business partnera, nadal w dużej części organizacji HR jest traktowany li tylko jako funkcja wspierająca, a nie generująca kluczowy z punktu widzenia decydentów wkład w firmę.
Takie przyzwyczajenie do skupienia się na własnym obszarze odpowiedzialności powoduje, że gdy analizujemy projekt, może się zdarzyć, że pominiemy pewne istotne z punktu widzenia jego powodzenia osoby. Jeśli odruchowo wiemy, że warto pozyskać do swojego projektu przełożonych i zarząd to już niekoniecznie skonsultujemy jego konsekwencje dla działu analiz biznesowych, IT, czy PR.
Zdecydowanie lepiej sytuacja wygląda, gdy w organizacji znajduje się dedykowana komórka do zarządzania projektami. Wtedy najczęściej udaje się uniknąć wielu błędów oraz można mieć niejako zewnętrznego PM’a do prowadzenia projektu w naszej funkcji.
Łukasz Sowiński
Dyrektor HR
Capital Service S.A.
Z moich obserwacji na zewnątrz i z rozmów z ludźmi z branży HR wynika, że najczęściej spotykane błędy w projektach HR to:
Podstawowy błąd w projektach HRowych to fakt że są one czysto HRowe. Czyli, dział HR wprowadza projekt, który w zamyśle ma dotyczyć całej firmy, albo jakiejś jej części, działu itp, ale pracownicy HR wiedzą „wystarczająco dużo” żeby go wprowadzić i nie konsultują go z obszarem, którego to dotyczy, a jedynie informują o wprowadzeniu. Przykładowo : Projekt – Szkolenia dla działu sprzedaży z umiejętności i technik sprzedażowych.
a) Błąd pierwszy – dział HR zaplanował szkolenia, nie pytając działu sprzedaży czy on ich potrzebuje, np. zarząd zasugerował takie szkolenia, albo takie są w budżecie – brak dobrej analizy potrzeb szkoleniowych
b) Błąd drugi – dział sprzedaży zgłosił potrzebę szkoleń sprzedażowych, a dział HR je zamówił/zaplanował nie dopytując jakie są oczekiwane efekty tych szkoleń. Efekt szkolenia się odbyły, ale efekty nie są widoczne – brak analizy potrzeb szkoleniowych na poziomie oczekiwanych efektów (Kirckpatrick)
c) Błąd trzeci – dział HR zaplanował szkolenia na zamówienie działu sprzedaży, zamówił trenera eksperta, który przeprowadził szkolenie na wysokim poziomie ale nie zgodnym ze standardam