Jak wdrożyć zarządzanie projektami w firmie? Jak zrobić to z sensem? Tak, żeby to nie był jednorazowy impuls i tak, aby nasz wysiłek przełożył się na konkretne owoce! Jak wdrożyć zarządzanie projektami, aby dowozić wyniki, pracować lepiej, a przede wszystkim skuteczniej? Na co zwrócić uwagę? Jak do tego podejść? Jak uwzględnić specyfikę firmy? O tym opowiem w dzisiejszym wpisie.
Czy twoja firma jest specyficzna?
Na początek mam pytanie – czy twoja firma jest specyficzna? To może być pytanie retoryczne, bo każdy pomyśli, że jego firma jest specyficzna. Ale czy na pewno? Nie neguję specyficzności każdej z firm. Każda ma niepowtarzalny charakter. Natomiast pod spodem opieramy się o podobne procesy. Zrozumienie swojej specyfiki ma znaczenie, bo będzie się przekładało na to jak podejście projektowe powinno się wpasować i wspierać to w jaki sposób działasz. Pytanie w czym jesteście specyficzni, co robicie inaczej, co takiego warto byłoby zostawić? Napiszcie w komentarzu.
Coś musimy z tym zrobić
Najczęściej potrzeba, że “coś musimy z tym zrobić” pojawia się, gdy okazuje się, że firma była ustawiona tak, że przynosiła duże zyski, ale coś się popsuło. Początek Covida był na przykład takim punktem. Spadły zamówienia, nie wpływało tyle ile by się chciało, wydłużały się projekty, a kontrakty były takie, że płatność większa jest po zakończeniu projektu. Po drugie kontrola kosztów miała coraz większe znaczenie. To jedna sytuacja – coś złego się zadziało, nie ma jeszcze katastrofy ale coś trzeba już z tym zrobić. Druga sytuacja to, gdy ktoś wtopił duży projekt. Popłynęła kasa, zabolało. Trzeci typ to rozwijanie się i potrzeba przejścia na kolejny poziom, trzeba zainwestować w trochę lepszy sposób organizacji.
Góra lodowa
Bardzo często widać symptomy. Coś jest za wolno, spóźnia się itd. Jak w górze lodowej, widać symptomy, pod spodem prawdopodobnie jest problem, któremu trzeba się przyjrzeć. Sam jestem przedsiębiorcą i trafia mnie jak ktoś mówi “o nie masz procesu tego, tamtego itd.”. Wiem, że nie mam wielu rzeczy w firmie, które pewnie warto mieć, ale w tym konkretnym kontekście, mojej sytuacji ignoruję całą masę rozbudowanych rzeczy, które nie są mi potrzebne. Być może będą potrzebne w innym momencie. Musisz się zastanawiać, gdzie alokować ograniczone zasoby firmy, żeby mieć jak najlepszy rezultat.
Jak zaczynałem pracę jako doradca, często słyszałem “proszę pana nasza firma jest specyficzna”. Później się okazało, że większość z tych firm jest podobnych, a później wróciłem łącząc te dwa elementy, bo jesteśmy specyficzni i nie jesteśmy zarazem. Specyfika wynika z tego, że twoja firma ma swoją historię, jakiś sposób działania, wypracowaliście taki a nie inny, który się sprawdza.
Spójrz na firmę w dwóch wymiarach
Warto popatrzeć na firmę w dwóch wymiarach – świadomości i kompetencji.
Jeden obszar to świadoma kompetencja – wiecie, że jesteście w czymś dobrzy i wiecie o tym.
Drugi element to nieświadoma kompetencja – pewne rzeczy robicie, ale nie zdajecie sobie z tego sprawy. To często bierze się stąd, że ktoś ma talent i wypracował pewne rozwiązania albo zawsze tak coś robiliście i nie pamiętacie dlaczego. Nieświadomą kompetencję warto wyłapywać. Czasem wchodzimy do jakiejś firmy i mówimy, że robią coś w niesamowity sposób i słyszymy “dla nas to zawsze było normalne”. Spojrzenie z zewnątrz pomaga.
Trzeci element to świadoma niekompetencja – wiecie, że czegoś nie potraficie robić. Zauważanie, tego, że projekty się wam opóźniają to nie jest świadoma niekompetencja, to jest zauważenie symptomu. Świadoma niekompetencja to spojrzenie poziom niżej na to czego naprawdę nie potraficie robić i co wpływa na opóźnienia projektów. Szukamy przyczyn.
Ostatni element to nieświadoma niekompetencja, czyli nie wiemy, że czegoś nie potrafimy robić. Ten obszar to mogą być zagrożenia, albo może być mega szansa. Warto dłubać od czasu do czasu i szukać nowych elementów, żeby nie mieć martwych plamek, albo szukać szans, że jakbyście coś robili to bardzo by pomogło.
To że czegoś nie wiesz, nie umiesz to całkiem niezłe błogosławieństwo. Ja nie wiem większości rzeczy, które się dzieją na świecie, część z nich nie jest na pewno potrzebna, a część pewnie by się przydało robić.
Dodałbym do tych wymiarów kompetencji i świadomości jeszcze jeden wymiar na ile to jest dla nas ważne. Tylko wtedy nabiera to wartości. To, że nie masz pojęcia, że można szydełkować z taśmy VHS pewnie nie wiele zmienia w twoim biznesie.
Jak my patrzymy na zarządzanie projektami
Pierwszy wymiar to kwestia procesu. Popatrzenia na to czy rozpoczynacie projekty i jak to robicie, czy są kryteria, sposób planowania, monitorowania, wychwytywania problemów i ich rozwiązywania. Podstawowe oprogramowanie w którym trzeba się poruszać. W większości firm jest tak, że dużo z tych elementów jest tylko klocki są nie połączone i my staramy się to połączyć i poukładać, albo nazwać pewne rzeczy. Jak zaczyna się nazywać rzeczy jakimś przyjętym słownikiem to jesteśmy w stanie nad tym popracować. Zaczynamy tworzyć karty projektów, plan zarządzania projektem, raportowanie, monitorowanie itd. Najczęściej chodzi o wyłapanie najważniejszych punktów, które warto zaadresować i poprawić. Tutaj wchodzi kontekst i specyfika firmy, te rzeczy mogą być różne.
Drugi element to kwestia współpracy. Projekty robią ludzie, a nie procedury. Proces projektowy ma zaszyte elementy współpracy. Projekty rzadko robi się indywidualnie. Elementy współpracy, komunikowania się, robienia w efektywny sposób to drugi wymiar na jaki patrzymy.
Trzeci element to interesariusze, czyli praca z tymi, którzy mają wpływ na projekt, albo tymi na który projekt może wpłynąć. Kwestia pracy z zespołem, z interesariuszami zewnętrznymi, jak pracujemy ze światem zewnętrznym. Często trafiają się takie problemy w Software house`ach – wszystko jest fajnie, ale klient zaczyna nam mieszać. Oprócz dobrego procesu musimy dodać element pracy z interesariuszami.
Czwarta rzecz to narzędzia. Wszystkie rzeczy o których mówię mogą mieć narzędzia, które pozwalają pracować efektywniej. Dobieramy narzędzia do konkretnego kontekstu, żeby z nimi pracować. Jestem orędownikiem tego, żeby pracować na narzędziach, które są już epoki do przodu vs to, gdzie istnieje większość świata. Nie musisz spędzać czasu na mailach, excelach itd.
To cztery obszary na które patrzymy, jak co działa, w którym z tych obszarów mamy największe wyzwanie.
Teraz numer zero – najważniejszy punkt czyli kontekst. W jakim kontekście umieszczamy powyższe cztery elementy. Kultura, strategia, umiejętności, to kontekst w którym operujesz. Masz kulturę firmy, swoją specyfikę, masz strategię i umiejętności. Bardzo często okazuje się, że jesteśmy w stanie budować na istniejących silnych stronach dodając kilka elementów, które do tej pory ciążyły w dół. Każde podejście projektowe musi być umieszczone w twoim kontekście.
Przykłady audytu z różnych miejsc
Zwinna budowlanka – firma budowlana, która pracuje w podejściu Agile`owym. Tam po audycie zdecydowaliśmy, że skupiamy się na procesie i współpracy. Jasnym rozpisaniu procesu co robimy i dograniu współpracy pomiędzy poszczególnymi zespołami w firmie, bo robiły się silosy. Doprecyzowaliśmy proces, udrożniliśmy współpracę. Biorąc pod uwagę kontekst nie wszystkie z wymiarów o których mówiłem były najważniejsze. Było tam już narzędzie na którym można pracować.
Dynamiczna gastronomia – firma rozwijająca się dynamicznie. Skupiliśmy się na dwóch rzeczach – narzędzie i współpraca. Działo się na tyle dużo, że narzędzie było kluczem do tego, żeby na podstawie prostego procesu wprowadzić narzędzie i udrożnić współpracę pomiędzy poszczególnymi działami.
Pragmatyczna produkcja – firma produkcyjna z tradycjami. Dwie najważniejsze rzeczy to proces i narzędzie. Proces był nastawiony na to, żeby ośmielić liderów projektów do pracy z prezesem. Narzędzie było totalnie proste – skończyliśmy na Google Docs i Trello. Załatwiło to temat. Dobry proces podlany udrożnieniem współpracy z prezesem plus proste narzędzie.
Innowacyjna farmacja – firma farmaceutyczna. Praca była dłuższa, rozciągnięta w czasie. Potrzebowaliśmy utworzyć proces, a tak naprawdę nazwać proces na różnych etapach rozwoju produktu. Dodanie do tego narzędzia, żeby dało się kontrolować co się dzieje w poszczególnych obszarach i kwestia położenia nacisku na współpracę. To nie są proste rzeczy, kiedy prowadzisz projekty typu R&D, jest dużo niewiadomych, ryzyka, różne oczekiwania.
Software house z misją. Proces był całkiem nieźle rozpykany, wystarczyło dodać kilka elementów, głównie wspierających pracę z interesariuszami. Kluczem była współpraca pomiędzy projekt managerem a deweloperami, odnośnie szacowania, kontroli kosztów, żeby móc pójść z czymś do klienta. Również praca z interesariuszami, z klientem. Do procesu dodaliśmy kilka prostych rzeczy, a współpraca i interesariusze to były dwa punkty na których się skupiliśmy.
Hierarchiczny handel – firma założona przez jedną osobę, rozwinęła się bardzo dynamicznie. Trzy elementy wzięliśmy pod uwagę – proces, jak ze sobą współpracować i kwestia kultury. Właściciel do ostatniej chwili chciał mieć pełną kontrolę.
Niektóre z tematów są bardziej złożone, inne mniej. Najczęściej kombinacja, która wynika z audytu to dwa obszary na których kładziemy nacisk i dzięki temu jesteśmy w stanie osiągnąć super wyniki.
Audyt zarządzania projektami
Na koniec kilka słów o audycie jaki przeprowadzamy. Audyt to odpowiedź na dopasowanie podejścia projektowego do rzeczywistości. Sprawdzamy co jak działa i wypracowujemy odpowiednie podejście. Spotykamy się z zespołem, kluczowymi osobami, diagnozujemy kluczowe elementy współpracy, procesu, przywództwa, interesariuszy, narzędzi, Na podstawie tego powstaje rekomendacja, co możemy zrobić, w jakich obszarach, w czym jesteście dobrzy, co poprawimy. Za tym idą warsztaty, wypracowujemy na nich właściwy proces, dopasowane rozwiązania i uczymy zespół jak nad tym pracować.
VIDEO