Prowadzisz firmę. Twoje „dziecko” już dojrzało. Firma działa, funkcjonuje, przynosi rezultaty, ale czasem pojawia się takie pytanie, że czegoś nie rozumiesz – w tym, jak pracują Twoi ludzie, w tym, że można by było coś zrobić inaczej, można by było działać skuteczniej. Trudno Ci złapać to, jak można by było przetłumaczyć Twojemu zespołowi to, co ty już potrafisz, wiesz, żeby móc zrobić krok dalej. Dziś o tym, jak to zrobić, o radach od przedsiębiorcy dla przedsiębiorcy i o spojrzeniu na problemy, na które napotykają właściciele firm, które zarządzanie projektami może rozwiązać.
Jak nie zostać korpo, ale co nieco podejrzeć :)
Część ludzi ma alergię na myśl o korpo, broń Boże nie zostać korpo. Jak wdrożyć te wszystkie rzeczy ale korpo nie zostać… Pamiętam historię, gdzie na jednym ze spotkań rodzinnych pojawił się człowiek, który rok pracował w korpo, odszedł, wrócił do firmy rodziców. Stwierdził, że tam jest bez sensu, on wie jak korpo działa, wszyscy poklepali go po plecach, przyznali, że świetna robota, rozpoznałeś przeciwnika, powiesz nam jak korpo działa. Zapadło mi to w pamięć, bo po roku pracy w korpo nie masz zielonego pojęcia jak korpo działa, bo najprawdopodobniej wyrobiłeś zdanie totalnie jako szeregowiec. Być może zderzyłeś się z niektórymi absurdami, ale nie zakumałeś tego, czemu korporacje są w stanie osiągnąć tak dużą skalę i funkcjonować. Idea jest taka, żeby nie zostać korpo, ale coś tam podpatrzeć. Część przedsiębiorców myśli o tym jak tu mieć swoje własne korpo. Większość do tego nie dotrze, a część sobie ceni podejście rodzinne i współpracę, gdzie człowiek jest człowiekiem. Więc idea tego odcinka jest taka – jak nie być korpo ale co nieco z korpo ściągnąć.
Projekty czy przedsięwzięcia?
W literaturze i w podejściu do zarządzania istnieje zarządzanie projektami. Zarządzanie przedsięwzięciami nie istnieje, nawet jakbyśmy chcieli to spolonizować, to przedsięwzięcia są dużo lepszym określeniem niż projekty. W niektórych branżach to potrafi nawet się mieszać – zaprojektuj i wybuduj, teraz co jest projektem, tylko projekt czy budowa, czy projekt i budowa? Tłumacząc sobie na rzeczywistość to jest wszelakie przedsiewzięcie, cokolwiek co robisz nowego, cokolwiek co ma określony czas, coś co trzeba doprecyzować, bo nie jest znane będzie projektem. Jak prowadzisz firmę, to wiesz, że jej rozwój zależy w dużej mierze od tego czy odpalasz nowe innowacje, tematy, nowe rynki itd. Nie da się tego robić bez podejścia projektowego.
Czasem się spotykam z podejściem – po co to zarządzanie projektami, jak możemy to robić “normalnie”. Do pewnego poziomu nie potrzebujesz całej metodologii. Jeżeli masz świetnie zgrany zespół, jest w stanie złapać zasoby ze sobą, to za energią Twoją jako lidera i kluczowych osób w zespole wszystko działa. W pewnym momencie zaczyna się blokować i tracisz rozpęd, bo organizacja zmienia swoją strukturę. Wtedy bez świadomego określenia tego co jest projektem a co nie jest trudniej. Co ciekawe dużo osób prowadzących firmę przyzwyczaja się do tego, że podejmuje mikrodecyzje w różnych obszarach, pomaga ludziom podejmować decyzje, podejmuje je za nich. W dłuższym okresie to prowadzi do pewnego długu, że Twoja organizacja świadomie nie jest w stanie wejść poziom wyżej. Widziałem firmy, które miały milionowe obroty, nie potrzebowały usystematyzowanego podejścia projektowego, bo miały na tyle ogarniętych ludzi i na tyle świadomego lidera, że dało się robić ogromne rzeczy. Natomiast zwykle w pewnym momencie potrzebujemy jakiegoś podejścia.
I tu pojawia się pierwszy problem – jaką metodykę wybrać do firmy?
Jaką metodykę wybrać do firmy?
Kuriozum z którym się spotkałem – przyszła firma do ludzi, którzy szukali podejścia z propozycją, że przeszkolą ich ze wszystkiego. Z Prince, PMBOKA, Agile, a potem sobie wybierzecie co Wam pasuje… Podejście totalnie od czapy. Tak się do tego nie podchodzi. Szukasz rozwiązania, które będzie dopasowane do Twojej rzeczywistości i kogoś kto Cię może zrozumieć, a nie przychodzi z jakąś teorią za którą trzeba biegać. Inna sprawa jest taka, że większość formalnych metodyk z którymi można się spotkać jest 1:1 przełożona w taki sposób, że zabije Ci organizację. Trzeba do tego podejść inaczej.
Zaczynamy od tego jak działasz i do tego dobieramy narzędzia, które pomogą Ci działać skuteczniej. Ewentualnie pomogą Ci wejść poziom wyżej. Oczywiście czasem będzie to wymagało rozpisania metody, procedur i poukładania wszystkiego. Ale procedury nie mogą wszystkiego zabić. Nie metodyka jest głównym punktem wyjścia, tylko trzeba się zastanowić co jest dla Was najważniejsze, gdzie macie projekty, gdzie działania operacyjne i jak je poukładać.
Jak masz poczucie, że “oni nie myślą”, gdy masz w głowie jasną wizję, kierunek, wrzucasz to do swoich ludzi, ale nic się nie dzieje. Nikt nie podąża za wizją, nie przekłada pomysłów na konkrety, nie popycha dalej. Problem bierze się stąd, że jak na początku pracowałeś z ludźmi do pewnego momentu to byłeś ciągle dostępny, mówiłeś jakie jest rozwiązanie, co zrobić, jak podejść do problemu. Potem okazało się, że nie masz czasu opowiadać o wszystkim. Rzucasz pomysł i oczekujesz, że będzie on podniesiony, dopracowany, opracowany i zrealizowany. Jeżeli to się nie dzieje to spora szansa, że brakuje elementu projektowego.
Jeden z przykładów, gdzie pracowaliśmy – firma z branży e-commerce. Innowacje, ogromna skala działania, właściciel z jasną wizją. Trochę trzeba było go posłuchać, żeby zrozumieć co ma na myśli, natomiast był w stanie doprowadzić i firmę i zespół do bardzo dużych obrotów, na poziomie kilkudziesięciu milionów, z ambicją na to, żeby ruszyć dalej. Brakowało tego elementu jak te pomysły przełożyć na rzeczywistość. Tutaj wchodzi zarządzanie projektami. Rzucasz pomysł, opisujesz strategię, że w ciągu następnego roku mamy być na jednym rynku zagranicznym, musimy wprowadzić 3 produkty z danego segmentu, musimy rozbudować magazyn. To są hasła, którymi zarządzasz. Oczekiwanie jest takie, że ludzie odpowiedzialni za poszczególne działki wezmą hasło i z niego zbudują więcej myślenia. Określą dlaczego chcesz coś zrobić, dookreślą cel, zastanowią się kogo w to zaangażować, określą ryzyka i przedstawią ci coś co możesz zderzyć ze swoją wizją. Jeżeli masz opowiadać o wszystkim od idei do najmniejszego kroku to po prostu się nie da, gdy masz kilkanaście projektów lub kilkadziesiąt. Tam weszliśmy do firmy ucząc kluczowych managerów z zespołu pracującego bezpośrednio z właścicielem jak przekładać ogólne pomysły na projekty, żeby dało się utrzymać działanie. Wiesz, że jak prowadzisz firmę to nie tylko bieżąca robota jest tam jedynym tematem.
Albo robię więcej, albo robię mniej projektów. Co tu niby usprawnić?
To hasło, które usłyszałem od jednego z moich znajomych. Nie ma co kombinować robimy mniej albo więcej. Natomiast okazuje się, że jak się zagłębisz w te swoje pomysły i trochę je rozczłonkujesz, dodasz priorytety to nie będzie sytuacji, że ktoś zagłębił się w projekt i pracuje nad nim miesiącami i nic z tego nie wychodzi. Od początku zastanowi się co jest wazne, co nie, część rzeczy wywali i będzie można brać więcej tematów przy tych samych zasobach. Bo nie będziemy robić wszystkiego na jedno kopyto. Przy zarządzaniu projektami można pracować na zakresach, można na jakości, na elastyczności. Jeżeli znasz cel, zakres i koszty projektu to możesz tym żonglować. Ludzie mogą bardziej świadomie podejmować ryzyko i informować Cię jak Twoje decyzje wpływają na ten wstępny czas, zakres i koszty a tym samym na opłacalność projektu. Wchodzisz na inny poziom komunikacji.
To nie projekty, to nasza robota.
To krótka historia “opier***ić budowę”(tekst w jednej firmie z którą współpracowaliśmy). Są firmy z którymi pracowaliśmy i które wypracowały naprawdę niesamowity sposób współpracy i działania. Jest zgrana ekipa, która dowozi projekty, ludzie zarządzają swoimi obszarami, jak jest pożar to go ugaszą, trochę się pościerają, ale pracują ze sobą latami i robią robotę. Jest pewien problem dochodzisz do ściany, gdzie nie jesteś w stanie zrobić więcej projektów. Dlatego, że Ci ludzie mają tak dograne ze sobą sposoby komunikacji, opierdzielania się, przekazywani problemów i ich rozwiązywania, że robi się to bardzo hermetyczne środowisko i nie jesteś w stanie zrobić zastrzyku nowych ludzi, bo nikt nie jest w stanie wytrzymać tempa na którym oni pracują. Ludzie będą odpadać. Jeżeli tego “opierdzielania budowy” nie przerobisz na pewien proces to nie jesteś w stanie się wyskalować. Masz świetnych ludzi, skalujemy to tym, że ludzie optymalizują swój czas i działania, ale jest granica. W pewnym momencie jest granica, pokazuje się dług, nie jesteś w stanie zwiększyć organizacji bo nikt nie jest w stanie dogonić tempa tych ludzi. Oni już pracują bez słów, są na poziomie nieświadomej kompetencji. Tutaj wejście w poukładany proces projektowy, nazwanie tego we właściwy sposób daje Ci możliwość wyskalowania. Możesz to robić mniej wykwalifikowanymi ludźmi, którzy są tańsi i zapewniają skalę, a Ci najbardziej doświadczeni mogą stać się managerami i to nadzorować.
Nie wiadomo kiedy kasa ucieka.
Historia o kreatywnych konstruktorach. Kiedyś trafiłem do firmy, która robiła maszyny prototypowe. Nigdy nie zrobiła ich w terminie i w budżecie, dlatego, że byli tam kreatywni konstruktorzy, którzy non stop dodawali tam nowe elementy. Ich interesowała jakość, a właścicielowi uciekały pieniądze. Trzeba oczywiście dać jakieś miejsce na kreatywność, ale ustawić limity. Bardzo inteligentni ludzie mają często problem ze złapaniem perspektywy projektowej. Bez wprowadzenia tej czapki projektowej i ograniczeń nie będzie wyników. Te ograniczenia paradoksalnie powodują powstawanie lepszych wyników.
Mam raportować czy robić robotę?
To hasło, które udowadnia, że Stalin miał czasem rację. Olaboga. Stalin powiedział “kontrola największą formą zaufania”. Żebyśmy się jasno zrozumieli mówię to żartem, absolutnie nie popieram osoby Stalina. Natomiast to hasło nie jest takim głupim konceptem. Dlatego, że jak zostawisz człowieka samego może być różnie. Przytoczę realną sytuację. Facet, który odpowiadał za budowę powiedział “jest tyle pożarów, że albo Ci raportuję, albo rozwiązuję problemy co mam robić”. Właściciel kazał rozwiązywać problemy. To był błąd, to był rozbity termometr, na koniec się okazało, że tam były spore problemy finansowe. W momencie kiedy firma się rozwija, to z rodziny zaczynasz być trochę większym plemieniem. Bez kontrolowania i sprawdzania czy jest dowiezione, czy jest odpowiednia jakość, zaczynają się problemy działające na niekorzyść Twoją i całego zespołu. Potrzebujesz przy pewnym poziomie złożoności wiedzieć co się dzieje. Zabezpiecza to Twoje pieniądze, firmę i ludzi przed popełnieniem błędu do którego boją się przyznać.
Co mówią liczby?
Zrobiliśmy badanie, które pokazało kilka rzeczy. Im bardziej dojrzały proces tym masz lepsze wyniki i efektywność prowadzonych projektów. To niby oczywiste, ale dosyć długo kwestionowałem podejście na zasadzie wierzę w zarządzanie projektami, ale fajnie żeby inni uwierzyli, mamy referencje ale pokaż mi coś więcej. Więc sprawdziliśmy jest korelacja statystycznie istotna pomiędzy dojrzałością procesu a lepszymi wynikami. Ludzie nie wymyślają, nie kombinują, każdy robi podobnie, nie marnujesz czasu na komunikację, znajdujesz dane w odpowiednim miejscu, w tym procesie są zawarte rzeczy, które kontrolują budżet, czas, koszty.
Kolejna rzecz lepsze zainteresowanie interesariuszy to lepsze wyniki. Część działów jest mocno plemiennych, nie wychodzą na zewnątrz, do klienta. Robią sami, na koniec okazuje się, że nie do końca się spina. Czasem robisz kierownikiem projektu inżyniera, a niekoniecznie go to interesuje, bo woli techniczną doskonałość niż pracę z ludźmi. Bardzo często to widzę w firmach które odnoszą sukces, są technologiczne. Im bardziej angażujesz zespół i interesariuszy tym lepsze wyniki.
Jak nie zbudujesz procesu to nigdy nie uwolnisz się od firmy. Żeby wyjść z micro managementu potrzebny jest proces, żeby zbudować proces potrzebujesz partnerów, żeby rozumieli Ciebie. Ty przeszedłeś swoją ścieżkę, wydaje Ci się oczywiste, nauczyłeś się w ogniu walki, ale inni tego nie wiedzą. Trzeba to przekazać. Zarządzanie projektami jest płaszczyzną pomiędzy przedsiębiorcami a ludźmi, którzy u Ciebie pracują.
VIDEO