Od pewnego poziomu zaawansowania w zarządzaniu projektami może Ci się wydawać, że proste techniki już nie działają. Nic bardziej mylnego. Dziś chcę Wam pokazać kilka problemów, z którymi spotkałem się pracując na zaawansowanych warsztatach z kierownikami projektów. Jakie to problemy i jak wykorzystać proste techniki, żeby je rozwiązać? Zapraszam do lektury
Wybrałem kilka problemów, które trafiły się w czasie warsztatów dla praktyków. Prowadzimy takie zaawansowane warsztaty dla osób, które działają w projektach, znają podstawy i chcą podkręcić swoją wiedzę. Takie warsztaty robiliśmy dla branży IT, budowlanki, farmacji, energetyki, marketingu i innych. Dużo problemów pokrywa się mimo, że branże są różne, natomiast sposób rozwiązania często jest inny. Skąd się bierze myśl, że proste techniki wydają się nie do końca pracować? Każda firma jest specyficzna, każdy zespół jest specyficzny i większość technik opisanych na rynku jest tak ogólna, że często nie działa. Przejdźmy teraz do problemów, które pojawiają się najczęściej.
Trudny klient
To problem który pojawia się niemal zawsze. Agendę na wspomnianych przeze mnie warsztatach tworzą uczestnicy. Wrzucają tematy o których chcą porozmawiać i grupujemy je w poszczególne obszary. Często pada “klient nie wie czego chce”, “klient zmienia wymagania”, klient, klient, klient… Jasne, zdarzają się trudni klienci, natomiast w pracy z klientem najczęściej problem polega na tym, że klient w pewnym momencie projektu ma inne zdanie niż miał na początku. Wtedy zaczynają się tarcia, nagle zaczyna się “czepiać”. Np. sytuacja taka, że klient – inwestor ma wynajętego inspektora budowy, inspektor jest z kimś z firmy zewnętrznej i kontroluje poddostawcę, firmę, która pracuje dla inwestora. Cała masa różnych tarć, mamy różnych interesariuszy, itd.
Najczęściej chodzi o to, że od początku projektu brakuje porządnego zarządzania interesariuszami. Co by się przydało? Po pierwsze porządny kick-off. Powiedzenie w jaki sposób pracujesz, na jakich zasadach. Drugie – trzymanie się tych zasad. Jak ustalisz, że robisz przeglądy projektów z klientem co x czasu to klient ma się tam pojawić. Jeżeli nie pojawia się to dokumentujecie to i wysyłacie podsumowanie, żeby w najgorszym wypadku mieć dowód na to, że robiliście projekt tak jak powinniście robić. Kolejna przydatna rzecz to zebranie oczekiwań klienta. Jakie są kryteria sukcesu, priorytety, jaki problem rozwiązujemy. Często trudność klienta polega na tym, że dostał projekt który ma zrealizować, na którym się nie zna, dostał dostawcę, który udaje, że się zna i mamy na koniec rozjazd. Warto też zadać sobie pytanie kto naprawdę tym klientem jest i będzie odbierał produkt końcowy. W każdym miejscu gdzie trafiłem sytuacja była taka, że ktoś inny był na początku, ktoś inny jest na końcu przy odbiorze. To wszystko można załatwić odpowiednim zarządzaniem interesariuszami. Kick-off, kryteria sukcesu, pilnowanie prostych zasad. Trzymając się ramy jesteście w stanie zminimalizować liczbę problemów. W skrócie to sprowadza się do tego, że klient do końca nie wie czego chce, bo by z wami nie rozmawiał. Wy nie do końca rozumiecie czego klient oczekuje, bo nie był w stanie tego wyrazić. Klient nie rozumie specyfiki waszej pracy. Wszystko może pójść nie tak. Potraktujcie klienta jak człowieka i ustawcie dobrą ramę.
Szacowanie kosztów i ich pilnowanie
W niektórych projektach pieniądze wyciekają wszędzie. To dotyczy wszelakiej branży wytwórczej IT, budowlanki itd. Np w IT ktoś inny szacował, ktoś inny wykonuje. Wygląda jakby za punkt honoru było ustawione, że osoba która wykonuje podważa estymaty robione wcześniej. Zamiast podejść do tego, że jest pewne ograniczenie i trzeba się trzymać pewnych ram. W wielu miejscach widać, że bez patrzenia na koszty całość wymyka się spod kontroli. Bardziej to widać na złożonych projektach.
Co robić? Po pierwsze jak były jakieś szacunki i mamy je spisane, to warto wprowadzić w procedurę dodawanie podstaw szacowania. Na jakiej podstawie te koszty się pojawiły i skąd taki szacunek, po to, żeby na kolejnym etapie można było to zweryfikować. Przykład z IT – wprowadziliśmy taką metodę, że najpierw były szacowane duże tematy dla opcji standardowych ten szacunek był w pewnym konkretnym przedziale i z doświadczenia wychodził całkiem nieźle. Dla obszarów, które wymagały trochę większego doprecyzowania pojawiały się historyjki, żeby to szacowanie było dokładniejsze. Dla obszarów megaryzykownych wchodziliśmy na poziom use caseó`w i to nawet na poziomie przygotowywania oferty. Nie chodziło o to, żeby ofertę całkiem rozpisać i inwestować niesamowicie dużo czasu w doprecyzowywanie każdego detalu, ale żeby oszacować, które z tych elementów są najbardziej ryzykowne i tam poświęcić więcej uwagi. Wtedy taki estymat przechodzi na kolejne etapy, wiadomo na jakiej podstawie ten pierwszy “idiota”, który szacował podał właśnie taką kwotę.
Jak angażować odbiorców w projekt
Fajnie byłoby ten projekt sprzedać, natomiast różnie to bywa. Znowu wracamy do prostych technik angażowania odbiorców – analizy interesariuszy. Na jakim etapie chcemy zaangażować odbiorców, ich kryteria sukcesu i zaangażowanie ich w projekt na odpowiednim etapie. Jest takie narzędzie macierz interesariuszy, gdzie ustalamy sobie wpływ i zainteresowanie i wtedy w zależności od etapu projektu dobieramy właściwą strategię działania z tymi ludźmi. Jeżeli robisz projekt dla kogoś i wiesz, że rozwiązujesz problem konkretny to jest dużo łatwiej. Niestety najczęściej projekty są wymyślone na zasadzie myślimy, że coś jest potrzebne to uszczęśliwimy innych na siłę. Jak ktoś czuje, że ma coś wciskane nawet jeśli jest to dla niego dobre to się blokuje. Na początku warto włączyć odbiorców, albo przynajmniej jedną osobę, reprezentantów, żeby powiedzieli czego potrzebują. Od początku informować co się dzieje w projekcie, zacząć budować relacje w odpowiednim czasie, utrzymać zadowolenie. Warto pamiętać o tym, że Wasi odbiorcy też są zarobieni. Bez wpisania tego w projekt, może zadziałać tak sobie. Warto też sprawdzić z czego te osoby, które chcesz uszczęśliwić są oceniane. Co ich przekona.
Umowa na sztywno, realizacja jak Bóg da
Większość umów jest pisana na zasadzie fixed price. Masz umowę podpisaną na fixed prices z jakimiś konkretnymi datami, te daty i koszty z umowy fajnie, żeby Cię obowiązywały, wtedy najprawdopodobniej dowieziesz wynik, który był zaplanowany na tym kontrakcie. Jak zaczniesz kombinować, to jest ryzyko, że będzie nie zadowolony ten, kto ten kontrakt zlecał. Koszty wymkną się spod kontroli. W projektach IT i budowlanych jest tak, że sprzedajesz kilka różnych kontraktów, w różnych miejscach i tą samą ekipą obskakujesz je wszystkie. To powoduje, że masz ogólne ramy, ale pod spodem to mocne żonglowanie zasobami. Wtedy ani nie działa Waterfall, bo nie da się tak tego zaplanować, ani nie działa SCRUM, bo ludzie nie są przypisani do jednego projektu. Jedyne co działa to hybryda – Waterfallowego podejścia z kontraktu i planowania iteracyjnego, nie sprintowego na zadania, które w tym momencie się możliwe do wykonania w poszczególnych kontraktach. To jeden z frameworków, który mam z tyłu głowy, który warto opisać, bo nikt o nich do końca nie mówi, bo nie do końca są poprawne politycznie. Natomiast da się.
Kto inny sprzedaje, kto inny robi
Idealny case, gdzie możemy nawalać się wzajemnie. Ty sprzedałeś głupoty, naobiecywałeś klientowi, a wy idioci nie potraficie tego zrobić. Jesteście w jednej drużynie, działanie na zasadzie “dzięki mnie zarabiasz”, “tak ale wrzucasz nam rzeczy, która się nie spinają” nie ma sensu. To co warto zrobić, to zrobić proste review z pokazaniem jakie kontrakty zaczynają wpadać, i ile klient za nie prawdopodobnie zapłaci. Wtedy zestawienie przychodu i kosztów sprawia, że jesteście w stanie rozwiązać problem robienia projektów dla relacji. Niestety rozwalają one całą produkcję i kosztują bardzo dużo. Zrobienie takich review, spotkań pomiędzy tym który sprzedaje i tym który kupuje, żeby wymienić doświadczenia, zrobić retrospekcję jakie informacje muszą przypływać bardzo mocno pomaga. Kolejna rzecz jest taka, że Ci, którzy robią mogą mocno dowalić temu, który sprzedaje, bo zaczynają zadawać pytania, na które ten nie ma odpowiedzi. Nie mógł mieć, bo Ci którzy robią byli zajęci, gdy ten który sprzedawał pytał ich o pomoc. Warto zrobić kick-off sprawdzacie jakie są ustalenia, co zostało powiedziane, co jest w umowie, na co trzeba uważać, jakie są kryteria. Warto to wpisać w proces.
Jesteśmy zawaleni robotą
Wszyscy są zawaleni i ci, którzy robią na prawdę i ci, którzy symulują. Lista projektów na których pracujecie to bazowa rzecz. Lista tematów jakimi jesteście zajęci z określeniem celów. Jak nie masz listy projektów, którymi się zajmujecie w dziale i nie wiesz, które są ważniejsze to jak można stwierdzić “zawalenie pracą”. Zrób listę tematów i to da Ci podstawę do rozmawiania o tym z kimkolwiek.
Techniki nie ułożone w system
Na szkoleniach jak pytam o techniki to zwykle każdy mówi, że u nich nie ma technik, jest działanie na czuja. Później jak opowiadam o technikach, sposobach, schematy słyszę, że to wszystko robimy, albo coś takiego robimy. Pytanie czy jest to ułożone w jakiś system? Bo jak tego nie zepniemy, nie ustalimy zasad działania, to nie będzie funkcjonowało. To, że ktoś robi macierz Eisenhowera, ktoś robi listy fajnie, ale warto zacząć je wykorzystywać świadomie. Często obserwuję, że techniki są wykorzystywane, ale np. nie wybrane są np. 3 kluczowe punkty, które są corem. Jeżeli mówimy, że robimy demo to robimy je porządnie, mamy jakąś metodę i staramy się ją usprawniać, a nie czasem tak, czasem tak.
Problem polega na tym, że nie mają do końca świadomości co robią, bo robią to na czuja. Kolejna sprawa jak zaczynam opowiadać jakby to mogło być zrobione, to dużo osób czuje się przytłoczonych i uważa, że tego wszystkiego jest za dużo. W trakcie warsztatów wypracowujemy kilka różnych rzeczy i kończymy z dwoma, trzema punktami, które warto robić w ramach danego zespołu. To naprawdę nie jest dużo, to proste rzeczy, proste nawyki, które bardzo dużo zmieniają. Nie dążymy do doskonałości a do zmiany.
Jeżeli potrzebujecie wyjść z nieświadomej kompetencji, albo zrozumieć jak pewne rzeczy działają to naszym flagowym szkoleniem jest Fundament Zarządzania Projektami, tam uczymy jak myśleć o projektach. Dla wielu zespołów to olśnienie.
Kolejna opcja to Warsztaty zaawansowane, dla tych wszystkich, którzy brali już udział w szkoleniach, ale coś się nie spina. Wyciągamy tematy, pracujemy na nich, na waszych case`ach.
Trzecia opcja dla zespołów, które mają duże projekty, firma się rozrosła, duży poziom skomplikowania to Audyt Zarządzania Projektami. Przegląd tego jak działacie projektowo, co działa, a co nie. Po Audycie dedykowane warsztaty, gdzie wypracowujemy Wasz sposób działania.
Zapraszam do współpracy!
VIDEO