Dzisiejszy wpis jest dla tych wszystkich, którzy dostali do zrealizowania projekt, w który muszą zaangażować ludzi z innych działów. Mają poczucie, że walą głową w mur próbując to zaangażowanie zdobyć. Dziś opowiem, o tym dlaczego prawdopodobnie konstrukcja waszej firmy sprawia, że tak trudno jest to zrobić. Jak sobie z tym poradzić, jak poprowadzić projekt, który rozciąga się pomiędzy wieloma działami firmy? O tym właśnie opowiem.
Na początek historia z którą bardzo często się spotykam pracując z firmami. Brzmi ona tak – jeżeli mamy do zrealizowania projekt wewnątrz naszego działu to wszystko jest super, dajemy radę, ale jeżeli potrzebujemy zaangażować ludzi z innych działów to coś się psuje, ludzie się nie angażują, komunikacja się rozjeżdża. Jak sobie z tym poradzić? Jest na to sposób, ale najpierw musimy zrozumieć skąd to się bierze.
Struktura funkcyjna
Otóż większość firm działa w oparciu o strukturę funkcyjną. Jest szef, CEO, zarząd, sprzedaż, finanse, marketing, IT, tych funkcji jest oczywiście więcej niż te wymienione. To powoduje, że firma przez długi czas działa w ten sposób, że szef rozdziela zadania dla poszczególnych funkcji. Do pewnej skali nie ma problemu, ludzie sobie radzą. Problem zaczyna się kiedy ktoś z danego działu np. IT dostaje zadanie np. wdrożenie CRM`a dla sprzedaży. Do realizacji tego projektu potrzeba jakiegoś człowieka ze sprzedaży i marketingu, żeby powiedzieli co potrzebują. Na początku wszystko super, każdy jest zadowolony.
W pewnym momencie pojawia się problem, bo ludzie z marketingu znikają, człowiek z IT idzie do dyrektora i mówi, że jest problem. Dyrektor IT idzie do dyrektora marketingu i mówi o problemie, dyrektor marketingu idzie do podwładnego. Podwładny twierdzi, że nie ma żadnego problemu, wtedy dyrektor marketingu wraca do dyrektora IT i powtarza, że nie ma problemu. Oczywiście ten przykład jest przerysowany, ale mniej więcej tak to wygląda. Komunikacja w takim projekcie musi przepłynąć w górę i w dół, bo nie ma żadnej osoby, która by dowodziła całym składem. Każdy dział ma swojego dyrektora, jeżeli zaczynamy robić coraz bardziej skomplikowane projekty, to Ci ludzie non stop są zasypywani pytaniami i bzdurnymi problemami zamiast zajmować się dyrektorowaniem.
Przez pewien czas firma działała tak, że projekty były koordynowane na poziomie dyrektorów, którzy się między sobą dogadywali i rozwiązywali tematy. Jak rośnie ilość projektów to przerasta to możliwości percepcyjne normalnych ludzi i zaczynają delegować coraz więcej roboty w dół, na ekspertów w swoich działach. Dyrektorzy mają pewną siłę przełożenia na rzeczywistość ze względu na pozycję w której się znajdują. Ludzie poniżej nie mają tej pozycji, mocy w hierarchii i często też nie mają takiej charyzmy. To powoduje, że ciężko im się przebić z czymkolwiek.
Dlaczego radzimy sobie więc wewnątrz działu?
Wewnątrz działu są organizowane w taki sposób projekty, że marketing wymyśla swój projekt i go realizuje, nie ma problemu ponieważ kontrolerem zasobów i osobą która rozwiązuje potencjalne konflikty jest dokładnie ta sama osoba. Wewnątrz silosa sobie z tym poradzimy, ponieważ cała moc odnośnie delegowania zasobów, decydowania o priorytetach, rozwiązywanie konfliktów jest w jednym miejscu. To sprawia, że mechanizm projektowy działa pomimo tego, że nie nazywamy tego w ten sposób. Mamy osobę, która jest za to odpowiedzialna, osobę która jest sponsorem, dużo rzeczy dzieje się w nieświadomy sposób. Mechanizm działa w poprzek dlatego, że naturalnie eksperci w swoich działach będą bardziej lojalni dla swoich dyrektorów, niż dla gościa z innego działu.
W jaki sposób to rozwiązać?
Tutaj pojawia się zarządzanie projektami. Wymyślono je właśnie po to, żeby radzić sobie z projektami cross-funkcyjnymi. Większość organizacji naturalnie próbuje delegować niżej, a człowiek jakoś sobie poradzi. W przykładzie w którym mówiłem, że realizujemy projekt wewnętrzny jego sponsorem jest dyrektor. Sponsor to osoba, która mówi, że chce projekt, jest w stanie rozwiązać konflikty. Wyznacza osobę na kierownika projektu i ta osoba organizuje pracę wewnątrz. Jednocześnie masz dyrektora funkcyjnego, który odpowiada za przydzielenie zasobów i czasu pracy ludzi do projektu jest tą samą osobą. Dyrektor jest jednocześnie sponsorem i managerem funkcyjnym, co powoduje, że konflikty praktycznie nie istnieją. Jak to powinno wyglądać w strukturze, jeżeli robimy projekt cross-funkcyjny wracając do przykładu CRM`a? W projekcie potrzebujemy osoby, której zależy na tym, żeby projekt był zrealizowany. Idealnie kiedy sponsorem CRM`a będzie dyrektor sprzedaży, dlatego że CRM jest biznesową potrzebą tego działu. Ale różnie to bywa czasem dyrektorzy sprzedaży się wymigują, sponsor jest na poziomie IT. Jeżeli dyrektor IT ma wystarczająco dużą siłę przebicia i jest w stanie przekonać pozostałych dyrektorów do tego, żeby delegowali swoich ludzi do pracy nad projektem to jest ok. Automatycznie role projektowe są następujące, oprócz tego, że ktoś jest dyrektorem IT, to pełni rolę sponsora w projekcie. Ktoś jest dyrektorem marketingu, pełni rolę managera funkcyjnego, który kontroluje zasoby i dyrektor sprzedaży też ma rolę managera funkcyjnego, który kontroluje zasoby potrzebne do projektu. Wyznaczamy formalnie kierownika projektu w jednym z działów.
Ma to znaczenie, ponieważ jeśli normalnie Ci ludzie są kolegami z pracy na tym samym poziomie, to nie będą do końca siebie słuchać. Ludzie mają w swojej naturze tak, że jak ktoś nie do końca ma władzę, to nie do końca działa. Dlatego, jeśli chcemy robić projekty cross-funkcyjne to potrzebujemy ustalić strukturę. Po pierwsze formalnie zacząć projekt, sponsorem powinien być dyrektor sprzedaży, albo CEO, dlatego, że w przypadku takiego konfliktu, gdzie sponsorem jest dyrektor IT, to sprzedaż też może w pewien sposób sabotować projekt, mówiąc, że “to wasz projekt”. A to są projekty biznesowe. Ja bym strukturę ustawił inaczej. Idealnie powinno wyglądać to tak, że sponsorem projektu jest dyrektor sprzedaży, natomiast dyrektor IT daje swoich ludzi do tego, żeby ten projekt zrealizować. Kierownikiem projektu może być ktoś z działu IT.
Podsumowanie
Podsumowując organizację mają ten problem, że zamykają się w pewnym momencie w silosy. Jeżeli kierownik projektu nie ma wyznaczonej formalnej roli kierownika projektu, to komunikacja jest trudna bo cała eskalacja musi się dziać przez poziom wyżej co powoduje blokadę decyzyjną. By sobie z tym poradzić trzeba formalnie zaczynać projekty, nadawać rolę sponsora, angażować osoby, które kontrolują zasoby ludzkie, finansowe, sprzętowe, po to, żeby zapadły jasne decyzje. W końcu wyznaczyć rolę kierownika projektu, który ma te zasoby do dyspozycji i jest w stanie dowieźć projekt do końca. Teoretycznie proste, ale dla wielu osób trudne do zaakceptowania. Witajcie w XXI wieku w strukturach macierzowych, tak to działa.
VIDEO