Jest taki moment w życiu przedsiębiorcy, gdy okazuje się, że firma rozwija się szybciej i działa szybciej, tak jakby zaczynała żyć własnym życiem. Nie jesteś w stanie nad tym panować tak, jak było wcześniej. Okazuje się, że dzieje się bardzo dużo i pojawia się niepokój. Czy dasz radę to wszystko ogarnąć? Zapraszam do lektury.
Firma nigdy nie będzie lepsza niż Ty
Kiedyś usłyszałem powyższe zdanie. Mocno do mnie przemawia to hasło. Prowadzenie własnej firmy, rozwój, rozwój zespołu to spora praca nad sobą. Na pewno jesteś w zupełnie innym miejscu niż na początku. Jeżeli firma trwa, po latach działa, to znaczy, że wchodzisz na kolejne etapy rozwoju. Od pewnego momentu okazuje się, że składowa pomysłu, podpięcia się do rynku, renomy, wypracowanych sposobów pracy zespołu sprawia, że tryby zaczynają się kręcić coraz szybciej i stare metody przestają działać.
Im więcej osiągasz tym większa jest bestia do ogarnięcia
Jeżeli prowadzisz swoją firmę zaczynasz od zera budować firmę, jesteś głównym graczem przez długi czas. Później z każdym kolejnym poziomem na który wchodzisz poletko jest coraz bardziej złożone. Ten moment można przegapić. Przez pewien czas jesteś od prezesa do sprzątaczki, znasz na wylot firmę. Do pewnego momentu to jest opanowywalne, jesteś w stanie nauczyć się nowych tematów, pomóc gdzie trzeba, zgasić pożary. Od pewnego momentu mechanizmy rosną już za szybko i percepcja nie nadąża. To całkiem normalne. Rośnie ilość przedsięwzięć, robisz coraz więcej tematów, zatrudniasz coraz więcej ludzi. Robicie duże rzeczy, ale mnoży się też dużo małych.
Kolejna rzecz – wszyscy wracają z pytaniami o decyzje. Masz poczucie, że tłumaczysz oczywistości. To jest dla ciebie oczywiste, bo ty tą firmą żyjesz, firma nie jest skodyfikowana, ludzie przychodzą do firmy i nie do końca ją znają. Trzeba przekazać jakoś wiedzę dla zespołu ale bez przeprowadzania każdego przez 20 lat doświadczenia. Warto zwracać uwagę na to wrażenie, nie każdy kuma firmę tak jak ty i nie będzie.
Pojawia się też uczucie, że to nie ty prowadzisz, to biznes zaczyna prowadzić. Mi się podoba, choć lubię wiedzieć co się dzieje. Jak podejmuje decyzje, jakie są konsekwencje. Rzucenie wszystkiego i niech się dzieje samo – ja w to nie wierzę. Jeżeli połączą się odpowiednio czynniki, trafisz w odpowiedni rynek z dobrym produktem może spirala się kręcić dużo szybciej niż twoja percepcja jest w stanie ogarnąć.
Pierwszy odruch ekspertów jest taki – ja to ogarnę! To marsz ku klęsce, bierzesz na siebie za dużo i próbujesz pracować na poprzednim systemie bycia ekspertem. To nie jest ten kierunek, nie wystarczy ci na to czasu. Zostajesz w starej roli, a trzeba wejść na poziom wyżej.
Odruch wizjonerów – oni to ogarną. To jest wyścig na strusiu ku klęsce. Niektórzy tak potrafią, wrzucam do zespołu, zespół ogarnia, śmigamy, ale większość historii, które słyszałem nie kończyła się dobrze. Zwykle kończyło się tak, że albo zespół był mocno wyeksploatowany, albo coś było ukrywane zanim się finalnie posypało. Nie znaczy, że ta strategia nie może zadziałać, ale jest ryzyko za szybkiego puszczenia wszystkiego.
Kontrola dławi, chaos niszczy. Jak żyć?
Kontrola dławi, jak będziesz chcieć kontrolować wszystko to prawdopodobnie ją zdławisz. Chaos z kolei rozwala całość i wracasz do poprzedniego etapu. Jak puścić kontrolę i jak utrzymać pewne rzeczy, żeby mieć nadal poczucie, że wiesz co się dzieje. Jednocześnie, żeby nie blokować dobrych pomysłów, które nie wpasowują się w Twoją pierwszą wizję. To może być wyzwanie dla tych, którzy lubią mieć kontrolę, porządek, że odcinasz pewne szanse. Z drugiej strony zostawienie wszystkiego bez żadnego porządku też do niczego nie prowadzi. Trzeba znaleźć coś po środku.
Opcja pierwsza – przerzucić problemy na ludzi – ok za coś im płacisz, niech się tym zajmą. Ja o tym myślę, żeby nie delegować skomplikowania na szczebel poniżej. Jeżeli nie rozwiązałeś skomplikowanego problemu i nie masz jasności, to nie deleguj niżej. Możesz rozkminienie takiego tematu wrzucić na dół, żeby ktoś wrócił do ciebie, żebyś mógł to rozdzielić. Natomiast jeśli mówisz nie wiem co z tym zrobić, zostawiam to wam. To się dobrze nie skończy. Jeśli nie jesteś w stanie nawet dać kierunku, gdzie szukać rozwiązań to ludzie prawdopodobnie też nie znajdą. Powiedzenie do zespołu nie wiem co z tym zrobić, zróbcie research, wróćcie z czymś, żebyśmy mogli porozmawiać jest ok. Natomiast powiedzenie nie wiem co z tym zrobić, nie obchodzi mnie, zróbcie coś z tym to nie jest wg. mnie dobra strategia.
Kolejna opcja – wprowadzić ścisłe procedury i liczyć każdy spinacz. Przecież koszty muszą być pod kontrolą. Uporządkujmy chaos. Zawsze miałem takie poczucie, że jak pójdziemy w twarde poczucie jak to ma działać, to przestaje działać, bo wysysasz całe życie z firmy. Ścisłe procedury w niektórych obszarach – tak. Zwłaszcza takie na których zarabiasz, które są kluczowym procesem. Z liczeniem każdego spinacza – znam kogoś kto takim sposobem zbudował ogromną firmę. Może działać i to i to. Tak, żebyśmy się zrozumieli to nie jest opcja jednej strategii. To kwestia połączenia kilku różnych rzeczy.
Następna opcja – zatrudnić najlepszych ludzi, dobrze im zapłacić i zostawić w spokoju. Mam tu problem, co znaczy zostawić w spokoju? Zdaje sobie sprawę z intencji np. nie przeszkadzać w pewnych opcjach, natomiast wg. mnie zostawienie całkiem “w spokoju” nie działa. Potrzeba spójności ludzi, celu, misji, działania, oczekiwań.
A może by tak? A może by tak myśleć o tym trochę inaczej. Jedno – chcesz wiedzieć co się dzieje, albo nie chcesz wnikać w detale. To oznacza ustalenie sobie jakie informacje są dla ciebie istotne, co musisz wiedzieć, żeby mieć poczucie kontroli. Z mojej perspektywy to było wprowadzenie Exceli, bez których jestem ślepy. Jak nie mam cyfr na koniec to nie jestem w stanie powiedzieć czy był dobry projekt czy nie. KPI, wskaźniki mają sens, potrzebujesz je mieć i jakoś kontrolować, żeby wiedzieć w które detale nie wnikasz.
Po drugie fajnie mieć poczucie, że wszyscy grają do jednej bramki, chociaż każdy ma różne cele. Ustalasz główny cel dla firmy, każdy zespół ma te cele trochę różne, ale jak dobrze ich połączysz w poszczególne projekty, obszary odpowiedzialności to ludzie są w stanie się dogadać, bo tylko razem mogą cel zrealizować. Potrzebujesz mieć jakiś kokpit, żeby wiedzieć co się dzieje, drugie skupienie się na celach i podsumowania w jakim celu idziemy, gdzie chcemy dotrzeć daje pewną perspektywę łatwiejszą orientowania się przez wszystkie przedsięwzięcia, czy zaczynać czy nie.
Trzeba mieć też czas na tematy strategiczne. Sytuacja w której twoja praca nosi cię poziom wyżej, a później jeszcze poziom wyżej, na którym trzeba się skupić na strategicznych tematach, a pomóc czasem w tematach operacyjnych. Ja jestem na etapie prowadzenia firmy gdzie przeskakuję pomiędzy strategią a operacjami. Kwestia selektywnego wybierania gdzie pracujesz ma znaczenie. Od pewnego momentu nie ma wyjścia, to jest tak złożone, że potrzebujesz wejść poziom wyżej, dać ludziom poczucie stabilności i spojrzeć swoim doświadczeniem na całą firmę.
Fajnie byłoby pójść w tym kierunku – mieć jakieś wskaźniki gdzie idziemy, mieć wspólną wizję i czas przeznaczać coraz bardziej na tematy strategiczne.
Co jest najważniejsze w biznesie, żeby odnieść sukces?
Najważniejsze w biznesie jest wszystko :) Wszystko jest ważne, nie ma jednej najważniejszej rzeczy. To złożony system, jeżeli firma opiera się na tobie, to jesteś bardzo ważną częścią tego systemu, wszystko inne też będzie ważne.
Jeżeli masz poczucie, że firma rośnie, znajdujesz się w tym co mówiłem sprawdź naszą ofertę audytu https://leadership-center.pl/audyt/
VIDEO