Jak poradzić sobie z prezesem osobowością? Jak skoordynować wiele projektów dziejących się w tym samym czasie, ze zmiennymi priorytetami? A to wszystko w firmie produkcyjnej i o tym dziś napiszę. Podzielę się z wami doświadczeniami z realnego wdrożenia u klienta. Zostałem poproszony o pomoc przez firmę produkcyjną. Być może znajdujesz się w podobnej sytuacji i podobne sytuacje u ciebie się przydarzają, jeżeli nie jesteś z branży produkcyjnej to też może się okazać, że to jest dla ciebie. A jeżeli termin zarządzania projektami nie jest Ci aż tak dobrze znany to polecam Ci artykuł “Zarządzanie Projektami – co to właściwie jest“.
Zapraszam do lektury.
Audyt zarządzania projektami – nakreślenie sytuacji
Firma produkcyjna – mamy do czynienia z firmą produkcyjną, po drugie bardzo mocno uzależnionej od klienta. Jest częścią grupy, a to stawia ją w takiej sytuacji, że kiedy otrzymuje informację, że trzeba produkować, to nie za bardzo jest pole do negocjacji.
Płaska struktura organizacyjna – sensownie poukładana, nie korpo.
Prezes „żyjący firmą” – rozumiejący jak to działa na każdym etapie.
Zgrany zespół „doświadczonych w bojach” – ekipa z którą tam pracowaliśmy naprawdę robiła niesamowite projekty. Znała się na swojej pracy i nauczyła się żyć w otoczeniu, w którym jest duża zmienność priorytetów.
Kilka prób wdrożenia zarządzania projektami – mieli już za sobą kilka prób wdrożenia zarządzania projektami, za każdym razem coś nie wyszło
Audyt zarządzania projektami – na jakie problemy natrafiliśmy:
Przyblokowana komunikacja – coś działo się nie tak pomiędzy komunikacją z góry, a komunikacją z dołu. Np. była sytuacja odpalamy projekt, ten projekt się rozmywał, nie wiadomo było co z tym zrobić. Najpierw kierownik projektu dopytywał co się z tym projektem dzieje, później przestawał, bo było mu głupio pytać prezesa. Prezes później przychodził z pomysłem odmrożenia projektu i robienia go dalej..
Rozmywające się cele i terminy – to wynikało z kilku rzeczy. Jedno to specyfika, o której mówiłem, gdzie zawsze z góry ktoś może zmienić pewne rzeczy na które nie masz wpływu. Druga sprawa – jak za dużo rzeczy dzieje się na raz, to prezes też nie ma możliwości być we wszystkich miejscach i przypilnować każdego projektu, to musi być zdelegowane w dół.
Reaktywne nastawienie – to nauczenie na tej zasadzie, że mamy klienta, który rzuca temat, a my będziemy działać tak jak nam narzuca, co też powoduje pewne nawyki. Tutaj nawyk był taki, że wszyscy nauczyli się walczyć w cieniu. Jest zamieszanie, tak to już działa, robimy swoje. To jest dobra postawa, tylko, że jednocześnie buduje sytuację, w której zaczynasz myśleć, że nie masz na to wpływu i nic nie możesz z tym zrobić. To akurat nie jest dobre.
Ciężkie metodyki się nie sprawdziły – próba opierania tego o Prince-a, jakieś większe tematy z PMBOK-a nie zadziałałay
Audyt zarządzania projektami – co zrobiliśmy?
Zrobiliśmy audyt. Przeszliśmy przez spotkania z kluczowymi osobami i sprawdziliśmy co działa, a co nie działa szukając tych rzeczy, które są dobre i które koniecznie chcemy zachować. Szukaliśmy sposobu na wdrożenie zarządzania projektami, mając na uwadze, że nie może być ciężkie, nie może być biurokratyczne, musi być dopasowane do tej sytuacji zewnętrznej i takie, żeby ludzie faktycznie mogli na nim pracować.
Na czym się skupiliśmy?
Transparentność wszystkich projektów – czyli pokazanie, gdzie my w ogóle jesteśmy. Ile projektów się dzieje, jakie się dzieją, jaki jest ich status, kto za nie odpowiada, kto pełni rolę sponsora, kto pełni rolę kierownika projektu i jakie projekty w ogóle zarząd chce widzieć. Bardzo częste pytanie, które pojawia się przy wdrożeniu zarządzania projektami jest takie „czy my od tej pory mierzymy wszystko, czy tylko niektóre”. To był bardzo ważny punkt na którym pracowaliśmy i docierał się w trakcie. Które naprawdę ma sens trakować, dosyć szybko do tego doszliśmy, ale później potwierdzenie tego, że tak faktycznie jest chwilę zajęło.
Regularne przeglądy – żeby udrożnić komunikację i umocować kierowników projektów stwierdziliśmy, że trzeba robić regularne przeglądy. Tylko uwaga, bo teraz u części osób, które wdrażały kiedyś zarządzanie projektami pojawi się przerażenie. Myśl, że co chwilę wszyscy będziemy się spotykać, długo siedzieć, gadać i marnować większość czasu. Regularne przeglądy można zrobić w inny sposób. Natomiast regularności jest kluczem. Projekty nie dzieją się synchronicznie, nie wszystkie są w tym samym tempie. Jak zaczynasz pracować nad kilkoma, kilkunastoma projektami jednocześnie, to one działają w całkiem różnym rytmie. Nie musisz więc sprawdzać wszystkich projektów co tydzień możesz je sprawdzać w inny sposób, ale każdy regularnie trzeba sprawdzać.
Porządek wy komunikacji – szczególnie pod kątem pracy w górę z prezesem, przepływu informacji. Case, który dzieje się w wielu filmach jest taki, że prezes deleguje zadanie i nie do końca ludzie rozumieją co zostało im z delegowane. Jaką moc posiedli, do czego zostali namaszczeni. Zostaliście między innymi namaszczeni do tego, żeby do prezesa pójść i powiedzieć czego potrzebujecie. Prezes może wtedy zadać kilka pytań, bardzo istotnych ile to będzie kosztowało, jaki będzie miało wpływ. To jest bardzo często niezrozumiała rzecz odnośnie ról. Co ja mogę jako kierownik projektu, czego nie mogę, czy wypada przerwać prezesowi i powiedzieć czego się potrzebuje.
Audyt zarządzania projektami – transparentność
PM Board – mapa wszystkich projektów. Na kanale jest odcinek jak sobie radzić z wieloma projektami, tam omawiam dokładnie czym jest PM Board. W kilku słowach, w skrócie dla tych którzy nie oglądali odcinka i nie wiedzą czym jest PM Board. To miejsce, gdzie są wszystkie projekty poukładane na skali od pomysłu, przez rozpoczęcie, planowanie, zapewnienie zasobów, realizację i zakończenie. To sprawia, że masz jeden kokpit na którym widzisz wszystkie projekty, które się dzieją.
Do tego na tej karcie widzisz kto jest kierownikiem projektu, kto jest przypisany do tego projektu. Jak kokpit jest dostępny dla wszystkich, to sponsor wie w każdym momencie jaki jest stan wszystkich projektów. Każdy z kierowników projektów wie za co odpowiada, czy jego projekt jest ważniejszy, czy mniej ważny od pozostałych i nie ma konkurowania o te same zasoby.
We wszystkich firmach produkcyjnych dochodzi do wąskiego gardła, gdzie projekty zaczynają konkurować o zasoby. Wtedy zamiast płynnie przechodzić jeden przez drugi blokujemy się i próbujemy się wcisnąć wszyscy w tym samym czasie. Kierownicy projektów mają naturalny odruch ja chce być pierwszy, mój projekt jest ważniejszy. Jeżeli mamy przegląd wszystkich projektów z priorytetami, to eliminujemy częściowo ten element. Nie całościowo, ale w dużej mierze jest jasność kto ma pierwszeństwo w dostępności do zasobów.
Na początku był pewien sceptycyzm co do tablicy Kanbanowej. Na początku nie wiele się zadziało. W momencie w którym „zaskoczyło”, prezes stwierdził, że zaczyna na tym pracować i to jest najważniejsze narzędzie, które kieruje praktycznie całością wtedy z tygodnia na tydzień to ożyło. To, że nie ruszyło to bardzo szybko, to była kwestia okresu świątecznego, jak zadziałało to było naprawdę niesamowite jak to wszystko ożyło. Dodatkowo na tej tablicy każdy z projektów ma przekierowanie do karty projektu, do harmonogramu. Prezes wie, kto na tym projekcie pracuje, wie co się dzieje, w każdej chwili może przenieść się na dysk, w którym są wszystkie informacje. Jest pełna przejrzystość. W każdym momencie możesz oznaczyć projekt jako wybrany do przegadania i poprosić kierownika o kontakt. Mega udrażnia tą komunikację.
Regularne przeglądy – to kolejna bardzo ważna rzecz. Chodziło tu o to, żeby nadać tempa wszystkim projektom. Przeglądy dzieją się na trzech poziomach. Pierwszy poziom to przeglądy indywidualne. Kierownik projektu jest zobowiązany, żeby raz w tygodniu zobaczyć co się z jego projektem dzieje. Wejść na PM Board, na mapę projektów zobaczyć jak to wygląda, zaktualizować informacje. Dzięki temu sponsor wie co i jak i nie trzeba się spotykać aż tak często. Kierownik projektu musi złapać dystans, zobaczyć co się z projektem dzieje, to jest czas dla kierownika projektu.
Spotkania zespołu – to jest element opcjonalny, nie zrobiliśmy tego w standardzie, że co tydzień wszyscy się spotykają. To jest totalnie bez sensu. Zespół czasem potrzebuje się spotykać częściej, czasem rzadziej. Ta część została do decyzji kierownika projektu i zespołu. Nie ma reguły jak często.
Ustawienie regularnych przeglądów ze sponsorem projektu – to trzeci element obowiązkowy. Regularne przeglądy ze sponsorem projektu, tak, żeby decydent wiedział co się dzieje. Firma miała sporą zmienność, więc utrzymanie przepływu informacji jest kluczem. Przygotowaliśmy tu konkretną agendę, jak pracować w tej firmie. Firmy mają swoją strukturę, swoją kulturę i mają swoją osobowość. Ta osobowość najczęściej się ujawnia na najwyższym szczeblu zarządzania, to nadaje rytm. Każda osobowość ma też swoje zachowania. Trzeba dopasować sposób komunikacji do sponsora. Jedną z zasad, które wprowadziliśmy, to taka że sponsor mówi na końcu. Bardzo często dzieje się tak, że w hierarchii zaczyna ta osoba, która jest najwyżej. Tylko na dobrą sprawę w spotkaniach ze sponsorem ważniejsze jest żeby pierwszy mówił kierownik projektu, a sponsor na koniec dodał informację czy jest ok, co korygujemy itd.
Audyt zarządzania projektami – porządek w komunikacji
Karta projektu – ustaliliśmy, że każdy projekt ma mieć kartę projektu. Jak projekt nie ma wizji, nie wiemy gdzie idziemy, to po prostu nie dojdziemy w dobre miejsce. Jako główny element dokumentacji to najbardziej sformalizowany dokument w tej całej układance.
Czarny zeszyt – to narzędzie, które służy do zapisywania wszystkich elementów, które dzieją się w projekcie. Czasami nazywa się Issue log. Odsyłam cię też do filmiku o czarnym zeszycie. Czarny zeszyt to arkusz kalkulacyjny, w którym pracujemy notując kolejne kroki do wykonania, pytania, problemy, decyzje do podjęcia. Do tego czarnego zeszytu ma dostęp sponsor, kierownik projektu, cały zespół. Dzięki czemu nie ma potrzeby spotykać się, aż tak często, bo dużo komunikacji można zrobić asynchronicznie. Siadasz, przeglądasz czarne zeszyty swoich projektów, wiesz jak to wygląda, wiesz czego kierownicy projektów od ciebie potrzebują, robisz. To samo tyczy się zespołu projektowego, jest możliwość sprawdzenia co jest do zrobienia “dla mnie”.
Audyt zarządzania projektami – wyniki
Pełny przegląd tego, co się dzieje w firmie – pod kątem projektów. Możesz to sprawdzić w każdym momencie, wiesz jak bardzo są obciążeni ludzie, wiesz gdzie potencjalnie napotkasz wąskie gardło.
Brak niespodzianek w górę i w dół – nie ma zaskoczenia. Nie ma sytuacji, w których ktoś czegoś nie wiedział, bo ktoś inny czegoś nie przekazał. Wszystko jest na bieżąco komunikowane w czarnych zeszytach i co najlepsze dokumentacja nie robi się dla samej dokumentacji.
Dokumentacja powstaje niejako przy okazji, bo jest częścią całego procesu. Karta projektu powstaje przy delegowaniu projektu do kierownika projektu, przez parafrazowanie do sponsora, poukładanie planu, cały zespół na tym pracuje. Po prostu jest, pomaga w pracy. A druga rzecz komunikacja. Jakie były zmiany, co się działo, jakie były problemy. To dzieje się w czarnym zeszycie, na którym pracujesz. Aktualizacje wszystkich projektów, które się dzieją są również w czasie spotkań. Wszystkie narzędzia i te metody wspierają komunikację. Nie ma dokumentacji dla dokumentacji.
Szybkie decyzje w czasie pandemii – system działa tak samo niezależnie od tego co się dzieje na zewnątrz, dlatego decyzje zapadają szybko. Masz wszystkie projekty na mapie, wiadomo co z nimi zrobić. Decyzja zostanie podjęta na spotkaniu, które odbędzie się nie później niż za dwa tygodnie. Nie ma przestojów.
Zwiększenie odpowiedzialności na poziomie managerów – to bardzo ważna rzecz. Ponieważ bardzo często jest tak, że jak mamy prezesa, właściciela żyjącego firmą to naturalnie się dzieje że tak, że rozciąga tą odpowiedzialność bardziej niż by chciał. Kierownicy projektów ją oddają i wtedy jako prezes musisz się zajmować zbyt dużą ilością rzeczy. Jeżeli delegujesz całe projekty to kierownicy projektów za nie odpowiadają.
Wychwycenie kto się sprawdzi jako lider, a kto jako koordynator – niektórzy będą sprawniej podchodzić do projektów. Były osoby, które nie były na szkoleniu, które prowadziliśmy przez cały program szkoleniowy (był audyt, później szkolenia dla wybranych grup, dopasowanie metody, a później szkolenia dalej). Część osób bez udziału w szkoleniu była w stanie wejść w to bardzo szybko. Są takie osoby, które naturalnie to czują. Są osoby dla których jest to trudniejsze.
Będziesz mieć w firmie osoby, które świetnie koordynują robotę, ale nie wejdą na poziom lidera, brania na siebie odpowiedzialności, zmiany, wywierania wpływu w organizacji. I to też jest ok. Nie każdy będzie super liderem. To pozwoliło wyłapać tych, którzy mogą pełnić tą rolę i dać im trochę odpowiedzialności. Na zasadzie bycia wewnętrznym coachem, wsparciem dla tych, którzy mniej dają radę. Lub połączenia tych ludzi w grupy, dwuosobowe zespoły. Jest merytoryczna osoba, która ogarnia część merytoryczną i jest osoba, która ogarnia część zarządzania projektami. Świetny sposób. W wielu miejscach działa. W wielu miejscach niestety rzadko się stosuje.
Zwiększenie mocy przerobowych – zaczynaliśmy od tego, że jest ograniczona liczba projektów, którą są w stanie zrobić. Okazało się, że po uporządkowaniu tego są w stanie zrobić więcej pod kątem organizacyjnym. Są ograniczenia, których nie przeskoczysz bez większych inwestycji (fizyczne, z zewnątrz itp). Ale organizacyjnie działa to dużo lepiej i większa grupa ludzi została na koniec objęta dodatkowo szkoleniami z tego obszaru, żeby pełnić tą rolę.
Mam nadzieję, że wyciągnęliście z tego coś dla siebie. Podzielcie się swoimi obserwacjami w komentarzach. Dajcie znać czy macie podobne obserwacje, podobne problemy. Jeżeli macie coś takiego i chcielibyście to naprawić to zostawiam link do mojej oferty na Audyt zarządzania projektami. Wchodzimy i sprawdzamy co się dzieje, następnie wdrażamy zarządzanie projektami w sposób dopasowany do was. Jeżeli pracujesz w firmie produkcyjnej, to wiesz już jak działamy, ale jesteśmy w stanie zrobić taki audyt dla wielu branż. Jeżeli zarządzasz swoim działem, swoją firmą, widzisz podobne problemy i chcesz poukładać wszystko to zapraszam.
Video