Jak zarządzać projektami wysokiego ryzyka, gdzie stawka jest bardzo wysoka, szanse niepowodzenia bardzo duże i sporo zagrożeń. Więcej nie wiesz niż wiesz, a chcesz uzyskać konkretne rezultaty. Dla wszystkich którzy prowadzą projekty R&D, w innowacyjnych branżach to będzie pomocny wpis. Zapraszam do lektury.
Dzisiejszy wpis powstał w oparciu o doświadczenia z tego roku, gdzie pracowaliśmy z różnymi firmami, które pracują na projektach R&D, gdzie jest bardzo duży element niepewności i trzeba tym jakoś zarządzić. Chcę Wam pokazać jak sobie można z tym poradzić. Wpis będzie na podstawie jednego case study, ale będzie zbierał doświadczenia z wielu współprac.
Branża drug discovery
Skupimy się na branży drug discovery, bardzo interesująca branża, wymyślasz, że chcesz uleczyć jakąś chorobę, szukasz cząsteczek chemicznych i na koniec ląduje lek na półce. Trochę bardziej złożony proces ;) nakreślam jedynie temat. Wyobraźcie sobie, że wchodzicie w takie przedsięwzięcie, które może się zakończyć sukcesem, ale większa szansa, że zakończy się porażką. Obiecujący kierunek badań może się okazać ślepą uliczką i trzeba to jakoś ogarnąć. Firmy inwestują w takie przedsięwzięcia długofalowo, od pomysłu do wprowadzenia produktu na rynek, albo zatrzymaniu się na którymś ze wcześniejszych etapów. Jeżeli pracujesz w takiej, lub podobnej branży, na projektach R&D, trzeba sobie zdać sprawę, że tak naprawdę nie są to projekty, ale programy. Patrząc z perspektywy zarządzania projektami to bardzo istotna rzecz, inaczej się zarządza projektem, a inaczej programem. Każdy z etapów jest inny i każdym zarządza się inaczej. Inaczej będzie to wyglądało, gdy robisz wstępne badania, inaczej będzie wyglądał projekt, gdzie produkt przechodzi do badań klinicznych. Jak jesteś na początku projektu R&D, gdzie jest dużo niepewności i ktoś z góry oczekuje od Ciebie od razu informacji co się będzie działo za ileś dni, to wydaje się niemożliwe. Natomiast jak sobie podzielimy to na kawałki to wtedy jesteśmy w stanie wykorzystać wiedzę z zarządzania projektami, żeby sobie poradzić z elementami nawet takimi które są totalnie nieprzewidywalne.
Klasyczne dojrzewanie cyklu życia
Tego typu projekty i tego typu branże mają klasyczne dojrzewanie cyklu życia. Od projektów R&D, gdzie więcej nie wiadomo niż wiadomo, przez Piloty, gdzie wiemy co chcemy osiągnąć i musimy testować i robić to bardziej w cyklu iteracyjnym. Po projekty powtarzalne, gdzie zgodnie z harmonogramem możemy się przygotować do kolejnego etapu, na koniec przekładają się na konkretny proces.
W wielu sytuacjach firmy zajmujące się projektami R&D zatrzymują się na etapie projektu powtarzalnego, gdzie pracują z partnerem, żeby coś dowieźć, ale nic nie stoi na przeszkodzie, żeby tą samą metodą zastosować w projektach, które wymyślają produkty na własny użytek i zaczynają je wdrażać . Na przykład software house`y, które chcą wyprodukować produkt, który chcą gdzieś uruchomić. Skupiam się w tym momencie, na tej pierwszej części cyklu życia dla tych projektów, gdzie mamy totalne R&D.
Jeżeli weźmiemy złożony temat, zaaplikujemy do niego podejście projektowe i odpowiednio będziemy nazywać właściwe obszary, to jesteśmy w stanie znaleźć właściwe rozwiązanie. Ciekawostką w pracy z tym zespołem jest to, że był tam bardzo inteligentny zespół który brał udział w szkoleniu, warsztacie. Przeprowadziliśmy audyt, przygotowaliśmy podejście, prowadziliśmy warsztaty. Pracowałem z ludźmi, którzy mają bardzo wysokie IQ i zdałem sobie sprawę, że Ci ludzie doskonale wiedzą o czym ja mówię, intelektualnie nie ma najmniejszego problemu, żeby załapać jak wykorzystać to zarządzanie projektami, bo jest proste. Niekoniecznie muszą chcieć. To może wynikać z tego, że jeżeli pracujesz w firmie, w której Twoim głównym zasobem są naukowcy, to jest kilka elementów dla których ktoś w ten projekt nie chce wejść i nie chce zarządzać projektami. Największą presją dla osób, które są odkrywcami, naukowcami jest pilnowanie wyniku finansowego przy ekstremalnym ryzyku. Pojawia się spora presja, oczekuje się od osoby, która prowadzi taki projekt, że dowiezie konkretne rezultaty finansowe, w konkretnym czasie, bo ktoś wkłada pieniądze w ten projekt. Jednocześnie na pytanie czy dowieziesz, uczciwie naukowiec nie jest w stanie Ci powiedzieć, że dowiezie. Prawdopodobieństwo tego jest niskie. To jest problem, mamy z jednej strony finanse, z drugiej strony mierzymy się z czymś zupełnie nieznanym, gdzie ryzyko jest ekstremalne. W tej sytuacji ściera się trochę sił. Z jednej strony mamy zarząd, który jest nastawiony na wyniki, dostał jakieś pieniądze, oczekiwania od inwestorów. Myśli liczbami, deadlineami, jak sprzedać, jak rozwijać biznes. Druga grupa to managerowie, którzy pilnują, żeby odpowiednio ludzi i zasoby, które mają do dyspozycji rozdysponować, żeby dowieźć wyniki. Jest też naukowiec, który prowadzi temat, interesuje go merytoryka. Klasyczny konflikt pomiędzy tymi grupami. Zarząd myśli o kasie, manager o zasobach a naukowcy o merytoryce. Jeżeli nie znajdziemy sensownego sposobu wymiany informacji pomiędzy tym, to od początku do końca będziemy się kopać. Jak do tego dorzucimy jeszcze innych naukowców, gdzie jest rywalizacja to mamy totalny mix. Przy tego typu projektach od początku mamy współpracę w ciągłym konflikcie.
Pola konfliktów
Pola konfliktów w projektach R&D są w koordynacji zadań, w celach biznesowych, zainteresowaniach naukowych, praw natury, których nie przeskoczysz. Inspiracją do wdrożenia podejścia, w którym jesteśmy w stanie to ogarnąć i wdrożyć proces dla tej konkretnej firmy byli piloci myśliwców. Jak wyobrazisz sobie walkę powietrzną, gdzie jest kilkadziesiąt maszyn, ogarnięcie wszystkiego jest praktycznie niemożliwe, mózg nie jest w stanie. Trzeba ten złożony problem podzielić sobie na mniejsze. W przypadku pilotów wygląda to tak, że latając w dwójce jest prowadzący i skrzydłowy. Prowadzący ma za zadanie znaleźć cel i pilnować, żeby go zestrzelić. Skrzydłowy ma za zadanie pilnować, żeby maszyna leciała i żeby prowadzącemu nikt nie wszedł na ogon i go nie zestrzelił. Tym sposobem ze złożonego tematu wybierasz to na czym chcesz pracować i robisz z tego rozwiązywalny problem.
Tak też do tego podeszliśmy. Rozłożyliśmy problem na kilka tematów. Po pierwsze określenie jasnych reguł. W jaki sposób pracujemy, kto za co odpowiada, jak wygląda proces projektowy, jak rozdzielimy role pomiędzy naukowców, managerów, zarząd, kto co ma dostarczyć. Następnie w którym momencie kończy się odpowiedzialność lidera projektów, gdzie zaczyna się odpowiedzialność kierownika naukowego… gdzie i co kto ma zrobić. Trzeci element to udrożnienie komunikacji. Nie będę opowiadał jak to zrobiliśmy, ten sekret zostawiamy dla siebie, to dosyć ciekawe odkrycie, jak udrożnić komunikację w tego typu projektach, żeby zniwelować ten konflikt całościowo.
Mam nadzieję, że było to dla Was pomocne. Jeżeli potrzebujesz takiego procesu dopasowanego dla siebie to zapraszam do zapoznania się z naszą ofertą audytu tutaj >>>
VIDEO