Dzisiaj temat od przedsiębiorców dla przedsiębiorców. Opisuję sytuacje, które pojawiają się bardzo często i stają się pułapką dla wielu właścicieli firm. Co ciekawe rozwiązania wcale nie leżą w „magicznych” pomysłach, tylko często są ukryte w zarządzaniu projektami.
Z takimi historiami spotykamy się regularnie. To właśnie one pokazują, dlaczego warto spojrzeć na firmę przez pryzmat projektów. Wtedy nagle okazuje się, że chaos, który wydawał się nie do opanowania, można poukładać – a usystematyzowanie pracy wokół projektów staje się rozwiązaniem.
Jako managerowie też możecie wyciągnąć dla siebie z tego wartość, bo problemy potrafią być podobne, ale od przedsiębiorcy dla przedsiębiorcy w tej perspektywie pokażę Wam kilka impulsów, które skłoniły naszych klientów do tego, żeby przyjść do nas i żeby ogarnąć rzeczywistość, a zarządzanie projektami i usystematyzowanie pracy wokół projektów było tym rozwiązaniem. I teraz ważna rzecz, bo zarządzanie projektami nie chcę mówić o definicji, czym to jest. W perspektywie przedsiębiorców, w perspektywie firmy to tych projektów jest multum wszędzie różnych. Mamy zlecenia od klientów, mniejsze, większe, powtarzalne, mniej powtarzalne. Wprowadzamy nowe produkty, coś zmieniamy. Chcemy uruchomić na przykład nowe dofinansowanie, coś zainwestować. Cały czas poruszamy się w projektach i wiele firm ma to do siebie, że potrafi dowozić, potrafi jakoś ogarnąć rzeczywistość, dowieść rezultaty. No i samozarządzanie projektami takie formalne bardzo długo potrafi nie być potrzebne, no bo okazuje się, że talentem, dobrym zespołem, dobrym podejściem, silnym liderem możemy zrównoważyć ten brak struktury.
Ale jest taki moment, że w pewnym momencie okazuje się, że tego jest za dużo, zaczynamy zapominać. Nie masz tylko wszystkich gwiazd, z którymi zaczynałeś, tylko zatrudniasz osoby, które nie mają twojej wiedzy i twojego doświadczenia i wtedy nagle się okazuje, że nie wszyscy rozumieją cały obrazek. Coś zaczyna ginąć oczywistego, no i coś, co fajnie się zapowiadało, zaczyna generować problemy. I w takiej sytuacji warto pomyśleć o zarządzaniu projektami, warto pomyśleć bardziej o takim poukładanym podejściu procesowym po to, żeby zobaczyć, co się naprawdę dzieje, bo jednocześnie dla ciebie jako przedsiębiorcy, ty zaczynasz się odrywać trochę od tej rzeczywistości takiej na dole, a jednocześnie ludzie nie mają twojej perspektywy. To jest naturalne, trzeba nad tym zapanować, da się nad tym zapanować. No i jedźmy po kolei.
Metryki
W jakich sytuacjach pojawiały się u nas osoby, które mówią kurde, musimy coś z tym zrobić. Pierwszy element to jest metryki. Czy ja wiem w ogóle, ile trwa to, co mamy zrobić, ile to kosztuje, czy idzie płynnie, czy w ogóle to dowozimy. Ta płynność działania, tutaj akurat to jest sytuacja z firmy budowlanej, gdzie wyglądało to tak, że w pewnym momencie kontrola kosztów wymknęła się spod kontroli i kontrola realizacji to się zaczęło rozjeżdżać, ponieważ decyzje o kosztach oddzielone są od poniesienia tych kosztów. Masz opóźnienie płatności. I osoba, która została obdarzona zaufaniem i dowoziła projekt, w pewnym momencie przestała raportować, dawać informacje, co się dzieje tylko mówiła, że cały czas rozwiązuje problemy.
No i się okazało, że tam pod spodem zaczęły narastać koszty i przestało to działać tak, jak powinno. Kolejna rzecz, która jest dosyć istotna, to widać je bardzo wyraźnie i to jest inspiracja, którą wziąłem z branży budowlanej. Jeżeli front robót posuwa się płynnie, to najprawdopodobniej wszystko jest ok i kasa się będzie spinać, wszystko będzie działało. Ale jeżeli zaczyna utykać i się zaczyna dławić, to musisz się temu przyjrzeć, bo jeżeli tego nie udrożnisz, to zaczniesz, trzeba wejść na ręczne sterowanie pod spodem, co automatycznie wymaga więcej synchronizacji, na pewno pojawiają się błędy, pojawiają się koszty itd. Więc pierwsza bazowa informacja, ile trwają większe działania, ile kosztują, to nie jest taki naturalny instynkt, który dostarczą ci ludzie, którzy potrafią dowozić wyniki i dostarczać. Dla wielu osób kontrola kosztów, patrzenie w te tabelki, sprawdzanie i raportowanie jest trudne, bo ma tam też pod spodem kilka psychologicznych aspektów, ja muszę się wyspowiadać, ja muszę popatrzeć na te cyfry, jak bym chciał być w cyfrach, to bym się zatrudnił w księgowości.
Ja tutaj pilnuję, żeby robota była zrobiona, więc generalnie jak widzisz, że przestajesz kontrolować rzeczywistość, nie masz metryk, ile trwa dana praca, kiedy się skończy, te informacje dostajesz, cały czas się zmieniają, to znak, że trzeba się przyjrzeć i tą część zarządzania projektami tam dodać, nie rozwalając tej umiejętności. Nie wiem, jakie Wy macie reakcje na metryki, jeżeli słyszycie metryki. Ja osobiście nie przepadam bawić się w te liczby. Kurczę, tyle fajnych, kreatywnych rzeczy można zrobić, tyle ciekawych interakcji, nowych rozkmin, wizji biznesu, nie? Ale wiesz, że jak nie masz liczb, to się gubisz, a liczby pokazują właściwy kierunek. Więc dla mnie osobiście chętnie bym nigdy na to nie patrzył, jakbym nie musiał, ale to jest samobójczy kierunek, jeżeli jesteś przedsiębiorcą, o tym wiesz.
Kłótnie w zespole
Kolejna bardzo ciekawa rzecz, która potrafi się zadziać w wielu miejscach, ludzie zaczynają się ze sobą kłócić. Wychodzisz do takiego poziomu, w którym mówisz, dobra, ja chciałbym się wycofać z części zadań, w których do tej pory byłem, muszę się zająć się nowymi tematami, nie będę już aż tak bardzo dostępny operacyjnie, słuchajcie, przekazuję Wam pracę, masz ludzi, którzy ze sobą pracowali dosyć długo, zaufane osoby, Wy się tym zajmiecie, dogadacie się i to dowiecie się dla mnie. Masz ten zaufany zespół i okazuje się, że Ty się oddalasz od tej pracy operacyjnej, ale tam zaczynają się jakieś zgrzyty, których wcześniej nie było, bo pojawia się taka sytuacja, że niby wszystko było jasne, kto to robi, ale nie do końca ta odpowiedzialność była doprecyzowana i nagle się okazuje, że dorosłe osoby zaczynają się ze sobą kłócić i spierać kto jest czyje. Kilka różnych rzeczy może się dziać tutaj pod spodem.
Walka o władzę, o Twoją uwagę, może się uruchomić ego, że ktoś wchodzi w mój obszar, a to ja chcę się tym zajmować, albo cokolwiek innego i zastanawiasz się, jak do tej pory to mogło działać, skoro wszyscy ludzie się dogadywali, no bo jak Ty byłeś blisko, to jest spora szansa, że decyzje były oparte o Ciebie, szybko podejmowałeś te decyzje i te osoby poziom niżej nie miały problemu decyzyjnego, na którym się nie zgadzały, bo zawsze była osoba, która ten problem rozwiąże. Mówi tam albo tam. Co więcej było wiadomo, że każda z tych osób miała takie samo visibility na Ciebie, przekładając to na nasze – widoczność Ciebie i pokazywanie siebie Tobie. To jest istotne dla ludzi w teamie, bo na przykład dla mnie nie jest tak ważne, kto mi zrobi projekt. Dla mnie jest ważne, żeby projekt był skończony, ale dla ludzi, którzy się tym zajmują to jest bardzo ważne, więc to jest taki element w ogóle przy zostawianiu ludzi samymi, że może się to zadziać. Zaraz, zaraz, ale ja mam ludzi, z którymi pracuję kilkanaście lat. Oni wiedzą, co robią. Może tak być.
Natomiast dam Ci przykład mojego bardziej hobbystycznego podejścia, gdzie wybraliśmy się na takie zajęcia taktyczno-strzeleckie. Przyszliśmy ekipą, małą grupą, mieliśmy przejść przez las nie zauważeni, trzeba było znaleźć się w pewnym miejscu, założyć bazę, wysłać zwiadowców, żeby sprawdzili, mogli obserwować obiekt, a później część wróciła do nas. Więc zgodnie ze sztuką znaleźliśmy miejsce na naszą bazę, wysłaliśmy cztery osoby słuchajcie, idziecie, rozpoznacie miejsce, dwie osoby zostają, dwie osoby wracają. Jaki zrobiłem błąd? Nie wyznaczyłem dowódcę tego zwiadu i chłopaki się ze sobą pokłócili. Pokłócili się ze sobą doświadczeni przedsiębiorcy, tam weszło ego. Każdy miał lepszy pomysł, lepszą koncepcję, jak to dostarczyć, jak to dowieść. Na koniec się okazało, że skończyło się to klapą, bo nas znaleźli, a mieli nas nie znaleźć, więc mieliśmy być cicho, nie wyszło. A mnie to była lekcja, że jak nie wyznaczysz tych odpowiedzialności, to się wysypie i podobne rzeczy dzieją się pod spodem, więc jak to zaadresować? Ułożyć ten proces, nazwać tematy, które są do zrobienia, ustalić sobie też sposób komunikowania i ewentualnie rozwiązywania tych konfliktów. Czy to oznacza, że się robicie trochę korpo? No nie.
To właśnie służy temu, żeby ludzie mogli się skupić na swojej robocie i ją dostarczali, a nie wpływali na takie tematy, gdzie się ze sobą po prostu bez sensu tracą energię.
Raportowanie
Kolejna ważna rzecz, czy masz raportowanie? Jeżeli nie masz raportowania, to jesteś ślepy. I jak sobie myślałem o tym punkcie, o raportowaniach, to nie chodzi o to, żeby ktoś miał informację, a co więcej, żeby osoba, która pracuje nad danym zadaniem, jak ktoś ma zrobić raport, powiedzieć, ile to trwa, ile kosztuje, ile spędziliśmy czasu na zadaniu, że komuś się uruchamia dodatkowe myślenie, o cholera, ja muszę się zatrzymać, pomyśleć, zobaczyć, czy w ogóle gdzieś, czy w ogóle jestem tam, gdzie powinienem być i przyjść w tą informacyjną poziom wyżej.
To powoduje, że zaczynają się u kogoś odpalać klapki i masz sporą szansę, że ktoś dojrzeje poziom wyżej. To tak samo, jak się działo u Ciebie, jak w pewnym momencie zauważyłeś, że OK, to ja jednak potrzebuję jakiegoś raportowania w tym obszarze. Ja wszystko wiedziałem, bo wszędzie byłem, to teraz muszę zacząć dostawać informacje i zastanawiasz się, jakich informacji potrzebujesz. Jeżeli te informacje, jakich Ty potrzebujesz, zaszczepisz do zespołu, który dla Ciebie pracuje, jest spora szansa, że połączycie to Twoje szerokie myślenie o firmie z tym, na czym ludzie powinni się skupić. Pytania, na które trzeba sobie odpowiedzieć, żeby przygotować raport, sprawiają, że pojawia się konkretna zmiana. Natomiast to znowu, to jest taki obszar, że jak dla mnie, nie zmusisz do raportowania, będę cierpiał. Dużo osób, przypuszczam, tak ma. Nie lubimy raportowania, bo trzeba się wyspowiadać. Natomiast to jest jedna z fajniejszych rzeczy, która sprawi, że skontrolujesz całość.
Czy możesz wziąć błędy i zmiany na siebie?
Idziemy dalej. Czy możesz wziąć błędy i zmiany na siebie? To znowu konkretna sytuacja, zmieniło się trochę w otoczeniu po wybuchu wojny na Ukrainie, że do tej pory, była dostępność materiałów w miarę płynna, to jeżeli klienci wprowadzali jakieś zmiany, ekipa mogła to brać na siebie. Ale w pewnym momencie okazało się, że ponieważ to nie jest tak, że masz dostępność wszystkich materiałów na bieżąco. Czas się przeciąga i ceny poszły w górę. Ty już nie możesz wpisać sobie pewnego buforu, że tam jakieś zmiany będą się działy. Oczywiście ten bufor zostaje, ale nie możesz wziąć na siebie każdej zmiany, która się pojawi ze strony klienta. I trzeba było przepracować proces podejścia do klienta. Jak wcześniej było tak, tak, oczywiście to zrobimy. Trzeba było nauczyć ekipę, OK, co robimy ze zmianami, że my je odpowiednio klasyfikujemy, podejmujemy decyzję świadomą, czy bierzemy zmiany na siebie, czy tą zmianę fakturujemy. Jednocześnie trzeba było popracować na poziomie tym przywódczym, żeby ludzie nauczyli się konfrontować z takimi sytuacjami, bo nigdy nie mieli takiej sytuacji w swoim życiu, bo relacja z klientem jest najważniejsza i to super działało. A w pewnym momencie okazało się, że warunki się zmieniły i trzeba zmienić trochę sposób podejścia, łączyć trochę więcej asertywności i ta sytuacja jest taka bardziej uniwersalna, nie musi dotyczyć tylko zmian, może dotyczyć całego procesu. Może dotyczyć tego, tak jak ja na początku bycia w firmie byłem dostępny bardzo, dla wszystkich, dla klientów i tak dalej. W pewnym momencie, jak przesuwasz się trochę dalej, musisz uruchomić swoją niedostępność, wyrywając się tematami, które są istotne, no to potrzebujesz przygotować ludzi do tego, żeby sobie z tym poradzili. Po pierwsze na poziomie świadomości, jakiegoś procesu, co robimy, później na poziomie swojej własnej osobowości wejścia w nowe, niekomfortowe sytuacje, do których ty na przykład jesteś przyzwyczajony.
I tutaj wchodząc tak bardziej na metapoziom, jeżeli coś się zmieniło w ramach organizacji tego, jak pracujesz, to tutaj poukładanie świadome tego procesu i to nawet w ramach podejścia projektowego, bo firma realizowała projekty dla klientów. To był element zarządzania zmianą, natomiast to jest taki punkt, o którym warto sobie pomyśleć, że jeżeli coś się zmieniło w otoczeniu, to pewnie zmieniły się procesy i zmiana tych procesów bez nazwania ich świadomie czasem się uda. Jak masz ogarnięty zespół, odpowiednich liderów i tak dalej to się to dzieje, ale w pewnym momencie ten zespół, który jest zarobiony może się to nie zadziać spontanicznie i warto by było o temu się przejrzeć.
Nowe osoby nie działają tak jak reszta w firmie
Kolejna rzecz, która się dzieje w firmie, która sprawia, że warto się przyjrzeć takiemu bardziej świadomemu podejściu do projektów, do procesów, to jeżeli ekipa rośnie i nowe osoby nie działają tak jak reszta w firmie. Wiele firm nie ma spisanych swoich regulaminów, ale może gdzieś tam są. Jest absolutne minimum. Natomiast wiesz, że jeżeli robisz coś w dany sposób, robisz to od dawna, to masz to już zaszyte w swoim DNA praktycznie. Ale zaczynasz zapraszać nowe osoby do zespołu i one nie działają tak jak reszta w firmie, a częściej nie rozumieją.
I tu można zywalać to na onboarding. Moim zdaniem, jak masz w miarę małą firmę, to ten proces onboardingu nigdy nie będzie tak doskonały, żeby nowa osoba weszła w temat, ale tych też, żeby działała w pewien określony sposób, tak jak działały poprzednie osoby w firmie, bo były świetne. Ty je przesuwasz na nowe stanowiska, ale zakładasz, że nowa osoba wypełni tamto miejsce. No i tutaj jest pułapka taka, że pojawi się nowa osoba z zewnątrz, która nie ma tego waszego wspólnego doświadczenia z kilku lat pracy i dużo rzeczy będzie nieoczywiste. Zostanie sama, będzie wymyślać sobie rzeczy po swojemu. To bardzo często nie jest dobre. Fajnie sobie przed taką zmianą poukładać, co robimy, jak robimy, dlaczego to się dzieje, czyli wyciągnąć z nieświadomej kompetencji człowieka do poziomu świadomej kompetencji rozpisania, jakie rzeczy są istotne i na których trzeba popracować. I tutaj ciekawostka.
Dla wielu osób to jest trudność, bo jak ty to zawsze robisz, to ty nawet nie jesteś w stanie powiedzieć, jak to robisz. To po prostu jest już zaszyte tak mocno w twój sposób działania, że wyciągnięcie do tego świadomości wymaga trochę energii. Tutaj się okazuje, że bardzo nasza ekipa i trenerzy są pomocni, żeby właśnie ponazywać te rzeczy, które są istotne, usystematyzować je. Nikt nie jest na to odporny. Ja też nie wiem, jak część rzeczy robię. Ja potrzebuję zespołu, który to ze mnie wydobędzie.
I teraz na przykład dużo lepiej działa to, że jak pierwszą ekipę trenerską wdrażałem w to, w jaki sposób prowadzić audyty, w jaki sposób prowadzić szkolenia, to teraz kolejne osoby są wdrażane już nie przeze mnie, tylko przez kogoś z trenerów, dlatego, że to będzie lepsze. Ponieważ ja prowadzę szkolenia od zawsze w pewien, konkretny sposób, trzeba było to wyciągnąć i ktoś inny musiał spisać dla mnie tę procedurę, a później przekazać to w dobry sposób, jak robić szkolenia, które opracował Mariusz, lepiej robi ktoś inny. Może brzmieć paradoksalnie, ale to jest absolutnie lepsze i jak najbardziej sensowne.
Im większa ta kompetencja, tym trudniejsza. Jak urosła Ci ekipa, warto sobie poukładać to w pewien proces, szczególnie jak prowadzisz firmę usługową, czyli za każdym razem to jest mini projekt dla klienta, to warto to poukładać. Łatwiej Ci będzie wdrożyć nową osobę, ona się nie będzie frustrować, jest większa szansa, że nie będzie wtopy.
Kolejna sytuacja, która się pojawia, gdy próbujesz wyskalować i się wysypało. To jest trochę większy poziom niż trochę wcześniej. Jak masz ekipę, która jest ze sobą zgrana, pracuje w taki sposób swój poukładany, jest wypracowany, wszystko śmiga, to masz poczucie, że dobra, możemy zawojować świat i zaczynasz brać coraz więcej na tą ekipę zleceń itd. Na początku to działa super, no bo przyjęcie zlecenia jest proste, ale później się okazuje, że jest pewien poziom wytrzymałości tej ekipy pod kątem ilości pracy i problemów do ogarnięcia. I teraz, jeżeli zrobisz to za szybko, to jest przykład jednej sytuacji u naszych klientów, to okazuje się, że dochodzi do wywrotki, bo ten zespół nie jest w stanie tego dźwignąć. Trzeba zrobić krok wstecz, wyciągnąć z tych ludzi sposób działania, poukładać go na nowo i dać szansę tym nowym osobom, które wchodzą, wejść w temat.
Bo sytuacja była taka, wchodził ktoś nowy, ale wchodził na ogromne tempo. No way, że sobie w ogóle poradzi. Inny sposób działania. Tym sposobem była frustracja, że ludzie nie mogli wyjść ze swojej pracy, nowe osoby nie mogły w ogóle wejść i nie dało się tego w ogóle wyskalować.
I teraz nie mówię tego po to, zatrzymaj się, rób to powoli, to jest zła strategia. Nie zatrzymuj się, działaj, tylko zrób to świadomie w taki sposób, żeby stopniowo zabierać odpowiedzialność i obciążenie z tych osób, które są najbardziej kumate. Przekładać to na pewne standardy i procedury, żeby nowe osoby były w stanie wejść, złapać o co chodzi i nadążyć za Formułą 1.
Kolejna sytuacja, która blokuje właścicieli. Jak masz taką sytuację, uznajesz, dobra, poradzimy sobie z tym. Rośnie nam biznes, ale ja zawsze sobie dawałem radę, mój czas jest tak prawie z gumy. Ja tam wszystko wcisnę, zawsze sobie radziłem, jedziemy. I nagle się okazuje, że twoje tematy utykają. Miałeś 100% sprawczości. Wszystko super funkcjonowało, wszystko działało, a okazuje się, że przestaje działać. Jest taki moment, w którym zaczynasz wpadać w taki dług czasowy, w którym nie zrobisz wszystkiego. I jednocześnie podejście na zasadzie ważny, nieważny, już nie działa, bo masz tylko ważne rzeczy. Trzeba się nauczyć, że robisz to kimś. Ja jestem w takiej sytuacji absolutnie, że jak wymyślam cokolwiek nowego, co mamy zrobić, to w tym momencie wiem, że muszę mieć kogoś, kto będzie kierownikiem projektu, bo inaczej to utknie.
Nie będę w stanie obmyśleć całości, bo mam dużo tematów na głowie, muszę przypilnować biznesu, potrzebuję tam kogoś, kto poprowadzi mnie, jako sponsora tego przedsięwzięcia, jak pomysłodawcę, do ostatecznego wyniku. Od pewnego momentu, i to jest dużo szybciej niż się wydaje i świadomość tego przychodzi później niż się wydaje, nie jesteś w stanie robić wszystkiego nowego samodzielnie i nie kreować nowych tematów samodzielnie. Nowe tematy od razu trzeba się ustawiać w roli sponsora. Dajesz osoby, dajesz kierunek, ale potrzebujesz kogoś, kto weźmie temat, poukłada go i poprowadzi do końca. Jak sobie policzysz wszystkie pomysły, które masz, tematy, które chcesz dowieźć, to akurat tak to będzie wyglądało. I tutaj dlaczego zarządzanie projektami? Bo to daje Ci pewną strukturę przekazywania Twoich myśli do realizacji, określenia, wizji. I 12 pytań powstało właśnie w ten sposób, żeby przekazać jak najbliżej, jak najdokładniej Twój pomysł do tego, żeby ktoś mógł to od Ciebie wziąć i dowieźć. No i to też się sprowadza do opcji, nie po to budowałem firmę, a żeby być jej niewolnikiem. Dużo osób, dużo przedsiębiorców wpada w taką pułapkę, że zaczyna coraz więcej robić. Myślałem, wow, część ludzi ma takie super rozwiązanie, że potrafi się szybko od tej firmy uwolnić. Później się okazywało, że ten fajnie sprzedawany system nie do końca tak działał, bo ktoś uwalniał się od firmy, popadając w alkoholizm, więc generalnie to rozwiało dużo moich złudzeń. Natomiast samo podejście, że nie chcesz być niewolnikiem firmy jest bardzo dobrym podejściem. Jeżeli będziesz dużo procesów budować na sobie, w oparciu o siebie, o swoją wiedzę i doświadczenie, ciężko będzie się z tego wyplątać. Na początku działalności, no to jest w miarę naturalne, zasobów mało, trzeba po prostu zapierdzielać, żeby nadrobić tą małą ilość zasobów twoim doświadczeniem. Ale w pewnym momencie trzeba zacząć oddawać tematy do zespołu, żeby to faktycznie był biznes, a nie katorga.
Znacie pewnie tą sytuację. I teraz znowu zaczynasz przekazywać pewne procesy, zaczynasz przekazywać projekty, zaczynasz oddawać odpowiedzialność za firmę i robisz to krok po kroku. Nie jestem obiektywny mówiąc towarzyszącymi projektami, ponieważ tego jest zawsze najwięcej w małych firmach, które się rozwijają, to połapanie sobie tej struktury, jak mówić o tym, co jest do zrobienia, jak delegować te zadania, jak później je monitorować jest świetnym nawykiem, który jeżeli nauczysz tego siebie i nauczysz swój zespół, sprawia, że zaczynacie się uwalniać od tematów, takich kurde, które są właśnie nienazwane, od tej nieświadomej kompetencji, od nieświadomego zaszycia ciebie w pewnych procesach w firmie.
Moja lekcja odnośnie uwalniania się z firmy, ja firmę budowałem na bazie mojego doświadczenia eksperckiego, dużego zaangażowania, bardziej zaczynając od samozatrudnienia, mniej w kierunku biznesu, bardziej mnie interesują tematy projektowe niż budowanie biznesu, dojrzewając do tego, że jednak fajnie, gdyby Cię interesowało budowanie biznesu, a nie tylko i wyłącznie praca, to jest dobry kierunek. To jest kwestia przekazywania pewnych tematów, nie chodzi o to, żeby się uwolnić całkiem od firmy i żeby się tym nie zajmować, bo to jest Twoje dziecko, Ty je tworzyłeś, Ty je tworzyłaś, budowałaś od zera, nie? Chcesz tam być, natomiast żeby nadążyć nad tym dzieckiem, które rośnie coraz bardziej, robi się takim trochę niesfornym nastolatkiem, no to warto robić u siebie dobre nawyki, które sprawiają, że nie zostajesz niewolnikiem nowego pomysłu, tylko faktycznie jesteś bardziej twórcą, a mniej tworzywem. I teraz jest taka sytuacja, na którą chciałbym, żebyście się zastanowili, pomyśleli, że właściciele bardzo rozwalają proces w dobrej wierze.
Trudno jest oddać coś, co budowaliście przez kilkanaście, kilkadziesiąt lat. Nie chcecie robić tego, nie chcecie całkiem też zmienić Waszej firmy w to, żeby ona Wam narzucała procesy, kontrolę i tak dalej. Siedzicie w raportach, nie robicie tej rzeczy, która Was w ogóle rozpędziła. Że, kurczę, poukładaliście tą firmę i macie poczucie, jakbyście sobie sami zbudowali korpo, nie w tą stronę. To nie tak zmierzamy, to w ogóle by było chore, dlatego prosto, praktycznie i przyjaźnie ma być. Natomiast mamy swoje ograniczenia jako ludzie, jako właściciele też.
Po co tworzyliście swoją firmę? Tyle lat, żeby tworzyć nowe rzeczy, które są fajne dla Was, a nie takie, które ktoś Wam gdzieś narzuca. U mnie się uruchamia autosabotażysta, jak firma zaczyna mnie wrzucać w fabrykę. No i wtedy jest spora szansa, że ten proces wywrócę, że dobra, dobra, umówiliśmy się, że nowe projekty robimy tak, ale ten projekt sobie zrobimy odrobinę inaczej. I zaczyna się to wszystko wypierdzielać i wywracać. I tutaj jest bardzo fajny element dojrzałości i pracy nad sobą, żeby tak układać te procesy, tak układać te projekty, żeby mieć miejsce na takie projekty R&D, rozwojowe, gdzie Ty popracujesz nad nowymi pomysłami, które Cię kręcą, ale nie rozwalać tej pracy, która przynosi kasę. Bardziej te powtarzalne tematy, którymi zajmuje się ktoś inny.
Ja na przykład mam taką i dużo właścicieli firm to są łowcy przygód. Mają taką sytuację, że okej, ja chcę robić nowe rzeczy, tamte stare, to już mnie nie interesują, jak ktoś się zajmie. No właśnie, dlatego zabawa polega na tym poukładać procesy, ponazywać, poukładać sobie te projekty we właściwy sposób i wyrobić swoje miejsce na projekty R&D i wypracować w sposób na pracę na tych nowych projektach, w taki sposób, żeby Ciebie to nie blokowało, a jednocześnie, żebyś nie utrudniał pracy tym, którzy zarabiają na to, żeby na te nowe pomysły było Ciebie i firmę stać.
To tyle z mojej strony. Mam nadzieję, że Wam się podobało. Dajcie znać czy się zgadzacie, czy się nie zgadzacie.
VIDEO