Zarządzanie projektami pod kontrolą? 5 języków zarządzania w jednej firmie i jak zbudować wspólne zrozumienie projektu

Pięć perspektyw – jeden zespół, różne światy

W jednej organizacji jest pięć różnych spojrzeń na to, co znaczy „kontrola” w kontekście pracy i projektu. Nic dziwnego, że o nieporozumienia nietrudno. Jak więc poradzić sobie z takimi wyzwaniami komunikacyjnymi w firmie? Jak zbudować wspólne zrozumienie projektu pomiędzy różnymi szczeblami i zespołami? Oto analiza pięciu „języków zarządzania” od zarządu po specjalistów – oraz wskazówki, jak je zbliżyć do jednego, wspólnego języka.

Bo choć pracujemy pod jednym dachem i mówimy tym samym językiem, często okazuje się, że postrzegamy rzeczywistość inaczej. Każda grupa w organizacji bywa niczym osobne plemię ze swoją kulturą, rytmem pracy i priorytetami.  Te różne perspektywy są naturalne i wynikają z odmiennych ról, zadań oraz horyzontów czasowych na poszczególnych szczeblach firmy. Problem zaczyna się wtedy, gdy zamiast współpracy pojawia się przekonanie: „moja perspektywa jest lepsza niż twoja”.

Zarząd: strategia i wizja ponad codziennością

Zarząd (w tym prezes firmy) patrzy na firmę z lotu ptaka. Jego priorytetem jest przetrwanie i rozwój biznesu w dłuższej perspektywie. Prezes musi myśleć o tym, co będzie za rok, pięć lat, a nawet dziesięć – tak, aby firma utrzymała się na rynku i prosperowała. Z tego powodu często wydaje się pracownikom „oderwany od rzeczywistości” bieżących zadań. I rzeczywiście, prezes nie żyje w rzeczywistości dnia dzisiejszego, tylko wybiega myślami w przyszłość, bo to jego rola – istnieć w przyszłości po to, żeby firma i zespół mogli tam dotrzeć.

Prezes nie będzie jednak zagłębiał się w szczegóły techniczne. Oczekuje syntetycznej informacji: czy zmierzamy we właściwym kierunku, czy mieścimy się w czasie i budżecie, czy nie pojawiają się żadne przykre niespodzianki. Dla zarządu „kontrola” projektu oznacza zatem pewność, że całość zmierza zgodnie z wizją i celami strategicznymi, a potencjalne problemy są szybko sygnalizowane, zanim urosną do rangi kryzysu.

Kontrola nie oznacza tu mikro zarządzania każdym zadaniem – raczej upewnienie się, że ustanowiony został odpowiedni mechanizm raportowania i nadzoru, który w porę wychwyci odstępstwa. Zarząd deleguje dużą część szczegółowej kontroli niżej, bo gdyby próbował sam zajmować się każdą drobnostką, to firma nigdy by nie ruszyła naprzód. Innymi słowy, dobre przywództwo polega na zaufaniu do menedżerów i kierowników projektów, przy jednoczesnym wymaganiu od nich, by najważniejsze kwestie były meldowane na bieżąco.

Sponsor projektu: odpowiedzialność za wynik i brak niespodzianek

Sponsor projektu to osoba na wysokim szczeblu (np. członek zarządu lub dyrektor), która formalnie powołuje projekt do życia i odpowiada za zapewnienie mu wsparcia organizacyjnego. Mówi: „Chcę, żebyście to zrealizowali”, przekazuje budżet, ustala ogólne cele i oczekuje rezultatów. Interesuje go ogólny obraz – czy prace postępują zgodnie z planem, czy projekt zmierza we właściwym kierunku, czy mieści się w założeniach czasowych i finansowych. Nie wnika przy tym w szczegółowe listy zadań ani techniczne perypetie zespołu.

Jednocześnie sponsor ponosi odpowiedzialność przed zarządem (lub właścicielami) za powodzenie projektu. Jeśli coś pójdzie źle, pytania trafią właśnie do niego. Dlatego wymaga od kierownika projektu rzetelnej komunikacji i uczciwości. Najgorsze, co można zrobić, to ukrywać problemy lub co gorsza – kłamać sponsorowi o stanie projektu. Sponsor woli trudną prawdę dziś, niż „niespodziankę” jutro. Zna realia projektowe i rozumie, że ryzyko jest wpisane w każde przedsięwzięcie, ale oczekuje, że zostanie o nim poinformowany zawczasu, by móc pomóc.

Co oznacza „kontrola projektu” dla sponsora? Przede wszystkim poczucie, że projekt jest dobrze zarządzany. Innymi słowy, kierownik ma panować nad sytuacją – na tyle, by umieć zreferować status w kilku zdaniach, zgłosić potrzebę decyzji lub wsparcia we właściwym momencie i nigdy nie dopuścić do tego, by problemy eksplodowały tuż przed metą. Efektywna komunikacja ze sponsorem jest tu kluczowa: konkretnie, na temat i z szacunkiem dla jego ograniczonego czasu. Gdy kierownik przychodzi przygotowany i mówi językiem korzyści biznesowych, sponsor odczuwa, że projekt jest w dobrych rękach.

Menedżer: efektywność i trzymanie się ograniczeń

Menedżerowie liniowi lub działowi (średniego szczebla) odpowiadają za bezpośrednie kierowanie zespołami pracowników. Ich codziennym celem jest efektywność operacyjna – dostarczenie wyników na czas, w ramach wyznaczonego budżetu i w oczekiwanej jakości. O ile specjalista skupia się na wykonaniu swojej pracy jak najlepiej, o tyle menedżer musi patrzeć, czy całość pracy zespołu zmierza do celu w sposób wydajny.

Taka rola wymaga pewnego stopnia formalności: planowania pracy, ustanawiania procesów, kontroli wykonania zadań. Menedżer często wprowadza procedury, raporty, narzędzia monitoringu postępów. Dla niego to naturalne narzędzia zapewnienia porządku i przewidywalności. Niestety, z perspektywy szeregowego specjalisty bywa to odbierane jako biurokracja albo przejaw braku zaufania. Emocje są zrozumiałe – nikt nie lubi być nadmiernie rozliczany – ale z punktu widzenia menedżera kontrola nie jest celem samym w sobie, tylko środkiem do utrzymania efektywności.

Dobry szef ufa swoim ludziom, ale także weryfikuje postępy, by w razie problemów pomóc lub skorygować kurs. W polskiej rzeczywistości funkcjonuje nieco ironiczne powiedzenie: „Kontrola to najwyższa forma zaufania”. Menedżerowie często je rozumieją na swój sposób – chcą ufać pracownikom, ale czują się w obowiązku kontrolować wyniki. Granica między zdrową kontrolą a mikrozarządzaniem bywa cienka. Jednak warto pamiętać, że w dobrze poukładanej firmie mechanizmy kontroli służą jasności oczekiwań i wsparciu pracowników, a nie karaniu ich czy czepianiu się dla zasady.

Kierownik projektu: łączenie światów i trzymanie wszystkiego w ryzach

Kierownik projektu (project manager) stoi na styku świata biznesu i świata zespołu wykonawczego. Aby dowieźć projekt, musi biegle operować dwoma „językami”: językiem interesów biznesowych (w rozmowie ze sponsorem i zarządem) oraz językiem zadań i rozwiązań (w rozmowie z zespołem technicznym). Rola ta bywa porównywana do tłumacza i dyrygenta jednocześnie. Z jednej strony kierownik projektu tłumaczy oczekiwania biznesu na konkretne działania dla zespołu, z drugiej – raportuje postępy prac w górę, streszczając złożone kwestie techniczne na potrzeby decydentów.

Nic dziwnego, że kierownicy projektów często czują się rozdwojeni. Komunikacja w górę bywa piętą achillesową wielu projektów – kierownicy (często wywodzący się z ekspertów technicznych) mówią do zarządu zbyt szczegółowo, z perspektywy specjalisty, przez co nie trafiają do odbiorcy. Tymczasem dobry kierownik projektu potrafi opowiedzieć historię projektu: jaki problem rozwiązujemy, jakie korzyści przyniesiemy firmie, w jakim jesteśmy miejscu, czego potrzebujemy. Z drugiej strony kierownik musi zadbać o płynną komunikację w dół – tak, by zespół rozumiał, co i dlaczego robimy, oraz czuł się współodpowiedzialny za sukces. Tu pojawia się aspekt „kontroli” na co dzień: planowanie prac, monitorowanie zadań, regularne spotkania statusowe. Dobrą praktyką jest choćby daily stand-up – codzienna krótka odprawa zespołu, podczas której każdy mówi, co zrobił, co planuje i czy napotkał trudności.

Dla kierownika projektu kontrola to więc coś pozytywnego: synonim świadomego zarządzania. Obejmuje zarówno kontrolę harmonogramu i zakresu (czy trzymamy się planu), jak i kontrolę ryzyk (czy potencjalne zagrożenia są pod kontrolą) oraz kontrolę komunikacji (czy wszyscy interesariusze wiedzą, co powinni wiedzieć). Nie jest to kontrola dla kontroli – celem jest dostarczenie projektu z sukcesem. Kierownik musi balansować między zbytnim luzem a przesadną restrykcją.

Specjalista: jakość pracy i potrzeba zaufania

Na samym dole (choć wcale nie najmniej ważni) są specjaliści – wykonawcy konkretnych zadań w projekcie. To programiści, inżynierowie, analitycy, marketingowcy – wszyscy, którzy własną pracą tworzą produkt lub usługę. Specjaliści mają zwykle nastawienie na jakość: zależy im, by ich część pracy była wykonana jak najlepiej. Są ekspertami w swoich dziedzinach i często dumni ze swoich kompetencji. Myślą o pracy w perspektywie dni lub najbliższego tygodnia – interesuje ich przede wszystkim bieżące zadanie na dziś, jutro, ewentualnie plan na najbliższy sprint.

Warto jednak, by specjaliści spojrzeli na szerszy obraz i zrozumieli, dlaczego kontrola jest potrzebna. W pracy zespołowej nikt nie działa w próżni – osiągamy wyniki wspólnie, więc musimy się komunikować i wzajemnie rozliczać. Kontrola w sensie pytania o postępy kolegi czy raportowania własnych zadań to nie zamach na wolność, tylko element współpracy.

Dla specjalisty „kontrola” będzie akceptowalna, jeśli nie oznacza wchodzenia mu na głowę na każdym kroku, lecz stanowi wsparcie i klarowność. Regularne spotkania statusowe mogą mu nawet pomóc, bo zyskuje szansę zgłoszenia problemów, które blokują pracę – bez obawy, że wyjdzie na niekompetentnego. Z kolei jasne ustalenia co do celów (co dokładnie mam dostarczyć) i kryteriów jakości to też forma kontroli, która działa na korzyść specjalisty: wie, czego się od niego oczekuje. Większość ekspertów chce być dobrze oceniana – a to oznacza potrzebę jasnych kryteriów tej oceny. Wspólna kontrola jakości (przeglądy kodu, testy, audyty) może więc być sprzymierzeńcem specjalisty, o ile jest nastawiona na rozwój i doskonalenie, a nie szukanie winnych.

Jak zbudować wspólne zrozumienie projektu?

Skoro w jednej firmie współistnieje aż pięć różnych „języków” zarządzania, sukces zależy od tego, czy uda się wypracować wspólny język, spójne oczekiwania i efektywną komunikację pomiędzy wszystkimi rolami. To zadanie niełatwe, ale możliwe. Wymaga świadomego wysiłku zarówno ze strony kadry zarządzającej, jak i pracowników.

• Po pierwsze: uznanie i akceptacja różnic. Należy zacząć od uświadomienia sobie, że ludzie „myślą inaczej, działają inaczej” w zależności od roli. Inżynierowie, handlowcy, menedżerowie, prezesi – każdy ma inne filtry percepcji. Zamiast wartościować („oni na górze są oderwani”, „ci na dole nic nie rozumieją”), lepiej przyjąć to jako fakt.
• Po drugie: wizyta w „obcym plemieniu”. Dobrym sposobem na zbudowanie mostów jest poznanie pracy innych działów lub ról. Jeśli masz okazję popracować przez chwilę w innym dziale lub ściślej z kimś z innej funkcji – zrób to. Gdy zobaczysz na własne oczy, z jaką presją mierzy się handlowiec pod koniec miesiąca, przestaniesz dziwić się jego stresowi. Niestety, w praktyce ludzie rzadko mają czas i okazję do takich rotacji – każdy ma nadmiar własnej roboty. Dlatego warto przynajmniej zadbać o międzydziałową komunikację: organizować wspólne warsztaty, spotkania integrujące różne zespoły projektowe, retrospektywy po zakończeniu projektu z udziałem wszystkich szczebli. To pomaga zdjąć klapki z oczu i zobaczyć projekt całościowo.
• Po trzecie: wspólny język pojęć i metod pracy. Aby naprawdę się zrozumieć, trzeba mieć wspólną terminologię. Często w firmach brakuje zgody co do tak podstawowych spraw, jak definicja „projektu” czy rola „sponsora”. Wprowadzenie takich standardów nie musi oznaczać biurokracji – chodzi o minimum niezbędnej struktury, dopasowanej do wielkości firmy. Dzięki temu zamiast chaosu terminologicznego mamy jasność: gdy kierownik prosi o raport ryzyka, wszyscy rozumieją, co ma zawierać, a gdy sponsor mówi o „dostarczeniu wartości biznesowej”, zespół rozumie, co dla firmy jest wartością.
• Po czwarte: otwarta komunikacja i feedback. Fundamentem wspólnego zrozumienia jest atmosfera zaufania i otwartości. Firma, w której ludzie boją się mówić prawdę o problemach, nigdy nie będzie w pełni pod kontrolą – problemy i tak będą, tylko wychodzą na jaw za późno. Dlatego tak ważne jest promowanie kultury „żadnych głupich pytań” i mówienia wprost o ryzykach. Gdy pracownicy czują, że mogą zgłosić problem bez ataku na ich osobę, chętniej to zrobią – a kierownictwo zyska czas na reakcję. Podobnie feedback w drugą stronę: jeśli zarząd umożliwia pracownikom szczery głos (np. poprzez anonimowe ankiety czy spotkania AMA – Ask Me Anything), może dowiedzieć się o narastających napięciach zanim one wybuchną.
• Po piąte: zaufanie, które nie wyklucza kontroli. Paradoksalnie, najlepsze rezultaty daje kultura, w której jest duże zaufanie i zdrowa kontrola. Brzmi sprzecznie? A jednak – chodzi o to, by ludzie ufali sobie nawzajem co do intencji i kompetencji, ale jednocześnie mieli przejrzystość działań dzięki pewnym mechanizmom kontrolnym. Hasło „ufaj i kontroluj” dobrze oddaje tę równowagę. Najważniejsze, by wszyscy rozumieli cel: działamy razem, by projekt się udał. Kontrola nie służy szukaniu winnych, tylko upewnieniu się, że zmierzamy do mety właściwą drogą.

Zobacz jak można poprawić komunikację i decyzyjność by zakończyć biurokracje w firmie.

Wspólny sukces – jeden język zamiast pięciu

Czy da się sprawić, by w firmie zniknęła wieża Babel i żeby każdy projekt faktycznie był „pod kontrolą” w oczach wszystkich zainteresowanych?

Praktyka pokazuje, że tak – choć to proces, który wymaga wysiłku. Na koniec dnia wszyscy grają do jednej bramki. Taki stan to ideał, do którego warto dążyć. W realnym świecie zawsze będą tarcia i różnice zdań – ale mając świadomość odmiennych „języków” i potrzeb poszczególnych ról, można te różnice przekuć na siłę. Zobacz więcej o komunikacji w projekcie https://leadership-center.pl/blog/komunikacja-w-zarzadzaniu-projektami/.

W firmie, gdzie uda się zbudować wspólne zrozumienie projektu, słowo „kontrola” przestaje kojarzyć się negatywnie. Zamiast tego oznacza po prostu, że wszyscy wiedzą, co robić i dokąd zmierzają – razem.